緊抓市場風向 打造快速供應鏈

    “速度”正在成為服裝、鞋類企業競爭制勝的關鍵要素。那么，本土企業如何提高對市場需求的反應速度？一雙鞋子從確定款式到上市只需要半個月，服裝所需的時間更短。這是怎樣做到的？店鋪里的服裝賣到斷貨卻不補貨，又是為了什么？   　　—熱風的“買手模式”  　　巴黎、紐約、米蘭和倫敦的時裝周通常會提前半年發布最新款的時裝。對于大多數時裝公司來說，它們要花費幾個月的時間才能把設計變為成品。拿一條裙子為例，身價不菲的設計師在設計完樣式后，時裝公司需要完成原料采購、印染，精織細繡之后進入生產、運輸的環節，如此一來，成本可想而知。但這條裙子可能到達高檔商場不久，旁邊的店鋪就已掛上了款式、用料十分相似的裙子，而價格卻要低得多。  　　“買手模式”洋為中用  　　比利牛斯山脈的阻隔似乎使得西班牙遠離歐洲的時尚中心。但是近幾年來，時尚界刮起一股“西班牙旋風”，以Zara為代表的一批時尚品牌迅速風靡世界。此類品牌之所以能在短時間內成長，最主要的原因在于，它們在全球各地擁有眾多富有時尚嗅覺的買手。買手在世界各地收集流行款式和時尚元素，經過模仿和少量的修改，迅速加工成服裝，通過其快速供應鏈系統運送到全球各個門店與顧客見面。從設計到銷售Zara只需要12天。在“快時尚”驅動下，人們在巴黎時裝周看中的某款時裝，可能不到兩個禮拜就出現在Zara的門店。  　　Zara崛起的同時，優雅而漫長的傳統時裝設計、供應方式正在被拋棄。  　　郎咸平研究服裝業之后發現：2000年之后新崛起的企業其成功之道不是創新，而是對市場的快速反應。美國的GAP和日本的UNIQLO在2000年左右達到了業績的頂峰，但到2006年則被西班牙的INDITEX集團(擁有Zara品牌)和瑞典的H&M趕超。“量多款少、追求規模經濟”曾是GAP和UNIQLO的共同特征，現在它們也開始改變，加快反應速度。既然“速度”正在成為服裝、鞋類企業競爭制勝的關鍵要素，那么，本土企業如何提高對市場需求的反應速度？熱風品牌連鎖管理機構(以下簡稱“熱風”)的做法值得一看。  　　雖然與Zara相比，創立于1996年的熱風在企業規模、反應速度、精細化管理等方面有相當差距，但它也依靠“買手模式”運營。熱風沒有自己的工廠，甚至連固定的代工廠都沒有，利用的是中國龐大的服裝和鞋類生產基地的資源優勢(2478.297,67.54,2.80％,吧)，通過買手搜集時尚款式和產品，然后直接向工廠下訂單，實現快速反應—就服裝而言，不到15天。  　　眾所周知，中國擁有豐富的服裝設計和代工資源，但在品牌領域卻建樹寥寥，往往是制造企業給別人作代工、零售企業給別人做代理，要不然就是二、三線的品牌加上街邊小店。在這樣的背景下，熱風的買手模式提供了新的經驗。       緊追“時尚”  　　熱風是一家擁有自主品牌的零售連鎖企業，以經營時裝鞋為主，兼營戶外運動專用鞋、時裝、休閑裝、各種包類、戶外旅游用品等，產品線非常豐富。所有這些產品圍繞一個共同的定位，那就是“時尚”。顧客總能在熱風的門店找到當下最流行的時尚元素。新穎獨特的設計風格、個性化的材料和配件，都是激發時尚一族購物欲望的籌碼。 　　定位于“時尚”意味著要適應目標人群的挑剔和善變。更重要的是，必須在產品更新速度上占據領先地位，否則市面上很快就會出現相同或相似的款式。這對于傳統模式下的服裝企業是非常大的挑戰。連鎖經營的熱風通過買手去發掘當下流行的款式，也能緊跟時尚、打造品牌個性。由于大量代工廠的存在，熱風在生產方面沒有遇到瓶頸；找到最符合流行趨勢的產品，考的是買手的經驗和眼光。　　當前熱風有8個買手。平時他們從國內外時尚雜志、畫報、電視節目及各大展會、時裝秀中接觸到大量的時尚信息，借此掌握當前流行的款式、品種以及下一季的流行趨勢，有時也到百貨商店、品牌店去找靈感，捕捉消費者的購買興趣。這些人一半時間在外參加各種展覽會、訂貨會，光顧各大服裝和鞋類批發市場，與供應商溝通；另一半時間則在分析數據，了解所購產品的銷售情況，到門店觀察顧客反應，以便在接下來的采購中改進。一雙鞋、一件衣服在熱風的門店是否暢銷，很大程度上取決于買手的工作是否到位，是否能在偌大市場上找到獨具個性的產品、款式。 　　熱風的創始人陳鑫就是一個老資格的買手。他創辦熱風之前，曾是廣州一家鞋業公司的品質管理員，后來被派到上海開拓市場。陳鑫發現公司的產品和市場需求之間有不小的距離，于是干脆辭職創業，在淮海路上開了一家小店，從廣州等地采購一些質優價廉的外貿鞋銷售，正是在這個過程中，他創建了熱風這個自有品牌。 　　現在的陳鑫除了把握產品大方向外，具體采購都交給旗下的買手們負責。他們幾乎都是和熱風一起成長起來的，有的從一線店員做起，因此對市場情況非常了解，對熱風的品牌定位也了然于胸。這樣，他們選中的商品不會偏離“熱風”品牌的風格，又能常變常新。 　　