2010企業家與組織變革

　　差異化思考

　　陳國強：100年前國外講品牌，30年前我們也開始講品牌，而到90年代中期中國服裝品牌應該很多了，當然有牌并不等于有品牌。但是我們必須看到在新歷史時期，品牌進入到了一個多元化時代。中國社科院蔣其平教授認為，我們到了一個品種經濟時代，品牌是一般，品種是特殊，中國品牌必須不斷適應。

　　當然，老牌也不一定水平高，如果把LV開發成青少年品牌，那就不叫LV。如果要開拓市場，LV還不如做一個副牌，LV不可能從20歲到60歲。當然，也正是這種固化思想，造成了有人搶購LV，有人不買LV，貴族在拎LV，菜場老大媽也拎著A貨LV的現象。

　　所以做品牌，我們就要做品種經濟，中國企業家要不斷地在品種市場上努力，多元化地發展，其實有時多元化并不是一件壞事情。我們不能簡單地把企業同房地產割裂開來，店鋪就是地標，這就很好地把兩個產業有機的結合在一起。

　　新的品牌戰略很重要的目的就是適應環境，而適應環境就要組織變革。這就需要認識品牌驅動下，如何進行變革組織，認識團隊作用。

　　吳建民：當初我選擇做服裝，是因為沒有什么其它可做的。但做服裝后，我發現很多企業做了，于是我們就不跟著他們做外貿，想自己創品牌。但是又不知道品牌是怎樣的，何況山東沒有時裝，沒有產業鏈。然而，山東沒有產業鏈，就不能做服裝了嗎?

　　10年后一個問題又來了：我們想干什么，我們的夢想是什么?我們的夢想就是成功，這就要對目標不斷進行修正，修正過程中就面臨一個問題，怎么去實現它?

　　其實，每個人都在追夢，但是很多人追錯了，實際上國外品牌沒什么好怕的，新思想、新經濟、新思潮也沒有什么可怕的，每一個歷史發展變化就是文化在變化，每個人創造品牌的過程，無非是把創始人懵懂的、未開發的理想，逐步實現。

　　而組織架構，只要適應這個時代變化，其過程就是在成就品牌，因為這個前提是建立在美學概念基礎上的，品牌也可以在不同的消費需求上有不同定位。

　　我不相信山東創造不出來時尚品牌，不相信山東永遠會是時尚的不毛之地。改革開放之前中國人買衣服還去青島，怎么過了30年就把山東人給忘了?

　　最后得出一個結論，非要用面料做產業鏈，那山東比不過杭州;非在北京做商場，我肯定比不過白領;在香港，我肯定做不過依文。但是舒朗放在四海，把整個思想放在全球來看，讓全球的人來做我的產業鏈，舒朗被認可了。

　　在今年CHIC上，我帶著三個品牌來展示。我相信，山東像戰國時期能誕生孔子、孟子一樣，像80年代誕生海爾一樣，一定能產生舒朗面對全球天人合一的思想，那種大開放的，讓人類充滿美好、陽光向上的人生觀和價值觀。

　　充分授權

　　陳國強：由于時代的變化，看起來不時尚的地方，變時尚了。其實很多文化經濟，都在演變，有人說21世紀是亞洲的世紀，是中國的世紀。除了經濟原因以外，很重要的原因是我們更強調人性，更強調天人合一。21世紀與其說是中國經濟上的崛起，不如說是全球對中國文化的一種認同，因此誕生孔孟思想的山東，一定會在新時代誕生自己的品牌。

　　今天我們論壇是在北京，中國文化歷史傳統在北京積淀相當深厚，北京確實也涌現了很多品牌。不僅有品牌，而且有很多商業模式，不僅有商業模式，還有不同的組織架構在提升。白領作為定位高端的女裝，相對比較專一的產品，苗總您下一步組織架構是怎么考慮的?

　　苗鴻冰：有崇高理想時，首先要要注意人的身體。如果身體不好，一切都沒有用了，在座各位如果因身體倒下，將是中國時尚的悲哀。

　　我們奮斗都是為了心中的理想，甚至背負中國時尚產業的重任。我堅信各位一定不是為錢在工作，當然有時也是為了競爭。其實只要開心就好，只要健康就好。將來有幾件事我是堅決不做的。對我身體健康不利的事情和不開心的事情堅決不做。

　　白領做了這么多年以后，現在的變革就是給團隊充分地授權，讓他們充分地在市場里去拼搏。我覺得，一個品牌真正的偉大，就是你的品牌能讓更多的人參與進來，讓他們的能力發揮出來，讓他們到市場中去磨煉。我們要呵護我們的團隊，呵護我們所有的人。也正因為這樣，我們才能去重新塑造品牌，才能讓品牌更加健康，更加久遠。

　　快速變革

　　陳國強：經過30年發展，從學歷講，中國企業家不比外國差。但是我總感覺他們做得還很辛苦，我們在提高自身素質的同時，要把你的定位重新調整，要把你的評估機制進行調整，要把你的團隊進行新的組合。

　　周嚴：中國品牌之所以有希望，是因為我們有不滅的熱愛和永不松懈的努力。目前，中國乃至全球發生一個非常深刻的變化，就是社會關系變化。而對企業來說，有一個關系決定品牌命運，就是我們和客戶之間的關系。這種關系本身是多變的，有時也是脆弱的。

　　而今天的成本，沒有什么比時間更昂貴。所以，最大的考驗在于我們能否快速變革，否定自我、推翻自我、完善自我、提升自我，變成非常自我。

　　其次才是系統操作能力的快速改變。我去年9月在法國受訓一個月，奢侈品品牌和大眾品牌負責人都有來講課，包括ZARA、GUCCI。GUCCI過去一年訂貨兩次，春夏一次、秋冬一次，現在變成10次。

