紅豆集團總裁周海江：中國民企要進入世界500強要找準“突破點”

　　46歲的周海江如同一位經驗豐富的一級飛行員，同時攜著蘇商特有的儒雅之氣，如今駕駛著紅豆集團這架四引擎的戰斗機，急速而平穩地向前。

　　這位紅豆集團黨委書記、總裁，同時也是中國民營企業家中少有的中國共產黨“十八大”正式代表，某種意義上，他是蘇南經濟和鄉鎮企業黨建獲得肯定的印記。

　　從剛進入紅豆集團就引入競爭機制，到廠長、經理、科長的制度選人;從上世紀90年代初的股份制改造，到2000年伊始在上交所上市;從2007年投資柬埔寨，到進駐生物醫藥領域建設紅豆杉全球最大培育基地。外界觀察到的是一路颶風式的擴張。

　　“下面還會再拓展其它領域的業務嗎?”坐在我們對面的周海江明確的說：“不會了，這四個行業足夠我們干一輩子了。”

　　這就是他一貫總結的相對多元化道路。在北京的秋日接受本報專訪時，他又將其做了更廣闊的引申：“中國民營企業要進入世界500強，我覺得勝算不多，唯一的突破就是在點上的，而不是面上。”他所選擇的“爆破點”也已確定。

　　這位從讀書始便將“競爭”視為自己生命的企業領袖，很清楚自己選擇的道路有多艱難，目標有多艱巨。隨后他立刻說，紅豆集團的產業都處在競爭性的過剩的行業，必須要不斷競爭才能提高內部的能力，才能在對外的競爭中取勝。

　　“最大的成功是抓住了方針政策”

　　記者：在紅豆24年的發展歷程中，你參與了19年。公司從全國最大的針織制衣企業發展到服裝系列化，再到成功實現多元化，之后是一連串成功的資本運作。每次發展的節點是什么?

　　周海江：上世紀八十年代(1988年)我們抓住了改革開放之后鄉鎮企業蓬勃發展的機遇。當時紅豆聘請了13個上海老師傅，讓紅豆的產品技術大幅提升。我們研發出“護士衫”并申報了專利，找了中央電視臺的播音員穿上拍了照，放在全國商場里，風靡一時，市場一下子打開了。

　　九十年代初(1992年)我們抓住了“南巡講話”的機遇。1991年完成了一億的年銷售，但在感覺到喜悅的同時也感受到了弊端。企業在發展初期沒有實力但很靈活，等到大了開始有決策遲緩、貫徹太慢的弊端。于是1992年借南巡講話的機遇，在組織關系上我們創辦了母子公司制。把大廠劃分開，小的公司方面發揮靈活優勢對市場，大的集團方面發揮規模優勢對外。1993年紅豆實現了產權上的股份制，并建立負責人效益考核責任制。比較形象地說，這一系列過程后，“蘿卜頭變成了大蒜頭”，企業發展不是大而空，而是每一瓤都有個新東西。

　　然后我們抓住了2000年資本市場開放的機遇，在2001年1月8號實現了上市。經歷了高潮低潮，對企業發展是有好處的。2007年國家鼓勵走出去，我們投資了柬埔寨創辦了占地11.13平方公里的經濟合作開發區。新世紀(11.85,0.27,2.33%)我們又抓住了科學發展觀的政策，在生態產業的領域發展了“紅豆杉”。

　　記者：最困難的時候是什么?

　　周海江：是1998年和1999年兩年。那時外有東南亞金融危機，當地又發生了“鄧斌集資案”， 很多銀行開始回籠資金，無錫的很多企業就這個時候倒下去了。那輪中很多企業通過主動或被動破產來討債，但紅豆沒有一分錢的欠息。

　　1998年我父親參加全國人大會議，身上帶了一份清單，他一邊開著會一邊看哪些錢又到期要還賬。當時壓力非常大，我們采取的辦法是“瘦身”，應收款要立即回，原來利潤高些我們可以賒賬，現在利潤薄一些但要求現款提貨，同時清了庫存。“瘦身”策略也沿用到了現在。

　　記者：1993年你提出實施股份制改造，使紅豆成為無錫所有鄉鎮企業中第一個實行股份制的公司，當時的改革過程中遇到哪些阻礙，是如何克服的?

　　周海江：紅豆的股份制改革是一件很大的事情。

　　1992年我去到寧波同行的一個企業，他告訴我說正在忙著改制，浙江的這些企業這方面走得前一些，但江蘇這邊產生了企業家和官員的博弈。企業家希望改制，但政府官員覺得在面上大家要說得過去。于是江蘇很多鄉鎮企業開始等待，在等待的過程中出現了資本的轉移，很多人在家里再辦一個或者多個同樣的廠，一批鄉鎮企業就這樣慢慢死掉。

　　我們沒有糾結于資產，也沒有停止改革，我們在1993年提出“所有的資產通通歸政府”。但是我們的干部搞“增量擴股”，原來資產是一個億，而增大的部分都是紅豆的干部出。好處就是沒有矛盾，人與人、企業與政府都理順了，并且贏得了時間，避免了一家兩制，也沒有破壞以專業化分工為基礎的現代化大生產。紅豆現在有800個股東，每到年底可以擴股可以入股。

　　紅豆的股份制改革，是中華文化博大精深的體現，中華文化是中庸、漸變，而不是突變。

　　記者：一路走來都成功的原因，你認為最主要歸結于什么?

