運(yùn)動(dòng)品牌觀察：再問安踏

    實(shí)力雄厚的國(guó)際品牌NIKE、ADIDAS、PUMA、REEBOK、CONVERSE、KAPPA及國(guó)內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)者李寧在高端市場(chǎng)呼風(fēng)喚雨，眾多本土運(yùn)動(dòng)品牌特步、雙星、匹克、喬丹、德爾惠、361°、愛樂等等也不甘成為三流品牌，奮起直追…… 　　2007年7月10日安踏在香港聯(lián)交所掛牌上市，獲得183倍的超額認(rèn)購，募集資金約31.68億港元。不久，安踏體育首席運(yùn)營(yíng)官賴世賢在福建當(dāng)?shù)匾环莅l(fā)行量頗大的《海峽都市報(bào)》專訪中“樂觀”表示，“去年安踏實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)約1.47億元，今年預(yù)計(jì)凈利潤(rùn)將增至3.8億元，2008年則將突破6億元。”這其實(shí)并不是一件容易的事情。 　　用什么來支撐安踏的股價(jià)？ 　　從孔令輝到CBA，從單純的鞋產(chǎn)品發(fā)展到系列體育用品，做體育營(yíng)銷，到贊助專業(yè)運(yùn)動(dòng)隊(duì)，安踏確實(shí)是一直在領(lǐng)先，它們支持了安踏這幾來的持續(xù)增長(zhǎng)，才有安踏今日之輝煌。但是那都是過去，如果安踏念念不忘這些曾經(jīng)的“領(lǐng)先”，還沉迷于這些領(lǐng)先的報(bào)到及自己的回憶，就會(huì)迷失了接下來的路，對(duì)于安踏更為重要的、有意義的是接下來如何領(lǐng)先！　　事實(shí)上，安踏成為一支持續(xù)的績(jī)優(yōu)股的難度是相當(dāng)大的。支撐股價(jià)及收益的主要是，安踏公司的持續(xù)盈利能力。而現(xiàn)在的體育用品行業(yè)（運(yùn)動(dòng)用品市場(chǎng)）的競(jìng)爭(zhēng)正處于白熱化狀態(tài)，眾多的資源聚集在這一行業(yè)，大家只能獲取平均利潤(rùn)，這是經(jīng)濟(jì)學(xué)的基本原理。當(dāng)然，行業(yè)的領(lǐng)跑者安踏可以憑借其領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)獲得遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于行業(yè)的平均利潤(rùn)。那么這對(duì)于安踏的要求就是持續(xù)領(lǐng)跑中國(guó)的體育用品市場(chǎng)。 　　不當(dāng)?shù)木揞~資金使用方向 　　安踏的招股書表明：在此次募資的31億港元中，只有2.5億港元是用于擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，而剩下的大部分資金將用于品牌推廣和擴(kuò)大營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。品牌的運(yùn)作與堅(jiān)實(shí)的渠道是成就安踏今日輝煌的兩大利器，安踏還是太沉迷于以往的成功經(jīng)驗(yàn)。對(duì)于品牌推廣而言，安踏品牌在當(dāng)今國(guó)內(nèi)絕對(duì)屬于強(qiáng)勢(shì)品牌，當(dāng)然品牌需要維護(hù)與適當(dāng)提升，以保持品牌的新鮮與忠誠(chéng)度，這并不需要巨額的資金投入。2001年到2004左右，安踏公司基本形成了覆蓋全國(guó)（縣）市級(jí)城市以上的專賣網(wǎng)絡(luò)，達(dá)到了在行業(yè)里最大覆蓋率的專賣覆蓋；2007年安踏旗下已擁有37家經(jīng)銷商及4000多家門店，安踏還將把巨額的資金用于擴(kuò)大營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)？這不得不讓人懷疑安踏的資金使用策略。不可否認(rèn)，安踏出于加強(qiáng)銷售渠道的控制力，回購了不少營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，再加上更進(jìn)一步完善、充實(shí)其銷售網(wǎng)絡(luò)，“擴(kuò)大營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)”的確還需要不少資金的投入。