服裝業回歸買手制前路坎坷

　　在連卡佛加速內地擴張的同時，NOVO時尚百貨、知名品牌I.T和CPU、泰國零售業巨頭尚泰旗下精品百貨ZEN等買手制零售商也紛紛在北京、上海、杭州等城市加快了開店腳步。有專家表示，盡管買手制商場接二連三地開店或許會對內地商業目前普遍采取的聯營扣點購銷模式帶來沖擊，但要想成為市場主流還任重道遠。

　　在撤離上海6年之后，曾因 “買手制”在香港風靡的連卡佛百貨將重啟內地擴張版圖：從今年開始，其將在上海、北京、成都連開三家全新的連鎖門店。

　　近日，有報道稱，上海淮海路時代廣場已開始重新裝修。據悉，此番修整是為了迎接一位貴賓，而這位貴客正是連卡佛。記者了解到，重回淮海路時代廣場，連卡佛的營業面積將從6年前的2000平米擴大至近20000平米。同時，上海時代廣場門店將成為連卡佛在內地的旗艦店。

　　連卡佛的“退與進”

　　作為“時尚教母”，連卡佛在香港的地位不容小覷，這也與其的“買手制”有很大關系。連卡佛的經營模式在于每年都會由專業買手在全球搜羅設計師產品，在店鋪中進行分類、整理后出售。連卡佛設置中央買手機構，為各個店面提供服務。同時，各門店主管會參與中央買手機構的采購過程。在這種模式下，百貨店內的陳列并非以品牌為單位，而是以不同風格進行陳列。

　　2000年，有160年歷史的香港老牌高檔百貨連卡佛入駐上海，2002年北上哈爾濱，2004年南下杭州建店。然而，2006年前后，連卡佛卻相繼關閉了這三家門店。

　　2007年，在內地經歷了一輪對于“買手模式”的質疑之后，連卡佛最終未舍得放棄內地龐大的市場，選擇落戶北京金融街購物中心。連卡佛內部人士透露，北京金融街購物中心店每年的業績都超出預期，這一門店屬于連卡佛全資直營，門店規模雖然龐大，但也沒有攤薄利潤，這種贏利能力在內地非常罕見。

　　據悉，連卡佛百貨的背景是香港船王包玉剛家族，該家族旗下的九龍倉集團為連卡佛鋪開內地市場提供了強有力的支持，上海淮海路時代廣場的物業就屬于九龍倉集團旗下。“內地市場的消費潛力，令連卡佛不會輕易放棄。”上述百貨人士告訴記者，“連卡佛內地擴張更多的是向投資者有一個交代。”

　　對于連卡佛當年的撤退，有業內人士認為，其在內地關閉的3家門店所采取的均是特許經營模式，而并非連卡佛全資直營的方式。因此，其關閉的最終原因在于特許經營模式導致業績不佳，業內爭議的買手制問題應該并不是其關閉的主要原因。

　　另外，專家分析，此前連卡佛敗走內地的最大問題就在于其選購的商品過于超前。“連卡佛的主要品牌都是歐洲二三線的品牌，這類品牌屬于小眾品牌，在內地知曉率非常低。”上述百貨業人士指出，但此類品牌的售價卻類似于奢侈品。“目前內地消費市場仍屬于LOGO階段，過于低調的歐洲二三線品牌并不符合內地大眾消費的趨勢。”另外，會選購連卡佛銷售的二三線品牌的消費群體，“往往有能力在歐洲以及香港購買，二三線的品牌在香港以及歐洲的價格遠遠低于連卡佛在內地的售價。”

　　“買手制”的悄然走俏

　　值得一提的是，在連卡佛加速內地擴張的同時，NOVO時尚百貨、知名品牌I.T和CPU、泰國零售業巨頭尚泰旗下精品百貨ZEN等買手制零售商也紛紛在北京、上海、杭州等城市加快了開店腳步。

　　其實，在零售業相對發達的美國和日本，百貨店主要的經營模式是買手制，這使商場的稅前利潤大多超過35%，最低也在25%左右。而目前國內百貨商場主要采取聯營的商業模式，由代理商負責經營，商場收取租金。

