雅戈爾李如成天鵝的神話

     雅戈爾是中國“丑小鴨”變“白天鵝”的神話，而領頭人李如成的人生之路也隨之起伏跌宕。1958年，李如成父親被打成右派，全家人從繁華的大上海下放到寧波南郊段塘鎮，嘗盡中國最底層社會的艱辛。 　　1958年，李如成父親被打成右派，全家人從繁華的大上海下放到寧波南郊段塘鎮，嘗盡中國最底層社會的艱辛。 　　1980年歲末，已近而立之年的李如成來到了鎮辦的“青春服裝廠”。說是工廠，其實只是用兩萬元安置費勉強建起來的小作坊。車間就在村邊戲臺的地下室，縫紉機是職工從自家搬來的，主要業務是為別的工廠代工短褲、套袖之類的低檔產品。憑著勤奮努力，李如成進廠不久便被任命為裁剪組長。然而，不久受到市場的沖擊，業務斷檔，100多名知青面臨失業。這時李如成偶然聽人講起東北有一廠家需要找合作伙伴，便主動請纓前去聯系。幾經周折，終于拿到了這筆令企業絕處逢生的業務。12噸面料發來，令李如成潛在的經營管理才能展露了出來，他既當設計師又當調度員，把各個環節安排得妥妥帖帖。當年結算下來，廠子的利潤從幾萬元猛增至20萬元，工人月工資從二十多元漲到七八十元。李如成由此得到了大伙的信任和擁戴，在職工的一致提議下，李如成擔任了青春服裝廠的廠長。 　　上任不久，李如成捕捉到這樣一條信息：百年老廠上海開開襯衫廠正在尋找聯營加工點。他當即趕赴上海。李如成的真誠、執著打動了開開決策層，雙方聯營一拍即合。李如成對上海來的師傅待以上賓，虛心求藝，生產上兢兢業業，不敢有任何差錯。天道酬勤，短短兩三年間，工廠獲得數百萬元的利潤，掘得了寶貴的第一桶金。 　　通過橫向聯營，青春廠學到了先進的管理經驗，培育了隊伍，還完成了一部分資本和技術的積累，有了一定的業務通道。但橫向聯營受制于人，發展空間較窄，企業要再上臺階，就需要創造自身獨立的品牌。就市場而言，當時處在短缺經濟大背景下，好產品是“皇帝女兒不愁嫁”。1986年，李如成剛剛把自己的第一個品牌——北侖港襯衫推向市場，便受到各地商家的追捧。山城重慶發來一份緊急電報，“山城人民盼北侖港，火速發貨”。第二年北侖港被國家商業部通報為全國暢銷產品。 　　當眾人還沉浸在“北侖港”旗開得勝的喜悅中時，李如成卻意識到北侖港品牌的局限性：品牌地域色彩太濃，文化含量不夠，缺乏提升的空間。1990年8月，在李如成的精心運作下，一個全新的中外合資企業雅戈爾制衣有限公司宣告成立。YOUNGOR(雅戈爾)是“青春”兩個字的英文名稱，李如成認為“雅戈爾”既有著“青春”廠的歷史延續，又寄托著對未來的期待，且無論是英文還是中文，均書寫流暢，音節朗朗上口，是一個近乎完美的創意。本文發表于博銳|boraid|李如成選派大批員工到國外留學取經，按照國際頂尖產品的標準來制訂企業的工藝、技術流程和質量檢驗體系，為雅戈爾創造了一個很高的起點。1991年“雅戈爾”品牌獲“中國馳名商標”稱號，1998年雅戈爾在上海證券交易所掛牌上市。如今雅戈爾年產襯衫1000萬件、西服200萬套，其他服飾2000萬件，成為中國服裝行業當之無愧的領軍企業和亞洲最大的服飾面料生產基地。 　  腳踏實地謀發展 　　有人說，李如成處事低調，外圓內方，不狂不妄，不發“熱燒癥”，能善聽各方意見，故決策較少失誤。寧波有3000家規模以上服裝企業。