一個民營企業的管理創新二十年

    “奧康是中國民營企業創新的典范。”---著名經濟學家費孝通語     7月24日，奧康集團60多名高管，在歷時整整10天、分赴全國34家分公司實地調研之后，齊聚風光旖旎的千島湖畔，開始一年一度的“思考周”活動，再次掀起公司未來發展戰略的頭腦風暴。     “‘思考周’就是奧康的‘廬山會議’，我們已經堅持了8個年頭，每年主題和形式都不同。”“世界鞋王”奧康集團總裁王振滔津津樂道，“機會只垂青那些敢想敢干的人，企業要發展，要創新，就得‘生出思維的翅膀’，思考的力量是無窮的。”     短短20年，奧康從3萬元、七八個工人起家，發展成為現有員工20000多人，年產量1000萬雙、產值超30億元的全國民營百強企業。對這一跳躍式的發展歷程，王振滔認為，奧康的20年，是企業內部管理不斷突破、不斷創新的20年，是一種由家庭式管理向現代企業管理、國際化管理轉變的20年。       痛定思痛  掙脫家族管理樊籠     和眾多民營企業一樣，家族成員在奧康起步階段扮演著非常重要角色，但隨著規模不斷擴大，家庭式管理的弊端就顯現出來了。在很長一段時間里，王振滔都陷于調停家族成員糾紛的瑣事當中，成了不折不扣的“消防員”，根本無暇顧及其它。     “我經營這個企業到底是為了什么？不就是想讓家里人都過上好日子嗎？可是現在生活好了，一家人卻吵吵鬧鬧，那我辛辛苦苦做這個企業，又有什么意義呢？”當時陷入極度矛盾的王振滔時常這樣問自己。就在他猶豫不決時，一件令溫州業界震驚的事情發生了。     當時溫州一家知名的制鞋企業突然倒閉了，而它曾經是溫州最大的制鞋企業。企業倒閉兩年前，王振滔還和那家企業老總討論過家族企業的問題，因為他是董事長，兒子是總經理，女婿是副總經理，夫人是財務經理，在聊到如何處理企業中家族矛盾時，那位老總當時哈哈一笑，“大家都是一家人，難道還真打起來不成？”結果，兒子和女婿誰也不服誰，還真打了起來，管理混亂得一塌糊涂，企業就迅速走向了衰敗。 　　這件事深深地震動了王振滔，促使他下定決心，沖破巨大阻力，在企業內部大刀闊斧改革，破除家族企業的管理弊端，這就出現了后來被業界傳為美談的“生吃”宴和“杯酒釋兵權”。 1994年，王振滔的大多數親戚離開公司，從經營者變成單純的股東，股東所有權與企業經營管理權相分離，血緣關系不再阻礙企業發展，為奧康進一步擴大發展奠定了堅實基礎。       不斷突破  走上現代管理之路     家族管理問題解決后，為進一步規范內部管理，提高管理水平和效率，促使管理從粗放型向精細化轉變，奧康集團逐步制定了一套較為先進而完整的管理制度和用人機制。全面引入績效考核機制，對全體員工明確崗位責任，定員定崗，指標量化，予以嚴格考核，結果與個人收入直接掛鉤，有效地提高了員工的工作效率。     與此同時，奧康集團在管理模式和管理理念方面，不斷進行創造性的管理變革。     1995年，為進一步整合資源，加快現代企業制度建立步伐，不斷深化內部管理體制改革，王振滔成功運作了10多家企業，組建了奧康集團有限公司。     1997年，奧康又被國家工商局核準為全國無區域集團，逐步形成跨行業、跨區域、多元化發展的新格局，進一步推動了企業走向全國，做強做大。如今，奧康已經發展成為以制鞋為主業，涉足商業地產、生物制品等領域，下轄國內外18個子公司和事業部。     1998年，隨著市場競爭加劇，王振滔又審時度勢，引進特許經營模式，大膽導入連鎖專賣。是年1月，第一家奧康連鎖專賣店，也是中國皮鞋業的第一家連鎖專賣店，正式亮相浙江永嘉縣上塘鎮。星星之火，早已成為燎原之勢，現已有近5000家連鎖專賣店遍布大江南北。 正是在這種“創造性的變革”之下，奧康的一切正在悄然改變。       知人善任  占領人才戰略高地     “雖然突破了血緣障礙，但2001年時公司員工80%還是溫州本地人，上班都說溫州話，8點上班9點半到，上班時睡覺等現象很正常。如今公司管理人員90%是從外地招聘的，在公司，如果北大、清華、浙大等名校畢業生與你擦肩而過已不足為奇。”     奧康人力資源中心總監江興華說這番話時，與其說想映照后來的變化之大，不如說是在提醒奧康當初的起點之低。     2007年1月，投入一千萬，籌備近兩年的奧康大學正式成立， 這也是目前中國制鞋行業唯一的企業大學。目前，第二期MBA班結束，張維迎、梁小民、于丹等著名專家、學者已相繼受邀走上奧康大學講臺。     “奧康大學是奧康的靈魂，是奧康發展中濃墨重彩的一筆。”“我們請北大、人大乃至外國教授來奧康大學當兼任教授，用他們專業的眼睛來關注奧康，這是奧康精英自我提升的需要，是企業進一步做強做大、走上國際的必修課。”