熱風目前在全國16個大城市開設了90多家專賣店(2008年計劃達到100家)。這些專賣店不采取加盟的方式。對熱風來說，買手和門店是公司的競爭力之所依托，他們控制著供銷兩端。 　　供應鏈是怎樣縮短的 　　時裝業有一個共識：自上市之日起，時裝產品每天貶值約0.7％。提前10天賣出，就能少貶值7％。由此觀之，銷售速度決定著企業的成敗。熱風已經通過買手模式提高了對“時尚”的感知能力；考慮到銷售如賽跑，接下來它還必需縮短供應鏈以加快產品上市速度。 　　傳統的服裝服飾品牌從產品設計到面輔料采購、生產加工、物流運輸，到最后成品上架、銷售，往往需要2～4個月的時間，高檔時裝品牌的時間會更長。相比之下，為了實現快速供貨，熱風在組織架構、流程設置上都采取扁平化、簡單化的原則，只通過買手連接供應商和專賣店的兩端，縮短從貨源到終端的程序和時間。 　　每到換季時節，公司的經營管理層會和采購部有一次重要的溝通，確定下個季度的采購計劃，主要是對流行趨勢以及總體數量、預算達成基本的共識。一些新的門店要開張，新增門店的銷售量也要考慮到采購環節。此外也會涉及一些新產品的開發。熱風從2000年經營自有品牌開始，逐漸從主營鞋類產品向兼營服裝配飾等產品發展。現在產品種類越來越多，涉及很多戶外旅游用品、筆記本、配飾。 　　在采購計劃以內，買手擁有非常大的自主權。他們全面負責商品的選擇、調整設計方案、與供應商談判、下訂單以及質量控制等工作。通常買手看中樣式后，直接與廠商談判。他們可能直接下訂單，也可能和廠商就材料、式樣或者配飾方面協商做一些修改。這些都由買手根據經驗和市場信息自行判斷。熱風副總經理陳希能說：“買手們是最接近消費者的，所以他們應該是最了解顧客的人。他們無論對款式、材料、價格都可以依據自己的判斷來決定?！?　　熱風的買手主要在廣州及附近尋找合適的產品。因為熱風的主營產品是各類時裝鞋，而廣州附近分布著佛山、東莞、惠東、鶴山和深圳5大鞋類生產基地，眾多知名國際鞋類品牌幾乎都在這5個基地生產，廣州則是交易中心；廣州及附近的深圳、香港也是各類服裝企業集中的地方，所以熱風把采購部設在了廣州。 　　買手們和廠商確定產品的款式、原料、價格、數量以及交貨的時間后，要負責對生產進度、產品質量等進行監督。廠商完工后，由專業物流公司直接運送到熱風的門店和配送中心。各門店的產品數量由買手提供。上海是熱風門店最集中的城市，目前已有28家門店。由于門店的倉庫容量有限，所以熱風在上海設立了一個配送中心。供應商的貨送到配送中心后，配送中心負責對這些貨進行分類，然后通過信息系統了解各門店的庫存，根據需要安排送貨。 　　依靠買手直接連接供應商和銷售終端，縮短了產品上市的過程。最短只要半個月時間，被買手相中的鞋子就會出現在熱風連鎖店的貨架上，服裝的供貨速度更快一些。同時，由于省去了經銷商、代理商等中間環節，熱風產品還可以在價格上取得優勢。      多款式、小批量   　　當前熱風旗下注冊了四個品牌：Ned.nedy，定位于精致、優雅的時尚，產品主要涉及女鞋及女裝；Hotwind，代表了自然、休閑的時尚，產品涉及男女休閑鞋、休閑服飾、戶外服飾裝備等；Offcos，代表動感、個性的時尚，產品涉及個性男女的鞋和服飾；Londo Rode，代表經典、職業的時尚，產品涉及紳士男鞋、職業男鞋、職業裝等。  　　因為存在品牌個性的區分，在平均150平米左右的專賣店里，產品按照四大品牌自然區隔，衣服整齊地掛在衣架欄上，各種款式的鞋子一字排開，折疊自行車、戶外旅游用品等看似隨意地陳列在某個角落。  　　為實現產品的快速周轉，熱風采取了多款式、小批量的經營原則。  　　以鞋為例，通常每個店一款鞋只配有一套碼，配送中心會有少量暢銷款的庫存。熱風不怕缺貨，因為不斷有新的款式補充上來。如果顧客實在喜歡某款產品而門店又沒有，熱風可以查詢其他門店的存貨以調配；如果同城沒有，甚至可以為客戶異地快遞調貨。  　　信息系統對于買手模式的企業非常重要。銷售部、配送中心、采購部可以從中了解每個門店的銷售數據、配送中心的庫存情況、某款產品的銷售狀態。每周熱風的采購部、市場部、銷售部人員會有一次交流會，討論無法通過信息系統顯示的信息，比如顧客新的需求等。  　　多款式、少批量加速了店內產品的更新。通常每周都有新款產品登上貨架，一般情況下，熱風不會對斷貨的款式再進貨，只有對非常暢銷的款式才進行少量的補貨。鞋的補貨時間大約是10天，買手會根據銷售情況提前和供應廠商聯系。  　　相比之下，服飾的更新速度更快。服裝和配飾采購的負責人唐錫林表示，某款新品可能在周五剛剛擺上貨架，周日就出現斷貨了。但對于斷貨的服裝，熱風很少會補貨，最多會在各個門店之間進行調貨。因為服裝的需求變化更快，更多的新款會源源不斷地補充空出來的貨架。  　　個性小店的回頭客往往購物沒有目的性，看到喜歡的東西就買。這類顧