　　不過，聯營模式在降低商家風險的同時，由于代理商的話語權不斷加大，再加上愈演愈烈的價格戰，導致商場的利潤率進一步攤薄。資深業內專家金玉華認為，贏利水平下滑，使不少采取聯營模式的百貨店陷入發展困境。

　　如果買手團隊和供應商渠道掌握得好，在商品的差異性上會有很好的體現，消費者會感覺更有特色。但買手制需要商場自己對商品的銷路負責，銷售不暢的商品無法退回給進貨廠商，經營風險較大，讓大家遲疑不前。

　　也有專家表示，盡管買手制商場接二連三地開店或許能掀起國內商業模式的一次革命，但買手模式要想成為市場的主流還任重道遠。不僅如此，買手制需要對商品的銷路負責，銷售不暢的商品無法退回廠商，這需要商場擁有一批眼光準，了解市場、消費者的“買手”。相比于其他管理人才，“買手”仍是內地零售業的稀缺工種。

　　當然，除了對人才要求苛刻外，買手制商場還需要較強的資金實力和連鎖規模。據一家買手制商場的高管介紹，該商場花費巨資購買了大型體育品牌的生產線，為其提供專供商品，但巨大的貨源需要較多的賣場進行消化。這或許是幾年前敗走內地市場的連卡佛目前醞釀大規模擴張的重要原因。

　　事實上，“對于中國的百貨業來說，在過去的20多年中，采取聯營扣點購銷模式的占行業的80%以上。”北京王府井百貨集團股份有限公司董事長鄭萬河表示。

　　“近兩年來，隨著各類成本的不斷提高，商場為保證毛利率不得不抬高進場費和扣點，推高的成本轉嫁到消費者頭上，推高了商品的價格。”上海百聯集團股份有限公司總經理李國定表示：“以服裝為例，有個‘1×8’的規則，1塊錢的成本，到了零售端就變成了8元。”高企的零售價格又無形中影響了消費者的購買欲。負面的影響相互傳遞，直至傷害到百貨企業本身。

　　據了解，除聯營扣點模式之外，百貨業還有兩大購銷模式，第一種是買斷制的經銷模式，百貨商擁有貨品所有權，靠購銷差價賺錢;第二種是代銷，百貨商不擁有貨品所有權，僅提供銷售平臺收取代銷費。

　　有業內人士認為，“聯營扣點”不僅讓商家經營能力減弱，同時利潤空間也不斷遭到擠壓。因此，未來百貨業將向經銷自營制度轉變，提高企業集約化管理和采購，培養買手隊伍。 

{page_break}

　　恢復“買手制”并不容易

　　資深零售專家丁利國在談到國內百貨業未來發展時表示，“建立國際頂級品牌的直通車式集成店，做成買手制的精品百貨或體驗式的購物中心，以消費者熟悉的大品牌來帶動非知名品牌，這是中國百貨今后值得探索的新路。”可見，對于買手制專家似乎寄予厚望。而在記者看來，“買手制”的再次回歸或許跟目前內地百貨業發展同質化現象嚴重密切相關。

　　據了解，改革開放初期，由于商品種類匱乏，百貨公司都采取買手制，即自主采購經營各類商品。但是，隨著大賣場的興起，百貨業開始走品牌化，買手制走向沒落。

　　“有人提出，我們就是要取消進場費，我們要恢復買手制。”北京工商大學教授洪濤認為，這是不了解百貨業現階段的基本情況。過去只有幾千種上萬種商品，可供選擇的品牌較少，消費者對品牌的認知度不高，百貨公司的職能僅僅是組貨的作用，買手制問題不大。但現在有幾萬種商品，幾十萬種商品，哪些好賣?哪些會滯銷?很難判斷，買手制的風險要大得多。

　　北京不少商場也表示，買手制需要有專門的買手，還要有大量的資金，因為會產生庫存。基于人才、資金等方面的因素，買手制很難成為潮流。

　　實際上，當初買手制被取代，就是因為“聯營扣點”模式，百貨店幾乎沒有風險。首都經貿大學教授陳立平認為，“聯營扣點”是一種食利型模式，實際上就意味著零售業自營能力的喪失。在這種模式下，零售業最根本的差異化，也就是商品的差異化隨之喪失了。

