德國彪馬靠游擊營銷戰術爆發

    德國品牌彪馬是1998到2003年運動服飾市場銷售額和利潤增長最快的品牌，成長率連續6年超過兩位數字。令人驚訝的是，2002年彪馬在美國的廣告經費僅為390萬美元，而同年，耐克的廣告支出為1億2000萬美元，銳步的支出為4530萬美元。  　　彪馬落伍品牌建立新的生活態度  　　上世紀八九十年代，彪馬曾經一度在營銷和銷量上遠遠落在耐克、銳步和阿迪達斯等運動服裝巨頭后面。當時，彪馬被看作是落伍的品牌，百貨公司紛紛將彪馬運動鞋放到了廉價貨柜上，1993年彪馬到了破產的邊緣。 　　1994年，年僅30歲的J ochen Zeitz被任命為公司的CEO，他同時也是當年歐洲最年輕的上市企業總裁。從90年代末開始，在J ochen Zeitz的帶領下，彪馬依靠游擊營銷戰術成為世界運動服裝市場的“爆發型品牌”。1993年到2001年，彪馬的營業額增長了近兩倍。2002年美國運動服飾市場總值78億美元，而彪馬的銷量同比增長了48%，達到1億2100萬美元。彪馬公司被《品牌周刊》評為2002年“年度最佳營銷品牌”。 　　紐約Wells Farg o有價證券投資公司董事總經理約翰·山利認為：“彪馬是品牌管理最佳的運動服飾品牌，它的產品線設計得嚴謹合理，在細分市場和分銷渠道管理上有著長期明確的目標。”憑借出色的營銷戰術，彪馬公司的股票連續多年被評為德國市場上最值得投資的股票。 　　按“生活態度”細分消費者 　　絕大部分分析家和觀察家都認為J ochen Zeitz出任CEO和董事會主席是彪馬公司的一個重要轉折點。在此之前，彪馬的營銷計劃循規蹈矩，除了那個小小的美洲豹Log o，絲毫看不出這個品牌和耐克、阿迪達斯的區別，經銷商也是把同樣的產品擺放在了不同的銷售終端上。Zeitz一上任就指出：個性是我們的生存關鍵，我們要做消費者最想要的運動生活方式品牌，不然我們根本不可能和耐克等巨頭競爭。” 　　當時，差不多所有企業在對消費者進行細分時采用的都是傳統的人口統計學方法，按照消費者的年齡、學歷、收入等標準來劃分。彪馬公司全球品牌管理總監托尼·博特倫卻認為：“一位19歲日本中學生的生活態度和品牌偏好度可能跟一名30歲的紐約黑人一樣。思維態度和生活方式是影響彪馬消費者最重要的因素，創造一種屬于彪馬的、獨特的品牌態度也是我們品牌營銷的核心。我們將‘運動’定義為一種積極的生活方式，希望彪馬的消費者即使是變成了70歲的老奶奶仍然是這種生活方式，同時也是品牌的忠實顧客。” 　　彪馬市場細分的核心就是要牢牢地抓住“最先嘗試者”(Early-Adopter)。根據營銷學理論，所有消費者都可以根據他們對新產品、新技術的接收時間和接受程度分為“創新者”(Innovator)、“最先嘗試者”(Early-Adopter)、早期從眾者”(Early Majority)、“晚期從眾者”(Late Majority)和“落后者”(Lag g ard)。其中，最先嘗試者”大約占總數的13.5%，他們一般都是某一個市場或領域的“意見領袖”，可以幫助將品牌或產品推薦給“從眾者”和“落后者”。 　　品牌管理總監博特倫表示，彪馬并不是按照價格來區分品牌的產品線，而是考慮，哪些產品是“為最先嘗試者設計的”，哪些是“為從眾者設計的”，為“最先嘗試者”設計的產品更具有超前和時尚的概念。產品的分銷渠道也是如此，彪馬根據不同產品線的特點，讓前衛設計產品出現在一些時尚小店，而那些主流一些的產品則在Foot Locker這樣的運動服飾專賣店銷售。