筆者的疑慮是，安踏是否把相當(dāng)?shù)馁Y金用于一線城市的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。事實(shí)上截止2005年年底，安踏就已經(jīng)把40%的終端控制在手里，安踏是否有必要進(jìn)一步提高控制的份額？ 　　2001年李寧公司聘請(qǐng)外部咨詢公司調(diào)查調(diào)查得出：李寧公司管理層定位的目標(biāo)消費(fèi)者是14-28歲之間，學(xué)生為主，大中城市，喜愛運(yùn)動(dòng)，崇尚新潮時(shí)尚和國(guó)際化的流行趨勢(shì)；真正購買李寧牌體育用品的核心消費(fèi)者的年齡在18到45歲之間，居住在二級(jí)城市，中等收入，非“體育用品的重度消費(fèi)者”。財(cái)務(wù)出身的李寧CEO張志勇發(fā)現(xiàn)，李寧在一線城市的銷售總是上不去，而對(duì)于品牌不太敏感的二線城市，銷售額一直不錯(cuò)。明確自身定位于中檔的安踏，在一線城市諸如上海、廣州、北京這些城市的資金投入能否有效果？對(duì)于安踏品牌的發(fā)展，進(jìn)入這些城市是遲早要完成的事情，只是在不適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，能否把大筆的資金往里面投？如果安踏用募集到的巨額資金投入于二三線城市甚至是縣級(jí)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展不錯(cuò)的鎮(zhèn)級(jí)的銷售網(wǎng)絡(luò)，并根據(jù)實(shí)際銷售情況不斷對(duì)銷售網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行拓展，同時(shí)淘汰效益不良的網(wǎng)點(diǎn)，不斷進(jìn)行優(yōu)化，扎根、鞏固非一線城市的終端，相信對(duì)于安踏的持續(xù)盈利很有意義。 　　那么安踏此次募集的巨額資金，用于何處更為妥當(dāng)？并購。　　 　　如果宏碁沒有并購德州儀器的PC業(yè)務(wù)，聯(lián)想沒有并購IBM的PC業(yè)務(wù)，這兩家來自中國(guó)的電腦廠商不可能在今天的電腦行業(yè)坐上第四和第三的位置。對(duì)于制造業(yè)，太需要規(guī)模來支撐了。安踏已然領(lǐng)會(huì)通過資本市場(chǎng)來利用外部資金來做大自己，至少“擴(kuò)大營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)”就體現(xiàn)了這個(gè)目的。然而安踏還是寄希望于自身的自然增長(zhǎng)，這對(duì)于處于“混戰(zhàn)期”的體育用品行業(yè)，安踏要考慮的似乎是，迅速并購擴(kuò)大產(chǎn)能，消滅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。對(duì)于想與李寧甚至耐克、阿迪同臺(tái)競(jìng)技的安踏，他太需要這個(gè)“規(guī)模”了，而且是在短時(shí)間里，又恰好手頭上有充足的資金。安踏此次募集的資金有2.5億港元用于投資擴(kuò)大產(chǎn)能，對(duì)于處于晉江這樣一塊世界級(jí)生產(chǎn)基地，安踏的選擇似乎并不明智。手里握有強(qiáng)勢(shì)品牌、巨額資金還有讓人相信的美好前景，來實(shí)現(xiàn)對(duì)晉江當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的合作、并購并非難事。這樣既可以適當(dāng)消除不必要的競(jìng)爭(zhēng)，不在固定資產(chǎn)上重復(fù)投入，增強(qiáng)實(shí)力、擴(kuò)大規(guī)模。然而安踏呢？　　當(dāng)年孔令輝的“意外”，讓安踏“朦朧”之間就成長(zhǎng)起來，然而安踏并不希望也在“朦朧”的狀態(tài)下拓展國(guó)際市場(chǎng)。這雖然一方面體現(xiàn)了安踏的理智，但是也表現(xiàn)了安踏對(duì)于國(guó)際市場(chǎng)拓展過于保守。