運動品牌觀察：再問安踏

    實力雄厚的國際品牌NIKE、ADIDAS、PUMA、REEBOK、CONVERSE、KAPPA及國內領導者李寧在高端市場呼風喚雨，眾多本土運動品牌特步、雙星、匹克、喬丹、德爾惠、361°、愛樂等等也不甘成為三流品牌，奮起直追…… 　　2007年7月10日安踏在香港聯交所掛牌上市，獲得183倍的超額認購，募集資金約31.68億港元。不久，安踏體育首席運營官賴世賢在福建當地一份發行量頗大的《海峽都市報》專訪中“樂觀”表示，“去年安踏實現凈利潤約1.47億元，今年預計凈利潤將增至3.8億元，2008年則將突破6億元。”這其實并不是一件容易的事情。 　　用什么來支撐安踏的股價？ 　　從孔令輝到CBA，從單純的鞋產品發展到系列體育用品，做體育營銷，到贊助專業運動隊，安踏確實是一直在領先，它們支持了安踏這幾來的持續增長，才有安踏今日之輝煌。但是那都是過去，如果安踏念念不忘這些曾經的“領先”，還沉迷于這些領先的報到及自己的回憶，就會迷失了接下來的路，對于安踏更為重要的、有意義的是接下來如何領先！　　事實上，安踏成為一支持續的績優股的難度是相當大的。支撐股價及收益的主要是，安踏公司的持續盈利能力。而現在的體育用品行業（運動用品市場）的競爭正處于白熱化狀態，眾多的資源聚集在這一行業，大家只能獲取平均利潤，這是經濟學的基本原理。當然，行業的領跑者安踏可以憑借其領先優勢獲得遠遠高于行業的平均利潤。那么這對于安踏的要求就是持續領跑中國的體育用品市場。 　　不當的巨額資金使用方向 　　安踏的招股書表明：在此次募資的31億港元中，只有2.5億港元是用于擴大生產規模，而剩下的大部分資金將用于品牌推廣和擴大營銷網絡。品牌的運作與堅實的渠道是成就安踏今日輝煌的兩大利器，安踏還是太沉迷于以往的成功經驗。對于品牌推廣而言，安踏品牌在當今國內絕對屬于強勢品牌，當然品牌需要維護與適當提升，以保持品牌的新鮮與忠誠度，這并不需要巨額的資金投入。2001年到2004左右，安踏公司基本形成了覆蓋全國（縣）市級城市以上的專賣網絡，達到了在行業里最大覆蓋率的專賣覆蓋；2007年安踏旗下已擁有37家經銷商及4000多家門店，安踏還將把巨額的資金用于擴大營銷網絡？這不得不讓人懷疑安踏的資金使用策略。不可否認，安踏出于加強銷售渠道的控制力，回購了不少營銷網絡，再加上更進一步完善、充實其銷售網絡，“擴大營銷網絡”的確還需要不少資金的投入。筆者的疑慮是，安踏是否把相當的資金用于一線城市的營銷網絡。事實上截止2005年年底，安踏就已經把40%的終端控制在手里，安踏是否有必要進一步提高控制的份額？ 　　2001年李寧公司聘請外部咨詢公司調查調查得出：李寧公司管理層定位的目標消費者是14-28歲之間，學生為主，大中城市，喜愛運動，崇尚新潮時尚和國際化的流行趨勢；真正購買李寧牌體育用品的核心消費者的年齡在18到45歲之間，居住在二級城市，中等收入，非“體育用品的重度消費者”。財務出身的李寧CEO張志勇發現，李寧在一線城市的銷售總是上不去，而對于品牌不太敏感的二線城市，銷售額一直不錯。明確自身定位于中檔的安踏，在一線城市諸如上海、廣州、北京這些城市的資金投入能否有效果？對于安踏品牌的發展，進入這些城市是遲早要完成的事情，只是在不適當的時候，能否把大筆的資金往里面投？如果安踏用募集到的巨額資金投入于二三線城市甚至是縣級、經濟發展不錯的鎮級的銷售網絡，并根據實際銷售情況不斷對銷售網點進行拓展，同時淘汰效益不良的網點，不斷進行優化，扎根、鞏固非一線城市的終端，相信對于安踏的持續盈利很有意義。 　　那么安踏此次募集的巨額資金，用于何處更為妥當？并購。　　 　　如果宏碁沒有并購德州儀器的PC業務，聯想沒有并購IBM的PC業務，這兩家來自中國的電腦廠商不可能在今天的電腦行業坐上第四和第三的位置。對于制造業，太需要規模來支撐了。安踏已然領會通過資本市場來利用外部資金來做大自己，至少“擴大營銷網絡”就體現了這個目的。然而安踏還是寄希望于自身的自然增長，這對于處于“混戰期”的體育用品行業，安踏要考慮的似乎是，迅速并購擴大產能，消滅競爭對手。對于想與李寧甚至耐克、阿迪同臺競技的安踏，他太需要這個“規模”了，而且是在短時間里，又恰好手頭上有充足的資金。安踏此次募集的資金有2.5億港元用于投資擴大產能，對于處于晉江這樣一塊世界級生產基地，安踏的選擇似乎并不明智。手里握有強勢品牌、巨額資金還有讓人相信的美好前景，來實現對晉江當地企業的合作、并購并非難事。這樣既可以適當消除不必要的競爭，不在固定資產上重復投入，增強實力、擴大規模。然而安踏呢？　　當年孔令輝的“意外”，讓安踏“朦朧”之間就成長起來，然而安踏并不希望也在“朦朧”的狀態下拓展國際市場。這雖然一方面體現了安踏的理智，但是也表現了安踏對于國際市場拓展過于保守。一位記者在對安踏的采訪中，安踏總裁丁志忠的一個觀點對他觸動很大。