兼任奧康大學執行校長的江興華說，“即便是碩士博士，未來也都要經過奧康大學的培訓，以培養技能、態度和團隊。”     沒有不合適的人，只有不合適的位置。輪崗制是奧康關鍵崗位人才儲備計劃的重要舉措。輪崗輪出了奇才，輪出了奇績。     現任奧康集團重慶火紅鳥鞋業有限公司總經理郭勇，就是這一用人機制中的典型。從生產部經理到HR部門經理，再到營銷公司物流部門經理、開發部經理，豐富的經歷使他成為了一個既懂生產，又懂人事、營銷的復合性人才。2006年，出任該子公司總經理后，內部面貌煥然一新，銷售業績比上年翻了三番。       “信息反貪”  筑建管理高速公路     經過多年發展，奧康已初具規模，但大企業通病也慢慢地顯現出來。上情下達，下情上傳的速度較慢，信息溝通渠道不暢，執行力不強，對管理層及時正確決策帶來阻礙。     2000年，奧康在一次市場調研時發現，囤積在子公司倉庫中、已經處于滯銷的產品總額高達四、五千萬元，更為嚴重的是，對這些囤積的滯銷商品，分公司管理者并不知情，讓這些滯銷商品失去了最好的降價銷售時機，造成資金占壓，給公司帶來很大的經營風險。     對于這種信息失真，奧康集團董事長王振滔形象地把它稱為“信息貪污”：這種主動或被動的信息貪污比現金貪污還要厲害，因為如果他的信息不告訴你，或者晚一些告訴你，就會錯過很多時機。對內部管理現狀的認知，使王振滔下定決心要從根本上解決信息反饋不暢這一基礎管理難題。     2001年，奧康與中國最大的軟件商之一用友公司進行合作，從ERP軟件網絡分銷著手，打響了“信息反貪”持久戰的第一槍。 　     經過幾年改造，目前信息化應用覆蓋了財務、生產、經營、產品質量、物流、上游供應商、下游分銷商、客戶及合作伙伴等管理模塊，基本實現了信息共享、辦公自動化、管控一體化、營銷網絡信息化，達到了信息快速共享的目的。     “現在，全國31個省級分公司、2000多家專賣店、3000多個營銷網點，每個分銷點每時每刻賣了一雙什么樣式的鞋子，我能隨時隨地清晰查看到。”奧康集團信息中心總監肖忠說，“各級業務負責人也可掌握區域內全部庫存商品分布、應收實收賬款、退貨以及商品銷售趨勢等情況，這樣就能有效監控每個銷售環節，減少信息受損和信息貪污。”       活用“外腦”  拉開國際競爭序幕     在“快魚吃慢魚”、追求速度的市場經濟時代，探索民營企業的發展，以及國際化之路，光依靠一己之力，其過程是比較漫長，且不切實際的。這一點上，奧康集團也有自己的理念：管理創新是企業走向國際化的關鍵；智慧結構必須開放。對此，王振滔解釋到：智慧結構就是指企業決策能否善于吸收外界的智慧源泉，奧康通過智慧積累，逐漸尋找到了適合企業穩步發展的新思路、新渠道。 事實上，近幾年來，奧康在一直在不斷嘗試借用“外腦”，對機構進行改革和流程的梳理，以此尋求內部管理的突破。     2002年，奧康規模急劇擴大，也開始進入多品牌經營階段，外部鞋業零售終端、渠道競爭越來越激烈，公司進一步發展遇到很大瓶頸。為此，公司毅然引進北京北大縱橫管理咨詢公司，對組織發展模式及組織結構設計重新規劃，為進一步理順內部管理、促進飛躍發展奠定了堅實基礎。     2006年，審時度勢，引進國際銘略遠迅等國內知名咨詢公司，再次調整公司組織架構，推動內部改革，強化了集團公司規劃、監控和服務的職能，集團的管控模式逐步由操作管理向戰略管理轉變。     2007年，又與全球規模最大的戰略管理咨詢公司之一科爾尼公司正式簽署了全球合作伙伴協議，迎接新一輪的變革與提升。根據協議，科爾尼將就奧康的管理體制以及今后5年的發展戰略規劃作一個全面的診斷和把脈，包括鞋業戰略制定與企業管控模式設置，奧康核心競爭力、五年期愿景和戰略側重、總部定位及職能的確定，明晰新管理模式及組織結構下的管理流程等。     對于此次全球戰略聯盟，王振滔用“三個需要”表達了他的真實意圖：引進全球管理顧問，是奧康自身內部管理發展的需要，是奧康由國內市場向國際市場自然延伸的需要，是奧康由產品、品牌經營向資本經營轉型的需要。     此外，許多專家也都表示：這標志著奧康從營銷渠道變革迅速轉向管理國際化變革，能有效縮短管理水平國際化的路徑，其實質是拉開了鞋業界從制造、設計、營銷終端的競爭向資本市場乃至國際市場全面競爭的序幕，意義深遠。       20年來，奧康集團從家庭作坊到股份合作，到建立現代企業制度，再到管理的國際化變革，實現的是一次又一次鳳凰涅磐式的提升。     20年來，奧康的管理創新實踐，見證了奧康跨越式的大發展，也見