一位記者在對(duì)安踏的采訪中，安踏總裁丁志忠的一個(gè)觀點(diǎn)對(duì)他觸動(dòng)很大。丁強(qiáng)調(diào)，安踏之所以沒有大規(guī)模地進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，主要原因并不是不重視國(guó)際市場(chǎng)，也不是不想進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，而是沒有形成能夠進(jìn)行復(fù)制的國(guó)際化營(yíng)銷模式。 　　能夠進(jìn)行復(fù)制的國(guó)際化營(yíng)銷模式？ 　　而筆者認(rèn)為，安踏更重要的是利用巨額資金的部分用于鞏固、精耕國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的同時(shí)，部分用于快速進(jìn)行國(guó)際化深度嘗試（事實(shí)上安踏已開始在亞洲范圍內(nèi)進(jìn)行嘗試），憑借其價(jià)格優(yōu)勢(shì)及穩(wěn)定的產(chǎn)品質(zhì)量，迅速開拓國(guó)際市場(chǎng)。憑借國(guó)際市場(chǎng)銷量的快速增長(zhǎng)來支撐安踏未來幾年甚至是十幾年的股價(jià)。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的增長(zhǎng)，還有不小上升空間，但是安踏要開始為08年之后的利好局面結(jié)束開始做些準(zhǔn)備了。一如當(dāng)年，如果丁先生初中畢業(yè)了不是直接去北京賣鞋，而是去學(xué)習(xí)零售開拓之道，再來操作，是否還有今日之安踏？無法意料。但是前者已然達(dá)到了丁先生想要的，這里并非否認(rèn)某些東西的重要性。 　　被動(dòng)的經(jīng)營(yíng)理念 　　今年8月，《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》在安踏上市后不久，就安踏公司可能進(jìn)行的戰(zhàn)略調(diào)整、提升品牌，調(diào)整營(yíng)銷策略和產(chǎn)品創(chuàng)新以保持其領(lǐng)先地位等相關(guān)問題，采訪了安踏的首席運(yùn)營(yíng)官賴世賢和品牌管理中心總監(jiān)徐陽。報(bào)紙對(duì)于采訪的定性是“決策即使不會(huì)左右安踏的命運(yùn)，但也無疑會(huì)有非常重要的影響。”上市之后，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，戰(zhàn)略有什么變化？對(duì)于這個(gè)問題，賴世賢表示，國(guó)外品牌定位于比較高端的消費(fèi)群體，安踏定位在中端、中等收入的年輕群體。賴世賢表示，安踏在這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)具有比較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，且認(rèn)為這個(gè)群體的需求增長(zhǎng)會(huì)是最大的，那么只要這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)增長(zhǎng)，安踏就會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中領(lǐng)先。 　　賴先生太樂觀了。從某種意義上說，其表述并不存在任何問題，只是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在經(jīng)營(yíng)的策略并不會(huì)在那里等待好處——中端細(xì)分市場(chǎng)的增長(zhǎng)會(huì)是最大的，盡讓安踏得去。安踏在盡力培養(yǎng)的中端市場(chǎng)，其實(shí)也是在幫助那些跨國(guó)品牌培養(yǎng)他們的潛在消費(fèi)者。下面從兩個(gè)方面可以來說明，安踏的這種“等待”的被動(dòng)經(jīng)營(yíng)理念——安踏已經(jīng)在中端市場(chǎng)等待會(huì)增長(zhǎng)很大的消費(fèi)者。