奧運營銷聲勢大 鞋企在走出去中收獲

    剛剛過去的2007年，對于中國的制鞋業來說，實在是極其不平常的一年，這一年歐盟反傾銷加劇、人民幣升值、原材料價格和勞動力成本上漲,由此帶來了廣東近千家鞋企倒閉，中國的制鞋業在磕磕絆絆中邁進了2008。據了解,2007年，我國對歐盟出口皮鞋1.8億雙，同比下降8.9%。 　　面對這樣的局勢，人們不禁發出這樣的疑問:同樣的國際國內環境下，為何珠三角出現了近千家企業倒閉的現象，而同樣在制造業匯集的江浙地區，卻未曾出現？ 　　究其根本，一直以來廣東企業完全走“中國制造”之路，以加工貿易的方式組織生產，憑借價格優勢在國際貿易中獲利，因此受國際環境影響較大。但江浙地區的制造商在廣擴國際市場的同時，加強了品牌在全球的運作與延伸，以營銷之道尋求國際品牌影響力。 　　本期就甄選了江浙地區的兩個品牌，一為奧康，其借助2008年北京奧運會皮具供應商的特殊身份，展開大規模頗有影響力的奧運營銷，為其國際擴張帶來了巨大的發展機遇；另一企業為紅蜻蜓，雖未搭上奧運會的順風車，但憑借對鞋文化的獨特理解，其品牌運作也頗為成功。 　　奧康：在走出去中收獲 　　目前，中國鞋類產量和出口量均已是世界首位，中國鞋企正處于發展轉型關鍵期。本期從兩家企業的營銷模式入手，或許正透視著中國制鞋業該如何走出困境。 　　阿迪達斯、可口可樂、三星、強生......一個個品牌依靠奧運會一躍而起，這就是奧運會的巨大魅力，奧康當然也想成為其中一員。一年前，當奧康正式簽約為北京奧運皮具產品獨家供應商時，集團董事長兼總裁王振滔對于接下來的轉型這樣說：“從市場擴張轉向品牌擴張?！?　　奧運會已經成為品牌國際化的快速通道，屬于中國皮具行業的第一陣營的奧康，對于自身的發展目標，奧康從不隱諱，“百年奧康，全球品牌”。 　　聲勢浩大的奧運公益營銷 　　“奧運”與“奧康”，同帶一個“奧”字，對于中國市場而言，奧康就已經占據了有利的關聯優勢，人們容易將奧康與奧運聯系在一起。 　　然而要想在奧運營銷中將自身的品牌做大做強，單單依靠名稱上的偶然巧合顯然是不夠的，最核心的內容在于如何將奧運精神與自身品牌的精神融合在一起。 　　在王振滔看來，最為關鍵的一點在于“奧康”與“奧運”擁有共同的人文價值，即“為夢想創造價值”，以“創意創新”為企業靈魂的核心文化，通過奧運營銷的推廣，將其貫穿到消費者以及潛在消費群中，借此為企業造勢。 　　為推行這一理念，奧康最大的功夫莫過于推出了一系列公益的奧運圓夢行動。經過細致周密的分析，奧康選擇了以奧運冠軍為突破口，以奧運冠軍未完成的夢想，奧康幫其實現為訴求點，尋找了奧康與奧運之間的關聯性。 　　經過分析，每位奧運冠軍伴隨著事業上巨大的成功，他們身上有著將個人價值轉化為社會公益價值的強烈愿望，他們希望能通過參加公益活動，實現更多的社會價值，奧康的圓夢行動由此而來。 　　以目前來看，田亮、李娜、王麗萍、楊影、馬燕紅、錢紅、焦志敏等奧運冠軍已經成為奧康旗下的“圓夢大使”，幫助普通人實現更多的夢想。去年5月10日，奧康成立公益事業的巨額圓夢基金正式成立，總投資3000萬元，幫助奧運冠軍實現他們的公益夢想，如幫助高敏成立了北京體育大學高敏獎學金項目；1月28日，距2008北京奧運會開幕還有193天，奧康以倡導人文奧運精神為主題的“夢想2008冠軍之夢”在溫州隆重上演；大年初六，在奧康溫州總部，王軍霞親自點火,“奧康夢想火炬接力跑”出發，此舉也標志著奧康正式拉開了2008年奧運營銷大幕。 　　在奧康這一系列的大型活動中，大打公益牌再加上奧運冠軍的號召力，使圓夢行動取得了非凡的影響力，奧康的知名度與美譽度同時大幅度提升。 　　通過橫向比較，我們發現雖同為奧運營銷，但奧康與其他品牌營銷策略卻有著很大不同。應該注意到，奧運贊助商一般大打產品銷量牌，通過奧運會實現銷售的提升。