龍湖集團CEO邵明曉：商業(yè)地產談模式為時尚早

“無論在北美還是歐洲的成熟市場，購物中心都是隨著鐵路、高速公路等大交通出現(xiàn)以后誕生的，那個時代產生的業(yè)態(tài)，它叫模式。（中國的商業(yè)地產）開始找到了一些方法和門路，但是談模式還早。”近日，龍湖集團CEO邵明曉在接受21世紀經濟報道采訪時說。

自2000年成立商業(yè)地產部至今，龍湖的商業(yè)板塊已經運營20年。如今，在龍湖集團的四大業(yè)務航道中，商業(yè)板塊為龍湖集團帶來超過10%的利潤貢獻，成為住宅之外的第二大業(yè)務貢獻點。

目前，龍湖持有商業(yè)地產項目98個。2020年上半年，龍湖商業(yè)實現(xiàn)租金收入26億元，同比增長近三成。在某機構評選的“2019中國商業(yè)地產排名TOP100”中，龍湖商業(yè)排名第五。

邵明曉將龍湖商業(yè)的發(fā)展分為兩個階段：第一個10年是積累經驗，打磨團隊；從2011年開始，做出戰(zhàn)略性的規(guī)劃，將商業(yè)地產作為一個主航道業(yè)務運營至今。

與傳統(tǒng)住宅業(yè)務不同，商業(yè)地產的運營細致繁瑣、占用現(xiàn)金流，且有著較長的投資回報周期。在相當長的時間內，需要住宅業(yè)務“反哺”。對于一家綜合類開發(fā)商而言，如何在公司的整體發(fā)展框架內，把握商業(yè)地產的發(fā)展節(jié)奏，并最終實現(xiàn)現(xiàn)金流的正向循環(huán)，是一項重要考驗。

盡管成績斐然，邵明曉仍然對龍湖商業(yè)有著清醒的認識。他認為，除自身能力外，商業(yè)地產的發(fā)展還與大的經濟環(huán)境息息相關。雖然與“模式”仍有距離，但在新型城鎮(zhèn)化帶來的各種機遇下，商業(yè)地產的發(fā)展空間十分巨大。

兩個“十年”

龍湖運營的第一個商業(yè)地產項目為重慶觀音橋的北城天街，項目前身為一家客車廠，建筑面積約為14萬平方米。2001年拿下該地塊時，龍湖還只是一家總部位于重慶的地方性房企，年銷售額不足50億。

據(jù)悉，剛拿下這一項目時，重慶的很多同行都不看好。因為項目會占用大量現(xiàn)金流，有同行甚至認為，這一個項目甚至有可能把龍湖拖垮。

當時龍湖缺乏運營商業(yè)地產的經驗，在項目招商時，曾嘗試過注入各種業(yè)態(tài)。“最早開出來的時候就是‘填鋪’，反正什么都往里填，包括做早餐的。第一波先填滿，然后慢慢再調整。”邵明曉說。

到2005年，北城天街的運營漸趨成熟。當年，項目被重慶市民投票評為“重慶八大地標”之一，龍湖運營商業(yè)地產的信心也大大增強。邵明曉認為，該項目給龍湖的“持有商業(yè)”戰(zhàn)略奠定了非常好的基石。

到2010年，龍湖有6個商業(yè)地產項目進入運營狀態(tài)。當時，龍湖商業(yè)已形成了3條產品線：天街、星悅薈、家悅薈。其中，天街成為后來的主品牌。

邵明曉表示，前一個十年是積累經驗、打磨團隊的過程。“最寶貴的是在龍湖還那么小的時候，敢于去做持有型商業(yè)，而且運轉得很好。”

2011年，已經實施全國化布局的龍湖，銷售規(guī)模達到383億元，在國內房企中排名第八。當時恰逢樓市的快速增長期，龍湖面臨一個重要的戰(zhàn)略選擇：單純做住宅開發(fā)，沖擊規(guī)模，還是增加一個賽道，在住宅和商業(yè)兩方面同時發(fā)力？

當時業(yè)界的共識是，商業(yè)運營會占用大量資金，并可能拖累住宅業(yè)務規(guī)模的增長。但如果運營得當，商業(yè)運營也可以貢獻長期穩(wěn)定的現(xiàn)金流，并在一定程度上對沖住宅市場周期性波動的風險。