當時與李如成處在同一起跑線上的并非雅戈爾一個企業，但20多年下來，有的企業已無聲無息了，還有些企業老“長不大”，而雅戈爾卻始終處于領跑者之列，并且后勁十足。 　　李如成說，雅戈爾沒有經驗，任何企業的發展都必須將自身條件與市場實際相結合，套用某個模式是不行的。如果說雅戈爾真的有什么經驗的話，就是決策者要經得起外界的誘惑。“1998年雅戈爾上市成功，當時手里資金比較寬裕，有人出主意搞金融、高科技產品等，我們都回絕了。多元化不僅僅是錢多錢少的問題，而是要有人才、市場的支撐，要有多種要素的配套。我們擅長的是做服裝行業，把服裝行業做大做強，企業同樣有廣闊的發展前景。”企業成功的關鍵不是跑得快，而是少走彎路，不犯或少犯錯誤。 　　有人認為，服裝是低成本、低技術、勞動密集型產業，主張“遍地開花”辦服裝廠。李如成持有異議，服裝是傳統產業，但不是落后產業，發展中國服裝的出路在于提升其科技含量，以科技之手“后來居上”。他把有限的資金用在技術改造上，從上世紀90年代初開始，李如成多方籌資，從德、意、日等世界服裝王國引進現代化的生產線，包括國際一流的全自動預縮定型設備、CAD系統、自動吊掛系統及智能化整燙設備等。當時中國服裝協會的專家來廠里參觀后感嘆道，中國引進服裝技術不用出國考察，雅戈爾就是最佳“博覽會”和實驗基地。世界服裝大師皮爾·卡丹在參觀占地500畝的雅戈爾國際服裝城之后贊道：“我走遍了各國知名服裝企業，你們的設施、規模在世界上首屈一指。” 　　雅戈爾建立的當時世界上最先進的西服樣板中心，其推出的薄型、超薄型西裝，不僅擁有歐美時尚風格，亦兼具東方民族的著裝特點，產品一問世，即成為業界的黑馬，銷量連年以兩位數增長。“只有占據終端才能掌握自己的命運。”雅戈爾最初走的也是產銷分離的傳統模式，但是在實際操作中深感原來的商業體制束縛太多，常常“叫不應”。李如成說，開槍要越接近敵人才越打得準，企業要貼近消費者才會摸得準市場的脈搏，雅戈爾的核心競爭力應從構建自己的營銷網絡著手。經過十年努力，雅戈爾耗資15億元，在全國建起了100多家分公司、2100家營銷網點，其中營業面積300平方米以上的自營店有300多家。投資1.5億的上海“雅戈爾自營旗艦店”，位于中國商業第一街的南京路上，店鋪面積達5000平方米，是目前國內最大的服裝專賣店。 　　調整提升營銷網點，發展超大型自營專賣店和窗口商場等建設，成為雅戈爾營銷模式的一大特色。李如成說，大型自營專賣店投入不菲，但其功能是全方位的，不僅是雅戈爾的顧客服務中心、銷售中心、信息中心和決策中心，同時也是宣傳雅戈爾品牌和實力的形象中心，是雅戈爾自身廣告宣傳的最佳載體。 　　李如成斥巨資建設全國營銷網點和大賣場，也引來一些爭議。反對者最集中的一個觀點就是，這樣做會造成調度不靈、大量過季過時產品積壓。1999年初，李如成訪問了美國最大的銷售企業Jcpenney，他了解到Jcpenney年經銷各類服裝數千萬件，銷售額超過250億美元，但如此巨大的業務通過計算機網絡管理，僅有四個倉儲地，基本實現零庫存管理。借鑒國際同行的先進經驗，李如成推出的“大營銷”有這樣幾個特點： 　　一是占領市場制高點，以大城市、省會城市的自營大賣場為龍頭，展示自身實力品牌，從中心城市向周邊地區拓展滲透，加快專賣系統的形成。 　　