丁強調，安踏之所以沒有大規模地進入國際市場，主要原因并不是不重視國際市場，也不是不想進入國際市場，而是沒有形成能夠進行復制的國際化營銷模式。 　　能夠進行復制的國際化營銷模式？ 　　而筆者認為，安踏更重要的是利用巨額資金的部分用于鞏固、精耕國內市場的同時，部分用于快速進行國際化深度嘗試（事實上安踏已開始在亞洲范圍內進行嘗試），憑借其價格優勢及穩定的產品質量，迅速開拓國際市場。憑借國際市場銷量的快速增長來支撐安踏未來幾年甚至是十幾年的股價。國內市場的增長，還有不小上升空間，但是安踏要開始為08年之后的利好局面結束開始做些準備了。一如當年，如果丁先生初中畢業了不是直接去北京賣鞋，而是去學習零售開拓之道，再來操作，是否還有今日之安踏？無法意料。但是前者已然達到了丁先生想要的，這里并非否認某些東西的重要性。 　　被動的經營理念 　　今年8月，《經濟觀察報》在安踏上市后不久，就安踏公司可能進行的戰略調整、提升品牌，調整營銷策略和產品創新以保持其領先地位等相關問題，采訪了安踏的首席運營官賴世賢和品牌管理中心總監徐陽。報紙對于采訪的定性是“決策即使不會左右安踏的命運，但也無疑會有非常重要的影響。”上市之后，面對競爭對手，戰略有什么變化？對于這個問題，賴世賢表示，國外品牌定位于比較高端的消費群體，安踏定位在中端、中等收入的年輕群體。賴世賢表示，安踏在這個細分市場具有比較強的競爭優勢，且認為這個群體的需求增長會是最大的，那么只要這個細分市場增長，安踏就會在競爭中領先。 　　賴先生太樂觀了。從某種意義上說，其表述并不存在任何問題，只是行業領導者或競爭對手在經營的策略并不會在那里等待好處——中端細分市場的增長會是最大的，盡讓安踏得去。安踏在盡力培養的中端市場，其實也是在幫助那些跨國品牌培養他們的潛在消費者。下面從兩個方面可以來說明，安踏的這種“等待”的被動經營理念——安踏已經在中端市場等待會增長很大的消費者。一方面，中國經濟幾年之內將持續發展，麥肯錫預測，到2010年，4000萬家庭的年收入將超過4.8萬元人民幣（6000美元），經購買力平價調整后相當于2.4萬美元，足以達到美國的中產階級水平。那么原本中端的那些消費者對于運動鞋很熟悉，由于他們（或家庭）購買能力的提升必然向品牌的更高級作出選擇，那么必然脫離原先的處于中端的安踏。為什么那些原先安踏的消費者會改變選擇，這里不僅僅是購買力提升單方面的原因。在采訪中，安踏品牌總監徐陽談到一件有趣的事。消費者存了很多錢去買一雙耐克或是阿迪，在球場上穿的最多的還是安踏，可能跟女友約會的時候才會穿耐克。為什么？身價的象征。國人對于國際品牌具有天然的“仰視”心理，這要改變，不是不可能，至少短期內不可能。另一方面國際品牌的調查機構并非無所作為，他們也早預測到中端這個細分市場會增長很快，他們在定價時就有意識地把價格范圍由高端拉伸成“中高端—高端”，意圖很簡單，使得這個擴大的價格范圍盡可能“搶奪”那些原本處于中端的消費者。如果賴先生認為，耐克的產品都是幾千多塊錢的籃球鞋，那就太遠離真實的市場了。上述兩個方面的共同作用，如果安踏仍只是淡定地坐在中端細分市場，那么股價可能就要下跌了。 　　在營銷方面，洋品牌作的是酷或者時尚的概念，可能不僅僅影響到高端的群體，可能也影響到安踏的中端群體，這種影響又是長期的，安踏面對這種情況怎么辦？對于這個問題的回答，筆者對于安踏的經營有些疑慮了。賴世賢是這樣表示的，“即使它的推廣策略會影響到這些中端的人群，但它沒有適合這一群體的產品系列，也是沒有辦法獲得這個市場的。（可能確實會有一些影響，但不是每個人都會受到影響就真的去消費幾千多塊錢的籃球鞋，中國離這個現實還是蠻遠的。）” 　　賴世賢的“淡定”來自于“它沒有適合這一群體的產品系列，也是沒有辦法獲得這個市場的”。從2004年開始外資移動電話品牌開始全面介入中低端細分市場，它們通過渠道、價格的下沉，全面擊敗國產品牌，除了后起之秀聯想的手機業務。讀者可以去看看今年國內專業手機運營商代表波導的年報，可以大致去了解一下這幾年來國產移動電話的生存狀況。可以用這四個字來形容，全線潰敗。是的，耐克曾經推出200元左右的針對中低端細分市場受挫的事實，但是憑借其實力，它可以隨時重頭再來。它的失誤只是源于對這個行業對于品牌太過敏感的忽視而造成的。賴世賢先生在其它采訪中表示，如果安踏公司有推出高端品牌，應該不會用“安踏”。耐克的失誤就在于沒有用一個全新品牌來銷售它的中低端產品。如果耐克或阿迪卷土重來，啟用新品牌于定位中低端市場產品，憑借其強大的研發、渠道、資金實力，在短期之內再造一個中檔知名品牌與安踏、特步、德爾惠等相抗衡，并非難事。當然，這還是下策。如今的晉江眾多運動品牌不是紛紛對上市熱情高漲，而耐克等若通過收購他們的股權，在研發、營銷、資金、渠道、管理上分別給予支持，后果不好想象。當然它們也可以通過直接參股、合作、合資等來扶持一些中端品牌，來對抗安踏