安踏：銷售體系與渠道建設的全透視

    安踏成功上市，除了豪賭奧運概念之外，最重要的是，仰仗它的渠道控制力。在業界“輕資產”模型當道，安踏固然受到影響，雖吸收 “輕資產”模型部分優點，但更在意自己渠道心得，全力實施渠道策略，積極打造“銷售網絡帝國”！筆者將詳論其銷售體系建設，并分析其“贏”之道。 　　對于渠道網絡體系的建設，安踏在不同時期，都不同的策略和重點。高普森認為，可以分為四個階段。第一階段是“遍地開花”式的代理制時代；第二階段是“網絡精耕”的銷售體系革新時代；第三階段是自建網絡體系的專賣店直營時代；第四階段是運動文化大賣場時代。 　　代理制時代 　　第一階段為1991～1999年的八年期間，可稱為“粗放造網”階段，戲稱“遍地開花”式的代理制時代；這是本土運動品牌的渠道發展的必由之路。安踏早期的渠道發展跟本土兄弟品牌是一樣，甚至沒有兄弟品牌發展好，但經過幾年的苦心經營，拓展了2000多個專營點，專營店柜的布點密度相當大。1999年當年，安踏的銷售額就提升了35%，贏得了很大的市場面，尤其在華北、西北及廣東等地區成了優勢市場。為1999年進行品牌建設打下堅實的基礎。但是整體的渠道發展似乎遇到瓶頸，經銷商的積極性日益懈怠。渠道商呼吁品牌拉動市場的聲音一浪超過一浪。 　　銷售體系革新時代 　　第二階段為2000年底～2003年底的三年中間，實施“網絡精耕”的銷售體系革新時代。推進銷售體系革新的策略只要有二個方面：其一，進行硬終端升級；其二，推出“訂貨證”制度，提升渠道質量。具體分析如下： 　　1、 硬終端升級運動 　　2001年初對整個銷售體系進行了全面完善，推進新一輪銷售體系革新。 　　一是從流通批發、專柜迅速轉為代理商和專賣店經營，且以分級經營的加盟模式進行合作，良好的渠道質量為專賣模式推廣提供堅實基礎； 　　二是淘汰一批名不副實的專賣店，整改單門面店為雙門面、三門面的專賣店，強勢提升網點形象和強化網點布局； 　　三是在主要商業街強化多門店經營布局，使之走向精品化、專業化的路線。 　　2、 推出“訂貨證”制度，提升渠道質量 　　1999年底，安踏推出了“訂貨證”制度。訂貨證，是給經銷商發放代理資格證，為經銷商設立一道經營安踏的“門檻”。“訂貨證”制度使經銷商給承擔了一定的壓力，承擔了一定的進貨風險。安踏對渠道商許下承諾：經銷商賺錢就是安踏賺錢，經銷商的庫存就是安踏的庫存。因為長期以來，國內經銷商的品牌意識尚出于模糊狀態，自己既得利益與品牌管理之間矛盾存在諸多跨不過去的坎，因此，經銷商行為時常左右著企業的意志。以前盡管安踏也有一攬子市場管理的規章制度，但對經銷商都沒有帶來太大的約束力。但這道門檻的設立使安踏與經銷商的博弈中贏得了一定的主動權，為以后的渠道整頓提升渠道質量，做了鋪墊。通過品牌的成功來化解這種風險。由孔令輝代言的廣告效果，使進貨風險幾乎不存在?！坝嗀涀C”不僅增強了對經銷商的凝聚力，還提升渠道的開發速度和渠道的高質量。 　　直營時代 　　第三階段為2003年底～2005年底，“渠道回購”行動，進入自建網絡體系的專賣店直營時代。主要也兩方面： 　　第一、網絡回購，掌握渠道操作自主權，進行良性管理 　　其實，從2001年就開始了網絡回購行動，2003年大力推廣，截止到2005年年底，安踏已經控制了40%的終端。而這40%的自營店，占據了公司60%的銷售額。同時，為了加強品牌建設，樹立良好的品牌形象，安踏投入巨額資金，以建設200個左右的旗艦店。值得一提的是，安踏的網點擴長和淘汰是同時進行的。這表明安踏的網點擴張已經進入了成熟階段，已經不再是簡單地為擴大銷售業績，而是將品牌建設、市場影響、銷售業績和長遠發展有機結合在一起。 　　第二、與渠道商共創顧客價值 　　安踏在渠道經營上必須找到經銷商的利益驅動點，才有可能共同為顧客創造價值。憑借品牌知名度來提升進貨價格指標，經銷商是不歡迎的。如何通過長遠的發展規劃來實現企業的利益呢？新的想法出現了：與其提高進貨的價格門檻，不如把管理的重擔交給經銷商，讓經銷商融入安踏的品牌管理模式中。從店員的培訓到對消費者的服務，從專營點的裝修到VI視覺系統的執行，以有形的利益回報來換取品牌無形資產的增值。廠商一體化的結合得到進一步的鞏固和加深。 　　大賣場時代 　　第四階段為2006年～至今，在全國范圍內構建安踏品牌旗艦店，以及推進運動用品零售城建設，進入運動文化大賣場時代。 　　渠道的進階速度，是越來越快。隨著企業戰略目標的轉移和競爭環境的變化，這個網絡的局限性逐步凸現出來。在綜合連鎖業態已主導的一級市場里，安踏欲要進入體育用品零售領域，打造綜合連鎖業態，作為迎戰新經濟時代的渠道戰略，實為良舉。根據安踏招股說明書顯示：安踏在上市后將投資5.5億元開設特許國際運動品牌、零售店鋪，并在中國主要城市開設運動城及安踏旗艦店。同時還將投資4.4億元進一步擴充和提升安踏的銷售網絡。 　　安踏借力渠道商，成功地打造了優質的銷售網絡體系，夯實了競爭基礎。安踏采取獨立分銷商制，布局和管理全國市場，取得了昨日和今日的輝煌。但所有的分銷商與安踏公司的股份并沒有關系。這種運營模式在未來的競爭中是否依然擁有市場控制力和主動權？