拉夏貝爾：供應鏈管理或成為攔路虎

　　截至2015年12月，包括UNIQLO、H&M、ZARA和C&A在內的四大國際快時尚品牌在國內的開店總數已升至1 000家。其中一線城市的店鋪數量占比雖然在下降，但二三線城市店鋪擴張的發展速度明顯加快。

　　歷年來，拉夏貝爾在二三線城市營收超過80%，并呈現營收貢獻占比逐年加大、一線城市反之減少的現象。實際上，多年來良好的業績表現，與其早期布局二三線城市網點密不可分。

　　隨著中國Shopping Mall發展逐步成熟，拉夏貝爾店鋪也逐漸成為了其中的主角，大型集合店的開設也讓其獲得充足的盈利和發展空間。

　　在渠道布局方面，隨著更多國際快時尚品牌不斷下沉布局二三線城市，未來競爭更加激烈。而且由于拉夏貝爾的多品牌策略，規模化開設直營網點，必然會造成規模化的庫存。同時，隨著勞動力成本、租金水平的不斷上升，無論是生產還是終端銷售，都是拉夏貝爾不得不面對的問題。

　　但是不能否認，拉夏貝爾的成績，是因為其捕捉到中國快時尚產業的剛剛崛起，并追隨中國Shopping Mall的發展迅速開設大型的集合店。產品加速迭代，并通過并購突破“互聯網+”，從而在打通現金流、信息流、物流的同時，實現了線上線下的信息化系統融合。

　　盡管拉夏貝爾獲得了一些成績，但是在生產外包，供應鏈管理仍備受質疑。拉夏貝爾認為自己應該做附加值高的事情。因此，生產采取了外包形式，與國內幾百家成衣供應商形成了契約關系，并在全國建有三處區域倉庫及物流中心。

　　對多品牌、快時尚、全直營的拉夏貝爾而言，這就更需要投入大量資源。在產品開發、供應鏈管理、倉儲配送、零售管理等多個業務環節建立專業化的管理信息系統，外包產品的款式、品類及數量也要求更加復雜多樣。

　　而且作為大眾時尚休閑服裝的拉夏貝爾的消費群體，其消費習慣正要求企業具備快速反應的能力。外包的模式能否有效協調復雜的供應鏈體系，使其及時、準確、充足地提供各類產品，避免因產品質量問題、交貨期延遲等不利因素影響零售終端的銷售情況……整個供應鏈管理體系都將會成為拉夏貝爾下一個巨大的挑戰。

　　也許，創始人邢加興在創立拉夏貝爾的第一天，并沒有想到今天的拉夏貝爾在中國服裝行業的地位。但今天來看，拉夏貝爾的成功并不是偶然，而是整體戰略和商業模式以及關鍵管理機制設計的成功。