內憂外困，化妝品代理商如何突圍？

    代理商，風光無限之后漸入困境       　 莫說風云多變幻，時光進入到2003年以后，以廣州、上海兩地為代表的化妝品企業開始渠道下沉，直抵終端，直接和終端零售店合作，在外地市場設分公司，設辦事處，直接派業務代表巡回市場，挺進終端，把原來給中間商的利潤毫不保留的給了終端零售店，也把眾多的省、地級代理商拋在了一邊。        　 同代理商相比，廠家銷售政策優惠支持力度大,利潤豐厚,零售店自然開始親近廠家，不再愿意和中間代理商做生意，在廠方直抵終端直接和零售店合作的營銷格局下，代理商的競爭優勢越來越小，倍顯被動，營業額直線下降，日子著實不好過。謀求戰略轉型，就成了代理商必須要走和不得不走的道路。        　 的確，面對做名和優勢品牌空間小利潤低情況下，很多代理商淪落成搬運工和送貨員，賺點汗水錢和辛苦錢，把自己的經營場所變成廠家的倉庫和中轉站，換一些“地皮錢”，物流中轉費；做小品牌，廠家實力小，支持不到位，品牌競爭力不強，單靠自己的力量來做市場，規模做不大業績上不來，利潤很低甚至還要賠錢。當面對的競品強大的競爭優勢,眾多的代理商對于終端客戶提出的無理要求，敢怒卻不敢言，忍氣吞聲。面對客戶的大量流失，眾多的代理商開始強烈的意識到：不在主動變化中爆發，就在被動變化中滅亡。        　 請看下面的案例：        　 世界500強企業韓國三星電子在1997年后業務滑坡停滯不前，新任社長在做上任第一次開會時說,我們現在除了老婆和孩子不變之外,其他都要變化，正是這種機動靈活思維和求變的思想，讓三星電子從1998年的40億美元發展到2006年的160億美元。在亞洲超過了日本的索尼公司成為亞洲第一。市場的競爭格局和目前現狀及未來發展的趨勢要求代理商一定要變化，探索新的發展模式。才能避免被市場所淘汰的悲慘結局        　 在化妝品行業也不例外，以山東省為例，有很多代理商在五年以前僅靠做代理生意就還不錯，2003年后隨著上海和廣州的一些廠家直接把產品做到了專賣店，并且銷售政策優厚，支持力度大，終端零售店開始親近廠家，尤其推崇上海的廠家，代理商受到空前的壓力，生意越做越難，許多代理公司的發展步伐緩慢，經營方面受到諸多挑戰。　        　 從那時起，開始有代理公司考慮要戰略轉型，拓寬經營渠道擴張生存空間，如山東青島的新齊魯經貿公司，自2004年五月份開始走代理＋專賣店的模式后，到2007年公司規模擴大了幾倍，公司實力和競爭優勢迅速提升，由區域代理商成為在省內有較大影響力的代理商和終端連鎖零售大戶；無獨有偶，在山東菏澤三信也從代理商+專賣店后，再貼牌加工自己出品牌，發展的也很好，網絡已經覆蓋了大半個山東，旗下品牌歷經三年的成長和發展已經嶄露頭角，在區域內建立起了品牌競爭優勢。山東濰坊集團的成功則更具代表性和說服力，在全國的百貨公司經營困難陸續關停并轉的時候，濰坊百貨集團的經營沒有受到行業整體不景氣的不利影響，由一個地級城市的百貨公司一舉做到全國第三的地位，在變化中創造了商業奇跡。是代理商+零售（百貨商場+大型超市+便利店）的路子更是讓濰百集團如虎添翼，后來發展成為生產+代理配送+零售（其中零售含百貨商場和超市以及便利店模式）現在的濰百集團已經大型商超遍及全省，便利店覆蓋濰坊的超大型商業集團。        　 這無疑昭示了大自然不變的定律，適者生存，同樣只有順應規律的不斷變化，我們的代理商才能生存和發展。        　 那么作為我們的化妝品代理商來說，變化的突破口又在哪里呢？