中國服裝行業(yè)現(xiàn)狀之男裝企業(yè)現(xiàn)狀

　　中國男裝企業(yè)目前面臨三大難題：

　　一、消費觀念增強(qiáng)，需求差異增大。從國際男裝消費的演變中我們可以看到，收入經(jīng)濟(jì)的提升會相應(yīng)改變消費者的消費需求，中國的消費市場同樣也存在著三階段消費變革，然而這種變革的時間不再是以1個或2個時代為基準(zhǔn)，隨著各類信息媒體的發(fā)展，中國消費者與國際間的消費趨勢在明顯趨于拉近，中國男裝領(lǐng)域的消費演變從起始到高峰及至衰退僅僅經(jīng)歷了15年的時間。在更多的消費者追求個性化、時尚化的著裝訴求，在生活、工作多樣化的今天，以西裝為代表的商務(wù)類服裝，已經(jīng)不再是精英人群的特有標(biāo)志。而對于中國男裝企業(yè)動輒十幾萬、幾十萬件的生產(chǎn)規(guī)模，又怎會形成個性與需求的消費呢。

　　二、研發(fā)基礎(chǔ)薄弱，創(chuàng)新能力欠缺。從中國男裝產(chǎn)業(yè)的各個發(fā)展期中我們可以看到，中國的男裝生產(chǎn)企業(yè)可以統(tǒng)稱為生產(chǎn)規(guī)模型企業(yè)，擁有強(qiáng)大的生產(chǎn)優(yōu)勢。然而，在需求多樣化的消費市場中，中國男裝企業(yè)卻極其缺乏研發(fā)能力，包括：高極面料的研發(fā)能力、新型服裝款式的創(chuàng)新能力、制做工藝的開發(fā)能力以及品牌升級的提升能力。究其根本，一方面是中國男裝企業(yè)不敢做。在對消費市場把握無力的前提下，規(guī)模型的生產(chǎn)只會帶來規(guī)模型的成本負(fù)擔(dān);另一方面，是中國企業(yè)不愿做。中國的消費市場很龐大，雖然在一級市場或高級消費市場不能夠獲得利益，但還能夠在二級、三級市場中占有主導(dǎo)地位。欠缺的創(chuàng)新能力與進(jìn)取意識是阻礙中國男裝企業(yè)發(fā)展的攔路石。

　　三、管理資源單一，渠道合作欠佳。中國男裝生產(chǎn)的前五強(qiáng)，基本上都擁有自己獨立的產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈。例如雅戈爾，從前期的面料生產(chǎn)到后期的服裝加工、貨品物流至最后的產(chǎn)品銷售，擁有完整而全面的供應(yīng)鏈體系，投股、參股、自有的企業(yè)達(dá)到了幾十家。因此，在這種規(guī)模型的經(jīng)營模式之下自然會產(chǎn)生內(nèi)部管理資源的單一和渠道合作匱乏的現(xiàn)象。在擁有了強(qiáng)大的企業(yè)規(guī)模之后，也相應(yīng)地帶來了經(jīng)營風(fēng)險的提高。國際服裝品牌的發(fā)展歷史告訴我們：只有善于利用合作伙伴的資源與資金，通過多方資源的融合與利用才能夠使企業(yè)把握經(jīng)營方向。所以，缺乏有效的資源管理，無法促成優(yōu)勢渠道合作是中國男裝企業(yè)的壓腳石。

　　男裝發(fā)展N種選擇

　　因此，中國男裝企業(yè)的未來發(fā)展，既不是短時期內(nèi)可以解決的問題，也不會無可救藥、就此消亡。品牌化的發(fā)展將是中國男裝產(chǎn)業(yè)發(fā)展的良好選擇，但卻不是唯一的。在找到發(fā)展的結(jié)點之后，接下來是應(yīng)該選擇何種方法去進(jìn)行改變，幾個案例值得我們?nèi)⒖肌?/p>

　　雅戈爾模式——品牌的規(guī)模經(jīng)營。如果說杉杉的經(jīng)營模式是“放”，那么雅戈爾的經(jīng)營模式便是“收”。它將各渠道資源完全歸于集中，包括原營銷網(wǎng)絡(luò)中的專營店所有權(quán)，在舊的產(chǎn)品體系中，加強(qiáng)縱向產(chǎn)品線的開發(fā)，形成品牌的縱深效應(yīng)。在面對高檔消費階層選擇“金色雅戈爾”，而大眾消費層則繼續(xù)沿用雅戈爾品牌的境況時，品牌能夠適應(yīng)不同消費階層，并在經(jīng)營形式上推出自有的規(guī)模型經(jīng)營模式，以企業(yè)及品牌的實力規(guī)模達(dá)成積少成多的經(jīng)營格局。這樣一來不僅能夠提高信息與管理的執(zhí)行力，而且能夠在資本市場中獲得較高的收益。

　　七匹狼模式——品牌的深入經(jīng)營。七匹狼10年的品牌化發(fā)展，從初期的“中國夾克之王”到新世紀(jì)的價值型品牌，完成了一個企業(yè)從產(chǎn)品經(jīng)營到品牌化經(jīng)營的道路。七匹狼通過對品牌的打造形成了以品牌資源為核心，品牌產(chǎn)品多樣性的經(jīng)營模式。其領(lǐng)域涉及到煙、酒、家紡、配飾等各個產(chǎn)品體系，使品牌的價值實現(xiàn)最大化的應(yīng)用。另一方面，七匹狼在品牌文化塑造方面也成為了中國男裝品牌的楷模。通過對狼文化的解讀，使品牌的文化與生活，工作中的角色個性進(jìn)行融合，最終形成了品牌附加值的提升，也是專一品牌化資源經(jīng)營的代表。

　　夏蒙模式——品牌與加工的契合經(jīng)營。夏蒙是老牌的西裝加工生產(chǎn)企業(yè)，在走過了一條不太成功的品牌化經(jīng)營之路后，再次回到了加工生產(chǎn)之中。然而，這種返回不是不進(jìn)則退的表現(xiàn)，而是通過資源合作、品牌合作的方式達(dá)成的。夏蒙與杰尼亞的合作，是一種各取所需、雙贏互惠的結(jié)果。夏蒙也通過這種與國際頂級男裝品牌的合作，一方面使企業(yè)的資源得到最大化的利用，將原有生產(chǎn)不足的加工線轉(zhuǎn)化為經(jīng)營利潤;另一方面，通過與國際品牌的合作獲取對方的經(jīng)營協(xié)助。例如產(chǎn)品營銷渠道的合作，產(chǎn)品制作與加工工藝的提升，品牌管理與市場經(jīng)營經(jīng)驗的交流。夏蒙模式是一種發(fā)揮舊有生產(chǎn)資源，提升后續(xù)品牌化發(fā)展的成功之路。

　　當(dāng)然，中國男裝的發(fā)展不僅僅是幾個企業(yè)的成功與失敗所能夠決定的，也不是企業(yè)能夠通過自主改變而能夠達(dá)成的。當(dāng)中國走出了消費匱乏時期，這種改變則是社會發(fā)展的產(chǎn)物，也是企業(yè)面臨產(chǎn)業(yè)升級，提高生存價值度的一種表現(xiàn)。

　　在走過了15年的發(fā)展之后，中國男裝產(chǎn)業(yè)該何去何從，更多的要看我們中國男裝企業(yè)能夠?qū)ψ陨碚J(rèn)識有多深，對消費市場的把握有多大，對未來的期望值與信心值有多高。