百麗CEO：大城市多開店 小城市開大店

    今年5月24日，也就是百麗國際在香港上市的第二天，紅蜻蜓就召開了中層以上會議，董事長錢金波道出了自己最大的憂慮：“百麗一上市，我第一個感覺就是，它現(xiàn)在想買誰就買誰。如果百麗發(fā)出邀約，我可以拒絕，但是百麗買到和紅蜻蜓差不多的男鞋品牌并非難事，那同樣會讓我很被動。”  　　幾個月后，他的擔憂成為現(xiàn)實。 　　5月23日高達670億港元的總市值，使百麗國際一舉成為當時港交所市值最大的內(nèi)地零售類上市公司。5個月后，百麗國際以6億港元將奧斯國際(香港)有限公司所擁有品牌“妙麗”收歸旗下。這還只是百麗國際“并購秀”的序幕。11月11日，百麗與曾經(jīng)占據(jù)“中國第一男鞋品牌”寶座的江蘇森達簽下重組協(xié)議，以16億元人民幣的大手筆收購森達集團旗下五家全資附屬公司，正式進入男鞋市場。取意法語“美麗的女人”的百麗（BELLE）在“光棍節(jié)”這天，結束了此前一貫的女鞋品牌形象，開始在鞋類市場的全面出擊。 　　按照招股說明書，百麗國際上市所募集的過百億港元資金中的27%—31%將用于各項擴展計劃，包括收購公司或與策略伙伴結成聯(lián)盟。事實上，百麗策劃的這一系列并購，一方面打的是“多品牌戰(zhàn)略”的招式，另一方面，則是百麗最拿手的一招——擴大銷售終端，實現(xiàn)快速擴張。 　　身為同行的深圳密絲羅妮鞋業(yè)品牌推廣經(jīng)理王巧紅，曾用“速度”二字概括百麗特色，“尤其是開店的速度極快，而目前內(nèi)地尚未有一家鞋企能在這方面趕超”。 　　的確，編織一張渠道網(wǎng)絡，一直是百麗戰(zhàn)略模式的傳統(tǒng)。在其他上市企業(yè)把自己的鞋廠資產(chǎn)裝入上市公司時，百麗往里裝的是零售連鎖店；當其他企業(yè)將募集來的資金投向生產(chǎn)，百麗則用于擴張網(wǎng)絡。從1991年成立到1993年邁出零售之路的第一步，正是由于創(chuàng)始人鄧耀看到了中國內(nèi)地市場消費需求快速增長的態(tài)勢，他堅信“渠道”和“品牌”才是在鞋業(yè)市場打出一片天的制勝法寶。隨著1995年開始組建自己的品牌零售網(wǎng)絡，百麗舉著“向終端要速度”的大旗，一路向前。 　　在當時，內(nèi)地零售業(yè)對外資及港澳臺資還只是有限開放，但百麗通過與有共同經(jīng)營理念的16家個體分銷商簽訂獨家分銷協(xié)議，順利掃清了這一阻礙。2001年底中國加入WTO之時，16家分銷商就已在全國開設了600多家零售店。 　　截止到2006年12月底，百麗國際在中國內(nèi)地150個城市及30個省份擁有并經(jīng)營3828個零售點，另外在香港、澳門及美國還設有35個零售點。未來百麗還將會拿出大約24%—25%的籌資金額用于在內(nèi)地開設新店。 　　“大城市多開店，小城市開大店”，是備受業(yè)內(nèi)人士推崇的百麗策略。“做品牌首要的是抓好產(chǎn)品的供應鏈。”集團CEO盛百椒解釋說，“大城市開店成本高，且進入的品牌多，競爭激烈，一個品牌無法以壓倒性的優(yōu)勢占領市場，只有多開店，讓品牌逐漸深入人心；而在小城市，房價和人工都便宜，在較好的位置開一個大店，形成旗艦的架勢。另外，女鞋屬于時尚類產(chǎn)品，生命周期較短，代理商從贏利角度考慮不愿意冒險，那么供應鏈就會中斷，所以百麗的經(jīng)營方式之一就是在市場競爭激烈的地區(qū)開設直營店，在市場競爭不強的地區(qū)，選擇代理商或自營。” 　　在渠道上得心應手的百麗還成立了體育事業(yè)部“滔搏運動”，代理眾多國際知名的休閑與運動品牌，如今它已經(jīng)是耐克和阿迪達斯在國內(nèi)最大的經(jīng)銷商之一。 　　有消息稱，上市后的百麗國際將朝著中高端品牌、休閑運動系列以及男鞋類這三個方向發(fā)展。而對FILA中國商標和相關產(chǎn)權以及妙麗、森達的相繼收購，使這一說法一一得到印證。成功上市已經(jīng)讓百麗的擴張從“加法”變成了“乘法”。值得期待的是，百麗國際在兌現(xiàn)每年新增1000家店承諾的同時，其“向終端和并購要速度”的百麗模式將會對整個行業(yè)格局產(chǎn)生哪些更為重大的影響？