一方面，中國(guó)經(jīng)濟(jì)幾年之內(nèi)將持續(xù)發(fā)展，麥肯錫預(yù)測(cè)，到2010年，4000萬家庭的年收入將超過4.8萬元人民幣（6000美元），經(jīng)購買力平價(jià)調(diào)整后相當(dāng)于2.4萬美元，足以達(dá)到美國(guó)的中產(chǎn)階級(jí)水平。那么原本中端的那些消費(fèi)者對(duì)于運(yùn)動(dòng)鞋很熟悉，由于他們（或家庭）購買能力的提升必然向品牌的更高級(jí)作出選擇，那么必然脫離原先的處于中端的安踏。為什么那些原先安踏的消費(fèi)者會(huì)改變選擇，這里不僅僅是購買力提升單方面的原因。在采訪中，安踏品牌總監(jiān)徐陽談到一件有趣的事。消費(fèi)者存了很多錢去買一雙耐克或是阿迪，在球場(chǎng)上穿的最多的還是安踏，可能跟女友約會(huì)的時(shí)候才會(huì)穿耐克。為什么？身價(jià)的象征。國(guó)人對(duì)于國(guó)際品牌具有天然的“仰視”心理，這要改變，不是不可能，至少短期內(nèi)不可能。另一方面國(guó)際品牌的調(diào)查機(jī)構(gòu)并非無所作為，他們也早預(yù)測(cè)到中端這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)會(huì)增長(zhǎng)很快，他們?cè)诙▋r(jià)時(shí)就有意識(shí)地把價(jià)格范圍由高端拉伸成“中高端—高端”，意圖很簡(jiǎn)單，使得這個(gè)擴(kuò)大的價(jià)格范圍盡可能“搶奪”那些原本處于中端的消費(fèi)者。如果賴先生認(rèn)為，耐克的產(chǎn)品都是幾千多塊錢的籃球鞋，那就太遠(yuǎn)離真實(shí)的市場(chǎng)了。上述兩個(gè)方面的共同作用，如果安踏仍只是淡定地坐在中端細(xì)分市場(chǎng)，那么股價(jià)可能就要下跌了。 　　在營(yíng)銷方面，洋品牌作的是酷或者時(shí)尚的概念，可能不僅僅影響到高端的群體，可能也影響到安踏的中端群體，這種影響又是長(zhǎng)期的，安踏面對(duì)這種情況怎么辦？對(duì)于這個(gè)問題的回答，筆者對(duì)于安踏的經(jīng)營(yíng)有些疑慮了。賴世賢是這樣表示的，“即使它的推廣策略會(huì)影響到這些中端的人群，但它沒有適合這一群體的產(chǎn)品系列，也是沒有辦法獲得這個(gè)市場(chǎng)的。（可能確實(shí)會(huì)有一些影響，但不是每個(gè)人都會(huì)受到影響就真的去消費(fèi)幾千多塊錢的籃球鞋，中國(guó)離這個(gè)現(xiàn)實(shí)還是蠻遠(yuǎn)的。）” 　　賴世賢的“淡定”來自于“它沒有適合這一群體的產(chǎn)品系列，也是沒有辦法獲得這個(gè)市場(chǎng)的”。從2004年開始外資移動(dòng)電話品牌開始全面介入中低端細(xì)分市場(chǎng)，它們通過渠道、價(jià)格的下沉，全面擊敗國(guó)產(chǎn)品牌，除了后起之秀聯(lián)想的手機(jī)業(yè)務(wù)。讀者可以去看看今年國(guó)內(nèi)專業(yè)手機(jī)運(yùn)營(yíng)商代表波導(dǎo)的年報(bào)，可以大致去了解一下這幾年來國(guó)產(chǎn)移動(dòng)電話的生存狀況。可以用這四個(gè)字來形容，全線潰敗。是的，耐克曾經(jīng)推出200元左右的針對(duì)中低端細(xì)分市場(chǎng)受挫的事實(shí)，但是憑借其實(shí)力，它可以隨時(shí)重頭再來。它的失誤只是源于對(duì)這個(gè)行業(yè)對(duì)于品牌太過敏感的忽視而造成的。賴世賢先生在其它采訪中表示，如果安踏公司有推出高端品牌，應(yīng)該不會(huì)用“安踏”。耐克的失誤就在于沒有用一個(gè)全新品牌來銷售它的中低端產(chǎn)品。如果耐克或阿迪卷土重來，啟用新品牌于定位中低端市場(chǎng)產(chǎn)品，憑借其強(qiáng)大的研發(fā)、渠道、資金實(shí)力，在短期之內(nèi)再造一個(gè)中檔知名品牌與安踏、特步、德爾惠等相抗衡，并非難事。當(dāng)然，這還是下策。如今的晉江眾多運(yùn)動(dòng)品牌不是紛紛對(duì)上市熱情高漲，而耐克等若通過收購他們的股權(quán)，在研發(fā)、營(yíng)銷、資金、渠道、管理上分別給予支持，后果不好想象。當(dāng)然它們也可以通過直接參股、合作、合資等來扶持一些中端品牌，來對(duì)抗安踏