但是奧康不同，其奧運營銷最終落腳在公益上，很多人對此不解。 　　其實各項公益事業的營銷手段正是體現了奧康的價值創新，以創新成為其奧運營銷的訴求，打造獨特的品牌文化，這也正是其奧運營銷的精髓。 　　在國際合作中尋求突破 　　如同可口可樂、阿迪達斯、三星等品牌能夠風靡全球一樣，其雄厚的技術支持必然不可缺少，這也給了王振滔很大啟發，同樣是借助奧運會的平臺，奧康若想成長為全球品牌，增強自身的研發與技術，才是關鍵中的關鍵。在這種思路的指引下，奧康開始尋求技術上的國際合作。 　　今年年初,奧康與意大利著名的鞋業品牌萬利威德(VALLEVERDE)正式簽署了全球戰略合作協議。根據合作協議，奧康接管萬利威德全球品牌經營權，萬利威德則提供產品研發資源、技術和法律方面的支持。此外，萬利威德將協助奧康集團在其意大利總部成立產品研發中心，并提供場地、設備和制作資源，開發成果雙方共享?！半S著歐洲社會逐步老齡化，產業開始衰落。2004年，制鞋王國西班牙200人以上企業有兩家，2005年僅剩一家。這些企業絕大部分規模在10人—30人左右。目前，中國鞋業從業人員達220多萬，僅奧康就有近20000人。”對于這次合作萬利威德掌門人阿曼多.阿肯格利博士這樣說道。合作簽署后的第二天，首家萬利威德中國形象店在上?；春Ｂ氛介_業，3個月后，歐洲80%的機場開設了25家這樣的專賣店，在亞洲的數量是300家。 　　和萬利威德合作，對奧康來說無疑是一件值得慶賀的事。創辦于1969年的萬利威德，全球專賣店超過2300家。目前有三大類產品：呼吸鞋、靜電鞋和空調鞋，暢銷26個國家和地區。此次合作，奧康將用萬利威德的制鞋技術，使呼吸鞋進入奧康品牌，空調鞋進入奧康旗下的康龍品牌，另外還要再做一個品牌進入靜電鞋。 　　這樣一來，奧康不但提升了自身的技術實力，擴大了自身的產品線，更重要的是實現奧康自有品牌的“海外本土化”運作，并將品牌從全球營銷逐步過渡到國際研發。 　　海外本土化步伐 　　世界制鞋中心隨著全球經濟的發展也發生了幾次轉移，從上個世紀80年代開始，這一中心逐漸轉移到中國，目前，全球鞋業的生產規模約160億雙。2007年，中國生產的鞋已占到全球鞋業生產規模的68%。資料顯示，從2001年到2006年，中國鞋廠由兩萬家迅速增加到三萬多家。國際大環境的變化對中國的制鞋業“走出去”的重要意義不言而喻。 　　可是目前在我國,如珠江三角洲的生產模式仍極為普遍，小規模、加工貿易不但不能讓中國鞋業分得高端市場，更隨時面臨著國際反傾銷的訴訟，這也成為去年廣東近千家工廠倒閉的主要原因。 　　去年，奧康舉行了全球營銷峰會，同時奧康在美國、印度和中國香港的三大公司同時啟動。這些均表明奧康將目標瞄準國際市場中較為高端的部分，奧康開始了由國內營銷向全球營銷華麗轉身。 　　據了解，奧康5年前開始向國際市場發力，到目前已在日本、美國、俄羅斯、意大利、西班牙建立起五大銷售中心，并在米蘭設立了鞋樣設計中心?，F在，隨著美國、印度和中國香港三大國際公司的啟動，標志著奧康當年“家門口也是國際化”的思維，已開始逐漸向“海外本土化”演變。 　　當然實現海外本土化遠遠沒有這么簡單，為了解當地市場，奧康在這三家公司的運作中，完全聘請了當地人進行運作，希望能捕捉到更加敏銳的市場信息，由此奧康鋪開了海外本土擴張的藍圖。“一是運用品牌共享策略，也就是加盟特許經營的方式。二是運用品牌代理策略，與國外成熟運營商合作，利用對方的資源和渠道把自己的產品打入高端市場。三是采用品牌并購策略?！睂τ诤Ｍ獗就粱?，王振滔這樣說道。 　　“百年奧康，全球品牌”，奧康在部署戰略戰術時從未脫離這一戰略目標，而圍繞這一目標，奧康通過走出去開始了向全球的戰略擴張。 　　以實力為著力點，以奧運會為起跳點，以戰略的眼光檢驗著企業行進中的步伐，這樣的答卷，市場還會給奧康低分嗎？