二是設立配送中心，連接生產與銷售，集營銷、物流和資金于一體。2003年起，雅戈爾投資5000萬元與中科院合作實施數字化工程，通過現代化網絡平臺將海內外、全國各地的生產、經營、科研等各種數據匯總到一個平臺，整個運作體系如臂使指，反應靈敏。李如成說，沃爾瑪的信息庫超過美國國防部，雅戈爾憑借自身獨特的運行機制和高科技手段，也可以使企業既能穩步發展又能充滿活力。如通過信息化技術，雅戈爾開發成功異地量體裁衣，在北京、上海甚至國外，只要將顧客數據輸入電腦，經過技術合成，總部基地即可制板生產。雅戈爾的工程師說，此項技術原來是從日本引進的，但經本土化改造后，比日本還先進。 　　三是圍繞銷售密集地區，建設新的生產基地。李如成告訴記者，服裝產品的運輸倉儲費用要占總成本的約15％。前不久，雅戈爾與重慶市南岸區正式簽約，準備在重慶征地118畝投資兩個億，建設雅戈爾西部服裝城，把生產與銷售資源整合起來，使廣大中西部地區成為雅戈爾未來發展的新增長點。      “兩條腿”走國際路 　　前些年，國內紡織業“壓錠、減員、扭虧”陷于低谷，李如成卻投資20億元人民幣進軍紡織面料。眾人頗為疑惑。李如成說，紡織企業“壓錠改造”原因是技術工藝的老化，而不是產業的衰落。目前，我們國家服裝面料的自給率僅為40％，每年要進口近50億美元，倘若國產面料自給率能提高10％，不但可為國家節省外匯十億美元，整個紡織行業亦可增加幾十億的利潤。雅戈爾紡織城新型面料問世后，以其高密度、精細編織及免燙、抗菌等多種功能而備受中外廠家青睞，不但填補了國內空白，國外一些大公司也紛紛下單。 　　早在1994年，李如成就從日本引進HP襯衫免熨工藝，此項產品面市后，在國內襯衫行業掀起了一股免熨熱潮，同年雅戈爾棉免熨襯衫被國家科委等部委聯合評定為我國襯衫行業第一個國家級新產品。此后，李如成在提高自主開發能力的同時，不斷從國外引進新工藝新產品，奉行“拿來主義”為我所用，開發出擁有自身知識產權的納米VP免熨襯衫，被授予國家級重點新產品稱號。在產品演示會上，雅戈爾公司的技術人員將食油、墨水等倒在納米襯衫上面，輕輕抖動立即滑落，不留絲毫痕跡，贏得了滿堂彩。 　　堅持“兩條腿走路”，既有自主品牌出口，也有貼牌(OEM)加工。但是我們開發國際市場絕不打價格戰，與國內同行自相殘殺。這些年來，中國企業競爭最常用的就是低價手段，從國內打到國外，以致中國產品成了低價劣質的代名詞，這種現象不能在雅戈爾身上重演。雅戈爾接待外商，先讓他們參觀工人宿舍、食堂、廁所，再考察廠房、生產設備，讓國外同行親眼看到雅戈爾的實力與國際上最好的企業相比也毫不遜色，接著才進入實質性生意談判。雅戈爾開價比國內同行要高出30％至50％，我們說雅戈爾既然是最優秀的，就值這個價。有一外商嫌雅戈爾價格高，最初生意未談成，把訂單給了國內另一家企業，兩個月后卻再次主動上門，說就按雅戈爾的價格做，因為雅戈爾產品確實是“最棒”的。現在要求與雅戈爾合作的外商絡繹不絕，但李如成還要好中選優。他說做生意要把眼光放長遠些，不能把“所有雞蛋都往一個籃子里放”。如近年來雅戈爾有意拿出一部分外貿加工能力，留給東南亞、中東地區的客商，因為歐美服裝行業反傾銷貿易壁壘官司較多。雅戈爾出口渠道廣了，