在經過內部討論后，龍湖最終選擇后者。但作為平衡，公司提出一個原則，將銷售回款的10%作為上限，投入商業(yè)地產開發(fā)。這一“鐵律”沿用至今。

龍湖集團副總裁、商業(yè)地產總經理李楠表示，在第二個十年，龍湖商業(yè)的頭部效應越來越明顯，對資源、人才、合作伙伴的吸附能力也在強化。“我們現(xiàn)在已經是在一個快速增長的跑道上了。”

李楠表示，目前龍湖商業(yè)的在手項目有98個，到今年年底將超過100個。2020年，龍湖商業(yè)有望實現(xiàn)60億的租金收入目標。

三條“要點”

經過20年的運營，龍湖商業(yè)形成了自身的套路和打法。邵明曉向21世紀經濟報道總結了龍湖商業(yè)的三條運營要點：低資本成本、能力圈、基本功。

“低資本成本是做商業(yè)地產的一個前提條件，因為它（商業(yè)地產）本質上是個資本成本的游戲。”邵明曉表示，當資金成本高于5%時，是很難實現(xiàn)運營回報的。

他指出，“能力圈”意味著要做團隊能力范圍之內的事情，要擴展能力圈，構建強大的團隊是關鍵。而“基本功”是指精益求精地把“行活”做好，也是實現(xiàn)項目落地的最后一步。“沒有什么訣竅，全是苦活累活。”

據(jù)悉，龍湖商業(yè)從拿地到開業(yè)的平均周期為36個月，最快在30到32個月。在具體操作中，既有模塊化的要求，又會兼顧各種實際因素。其中，自2003年開始探索以來，以地鐵公共交通為導向TOD項目開發(fā)，成為龍湖商業(yè)的特長。截至2020年6月底，龍湖持有TOD項目65個。

在業(yè)內，龍湖商業(yè)被稱為“重資產+精細化運營”的典型。既不同于萬達代表的高周轉，又與凱德的基金模式有明顯差異。龍湖的運營模式雖然占用資金量大，復制速度有限，但有利于品質管控，獲得的收益也較為豐厚。

但邵明曉不認為龍湖商業(yè)已形成自己的模式。

他認為，綜合國外成熟市場的發(fā)展來看，購物中心是隨著鐵路、高速公路等大交通出現(xiàn)以后誕生的業(yè)態(tài)，基于這種大背景，商業(yè)地產才可稱為“模式”。目前來看，中國尚未發(fā)展到這一階段，龍湖商業(yè)也只是找到了一些“路徑和方法”，而沒有形成“模式”。

但他表示，在中國，這一領域前景廣闊。隨著新型城鎮(zhèn)化的推進，城市群將逐漸崛起，城市交通、城際交通等網格化的交通軌道逐漸完善，加上產業(yè)升級和社交方式改變帶來的消費機會，“尤其是國內大循環(huán)和外循環(huán)互補所帶來的大的消費機會”，才有可能使中國商業(yè)地產形成“模式”。

從中觀的角度，服務業(yè)的崛起、制造業(yè)產業(yè)鏈的重整、科技創(chuàng)新的升級，也會給商業(yè)地產帶來新的運營思路。“這是下一個10年龍湖要走的路，那時候可能會稱為模式，但今天還談不上。”

邵明曉說，正是基于此，龍湖對C2（商業(yè)運營）主航道更加堅定。集團有更大的信心加大投入，但也會堅守10%銷售回款的“紅線”。

對于未來十年的具體增長目標，邵明曉重申，仍是每年30%的租金增長。

李楠表示，除了在一級市場拿地外，未來商業(yè)地產的機會還存在于存量資產的收購，包括存量商業(yè)和舊改領域，但龍湖在選擇項目時會著重看財務模型能否行得通。至于輕資產的輸出，現(xiàn)階段還不是龍湖考慮的重點。

對于龍湖商業(yè)的上市預期，邵明曉表示，在相當長一段時間里，“沒有這個需要”。他強調，上市主要解決的是資金、管理層激勵、新的資本平臺等問題，但對于龍湖商業(yè)來說，這些問題都不是當務之急。