　　據統計，在美國、歐洲等地區，瑪莎百貨等采取自營的百貨，其綜合毛利率能達到40%以上。而在國內，北京等一線城市百貨公司的毛利率已下降到20%左右。

　　當前，一批資金雄厚的國際化外資零售企業都在實行集中采購，有的甚至已經實現全球聯采。

　　有業內人士認為，百貨業探索集中采購模式、提高自營商品比例是大勢所趨。本土零售企業要想在家門口與國際零售巨頭抗衡，甚至尋求全球化發展，就必須跨出這一步。

　　雖然越來越多的百貨企業意識到自營業務的諸多好處，也開始了自營業務拓展計劃，但實際上，當企業準備開展自營業務時，卻不知從何下手。不少企業經過初步分析，匆匆選個項目就開展起來，結果大多運營得不理想，甚至面臨著發展的瓶頸。

　　對此，有業內人士表示，品牌聯營模式長期占據我國百貨業態的主流贏利模式，一般比例都占到百貨店總銷售額的80%以上。因為聯營模式的長期存在，百貨商店在自營商品的經營能力上已經退化，缺少相應的人才和機制準備。

　　“盡管從聯營模式到自營模式，這條道路很困難，但一定要走。”李國定認為，回歸到自營模式是對百貨業現實的一種呼喚。

　　事實上，目前中國百貨行業幾大巨頭中，比如百聯、王府井、銀泰、金鷹等已經開始謀求新的自營探索。“對于百聯股份而言，我們東方商廈的歐洲精品皮具館，都是自己總代理、總經銷，還有每年舉辦的法國商品周、意大利商品周，這些節日營銷的商品都是百聯自己的買手團隊到原產地直接采購的，與其他商場的商品形成了差異化。”李國定表示，未來將繼續加大自營商品的比例。

　　相關 “買手制”的困惑

　　相對于百貨業的遲緩，服裝行業引入“買手制”的速度要快得多。記者在采訪中了解到，目前的服裝品牌主要分為兩類，一類是設計師品牌，即其產品風格特點具有強烈的設計師元素和內涵，一般會成為時尚的領導者。還有一類就是“買手制”品牌，即隨著時尚趨勢和市場需求來推出自己的款式，如ZARA、H&M、GAP、MANGO以及近幾年來一直在國內市場上大紅大紫的女裝品牌ONLY、艾格等。

　　近兩年，北京街頭已經出現了許多ZARA、H&M等買手制服裝品牌的專賣店，它們大都在幾千平方米左右。中國百貨商業協會一位負責人說，買手制的商場單體規模普遍比較小。“因為如果是自己賣貨的話，人手是有限的，不可能買到像現在聯營扣點制商場中這樣的貨品規模，否則人手的增多會導致管理成本過分增大。”事實上，在國外，百貨店未必規模很大，但里面的東西獨一無二，要么是自有品牌，要么是買斷經營，再或者就是從世界各個角落搜羅來的精品。

　　不過，專家分析，國外買手制在中國內地難以較快發展的原因首先是中國的市場太大。中國市場的規模巨大，所以跨區域采購很容易失敗，尤其是要了解各個區域的氣候、消費特性等等，這是一個很冗長的過程。同時，商品的生命周期短。國內零售行業資金的流動很容易在很短的時間內集中到某些賺錢的商品，使得很少有好的商品生命周期超過3年而不被山寨商品所沖擊，所以除了特定的受知識產權保護的商品之外，大眾商品極易被仿冒和受到沖擊。

　　此外，零售商業本身的商品管理體制有缺陷。專家表示，國內百貨零售業喜歡采取聯營制，所以極少有像日系商品那樣的管理體制，而恰好這樣的商品管理體制是自營采購的基礎，沒有建立這樣的機制就不可能有好的買手制度。最后，也是最重要的原因還是人才的匱乏。專家認為，正如之前所講買手的培養不是一朝一夕能夠培養出來的，但企業面臨的問題是培養一個好的買手很快會被挖角，企業會進入不斷培養人才不斷流失人才的一個怪圈。這是國內買手制度不能進步的一個重要原因。