　　周海江：我認為黨的方針政策是民營企業最大的機遇。我們走大道，不要走小道。

　　民營企業要處理好“官商關系”，不是與官的關系，而是與政府的關系。良好的政企關系就是企業按照國家的方針政策去做了，才是好的關系，這絕不是私下的關系。每一輪我們都抓住了發展機遇。

　　全面引入競爭機制

　　記者：除了抓住了國家的政策機遇，你自己性格中有什么助力成功的因素?

　　周海江：我是一個很有競爭意識

　　的人。從小到大我一直是班長，小學到初中我都考班上第一名，高中時轉過一次學，剛到新學校一下子掉到了十幾名，但等到畢業我又考了第一。在22歲那年辭掉大學老師進企業，因為我不怕面對不同的競爭。那時大學畢業生就是國家干部，我很多同學都留在高校和機關，看上去我是選了一條最不保險的路，現在幾十年下來看，我覺得我是最保險的，能力是最保險的飯碗。

　　在能力的形成過程中，還要善于競爭。我認為一個人要超過另一個人，最好的辦法是學習對手，并且結合自身長項。不怕落后，就怕不學習。貶低對方是不可取的，當全世界只有兩個人競爭時，這樣做可能取勝，但違背了道德。實際上是，競爭者不可能只有兩個，所以要不斷學習、互相學習。

　　一個人也好，一個企業也好，你要敢競爭，并且在競爭中不斷長大不斷進步。有多長時間沒有感覺到競爭的壓力了，就是有多長時間沒有成長和進步了。

　　記者：據我們所知，你也把這種敢于競爭、善于競爭的特點引入到集團管理中。具體談談這基于何種考慮又是怎么推行的?

　　周海江：對于企業管理上的競爭理念最早要追溯到我在深圳大學的學習經歷。有一天我的一個同學來問我，愿不愿意去他的荔枝園工作，說他是經理了，這個對我刺激很大。那時是1985年，深圳大學當時就有很多勤工儉學機會都是競爭上崗，學生都很有活力，而在八十年代這種方式內地是沒有的。

　　所以我從1988年進入這個企業就建立的競爭機制確實是個典型特色。紅豆那時還叫港下針織廠，本來只有一個二十人左右的銷售科，我做的第一件事就是把這個科室一分為二。然后隨著我管理范圍的擴大，我就一直推動這個理念，襯衫和西服都分成了一廠二廠，供應商招標過程每次選擇至少兩家，不讓他壟斷。再之后，所有的職位也是競爭上崗。我認為，市場經濟的特征就是競爭，否則就沒有了市場經濟。

　　記者：制度選人也是競爭機制的一個體現吧?

　　周海江：對，我們要求所有的廠長、經理、科長都競爭上崗，同時在投票時我不投票。如果22000名紅豆人都在琢磨和領導的關系，企業必敗無疑，只有考慮業績才能讓企業向上。職位是通過制度還是關系取得的，是衡量企業是不是現代企業制度的標準。{page_break}

　　民企怎樣突破自身瓶頸

　　記者：集團目前形成服裝、機車輪胎、生物制藥、房地產四輪齊動的發展格局。不同的領域，需要搭建不同的團隊，進行不同的管理方法，建立不同的企業文化。這樣的布局作為領導者如何管控呢?

　　周海江：我們走的是相對多元化道路。比如在輪胎領域我只做長途運輸的專業輪胎，在醫藥領域我只做腫瘤醫藥也就是紅豆杉的延伸。我們采取的策略是集團相對多元化，下面的公司高度專業化，這種專業化指的是在人才和產品上。

　　進入什么領域是相對于你擁有的資源而定的，如果所擁有的資源只能支撐一個產業，就不要再去做第二個。紅豆現在突出這四塊，再壓縮就難了，但也不會再進入新的行業，這四個行業足夠我們干一輩子。

　　我認為“隔行如隔山”但“隔行不隔理”，經營管理方法根據行業特點可以變通，而道理本身是相通的。實際上紅豆正在逐步向控股集團演變，但現在還在演變的過程之中。下面每個產業都是自己的產業公司在經營。人才培養等各方面還是集團來管，但營銷是獨立的。

　　中國民營企業要進入世界500強，我覺得勝算不多，唯一的突破就是在點上的，而不是面上。

　　記者：民營企業的發展在目前的市場環境中仍然有著諸多受限因素，你有這樣的感覺嗎?民營經濟的發展還需要哪些大環境和自身的改進?

　　周海江：我認為民營企業還是有著“夾縫生存”的無奈，賦稅過重限制了民營企業的不斷擴大，最受限的一點體現在用于投資的資金上。我認為利潤部分如果用于再投資，全部退稅都可以，這些錢應當拿去購買更先進的裝備不斷發展生產力。

　　美國等國開始回歸實體經濟了，下一輪我們要跟國外的實體經濟去比，如果他們更先進的話，我們可能就被淘汰了。之前有德國企業來紅豆參觀，說中國有全球最好的裝備，而之前的十年二十年里中國的生產裝備都超過日本，所以經濟才能壯大。要鼓勵老百姓、民間資本不斷投資先進的裝備，通過技術改造讓設備更新，同時能夠吸引和留住好的人才。

　　從公司自身來說，我們要突破瓶頸：主要體現在勞動力成本越來越高、土地越來越少和環境資源的容量不容樂觀。所以勞動力方面我們要轉型，通過外包整合社會資源，注重研發和連鎖專賣，通過大企業的轉型也可以帶動小企業。土地方面，蘇南已找不到土地了，我們就去柬埔寨，并雇傭當地工人，紅豆地產也會用。資源方面，污染的我們都關掉了，比如電池、梭織的印染，用來發展紅豆杉。

　　所有的企業都有瓶頸，要不斷突破自身的瓶頸。