　　另一個例子，法國一個品牌最早推出豹紋，隨后很多品牌快速地調整自己，因為他們沒有預測到這樣的流行趨勢。結果一個月之后，豹紋忽如一夜春風來，千樹萬樹梨花開。由此可見，歐洲品牌有很強大的自我調整系統。

　　我感覺資源利用非常重要，一個企業的力量會顯得越來越小，我們更重要的力量是如何快速整合外部資源和運營自己的內部系統。大連服裝節有二十幾年歷史了，但大連走出的品牌太少。因為在這受到太多的限制，如資訊、配套。前年我們把品牌運營中心遷到北京，到了北京后我發現真是別有洞天。所以，我覺得企業家最大的考驗，就是可不可以快速地變革自己以適應變化。

　　客戶管理

　　陳國強：以前我只知道大連敢穿，后來我懂得大連敢做。現在還知道，大連不但是敢做，還要善于來做，懂得在大連如何把整個社會資源乃至全球資源為我所用。接下來，還有深圳歌力思老總夏國新，深圳曾是漁村，一定意義上講深圳最早是文化不毛之地，產業鏈也沒有像江浙一帶那么完整，那么深圳為什么還能做好女裝呢?

　　夏國新：現在我們談管理，我們就要談用個人來管理還是用組織體系來管理?我們以前都是個人英雄主義，有一群跟隨者，我覺得這是最大的瓶頸，不可能有優秀人才來加盟。我覺得，自己是一只老虎，但是要表現像得綿羊，下屬都要像老虎，這樣一只綿羊可以帶一群老虎，而不是一只老虎帶一群綿羊。原來都說老總以身作則走在前面，帶著隊伍往前沖，我覺得現在應該是老總要往后靠，推動隊伍往前走。我覺得這個觀念轉變后，組織必然會帶來變革。

　　在企業里以自我為中心，還是以團隊為中心，是以執行為主導，還是以創新為主導?如果以創新為核心，老板一個人遠遠不夠，只有靠集體智慧，每個人都敢想，每個人都敢嘗試，才有真正的創新。

　　還有一個問題，就是以企業為中心還是以顧客為中心。有些企業想怎么做就怎么做，一直會想做些什么賣給顧客，這還是以企業為中心。如果以顧客為中心，則始終關心顧客喜歡什么。我是我，顧客是顧客，我喜歡的跟顧客喜歡的不一樣，持有謙卑的心態，尊重顧客，而不是高高在上做品牌。我們每年都組織顧客座談會，顧客的想法對我們有很多的啟發。

　　系統再造

　　陳國強：夏總告訴我們領導是老虎，但要把自己裝扮成綿羊，領導要在思想上引領大家。組織扁平化也越來越明顯，不斷分化，原來一個零件掉了，整個機器就癱瘓了，現在組織哪怕斷下一個模塊，這一模塊也會變成一個新組織，這就是我們現在需要的多元經濟。

　　2008年的口號是“北京歡迎你”，2010年則是“城市讓生活更美好”，這個口號和我們緊密相關，今天有來自上海日播公司的王總，我想問王總，你的品牌和發展速度很快，你的架構是什么?

　　王衛東：整個世界都在變，而且在大變，包括中國改革開放和互聯網，特別是中國參與到這個世界后，會讓世界變得更加豐富多彩，因為中國是東方文化發源地，中國文化有很強的生命力。

　　所以，作為企業來說，變革是必然的。在這種變革面前，最重要的是什么?就是如何能夠保持一種冷靜、一種覺察，真正地找到自己企業在變化當中不變的東西，找到定位，清楚自己企業未來的定位在哪里。

　　雖然這個世界在發生著很大變化。但是有一部分比如人性是不變的，如果我們能夠堅持人性本質，一個企業應該至少不會迷失方向。

　　我們公司從2004年遷到上海后，實現了爆發式變革。原來在廣州時，從設計研發到生產，再到營銷，我們是一體化公司。到上海后，我們發現原來一體化運作，制約了品牌正常發展。于是，我們把公司定位為做品牌知識產權運營集團。我們每一個品牌都有自己的數據庫、自我的主張和獨特價值。于是，我們首先進行了產銷分配，把生產前臺和品牌運營分開，以考量品牌獨特屬性和獨特需求。

　　我們在上海成立了一個供應鏈公司，當時受習慣影響，在上海設立了工廠，但后來發現這里生產無法滿足需求，就基本不生產了，而變成了供應鏈運營管理公司。這是上海給我們帶來的機會。

　　實際上，上海日播已和廣州日播從本質上已經發生了很大變化。在上海，系統運營已有了一個更好的機制，也有了一個很好的內在架構，形成了一個外柔內剛的組織結構。

　　當然，在這個過程中，還有配套的變革，包括如何打造職業經理人制度體制，我們也形成了日播文化，鼓勵團隊能夠走得更遠，能夠獲得更大成功。

　　企業家定位

　　陳國強：上海曾是一個計劃經濟很強烈的城市，并在八五九五期間紡織服裝都轉移了。計劃經濟時代，也是上海出品牌的時代，但很長一段時間以來，上海品牌又不怎么能看得到了，和北京、深圳等地開始有了距離。但是，日播充分利用上海獨特的現代條件，創新了上海日播。資源共享，同時增值服務的外包化，是日播成功的方法。日播以設計運營見長，而把制造等環節分離，其迅速發展適合網絡經濟時代組織變革。

　　其實，產業轉移還有一層含義，就是從沿海轉移到內地，河南早已提出了承接產業轉移的概念，但承接不是簡單的接受，而是創新。陳總，你對重組有什么新的打算?

　　陳永斌：河南是一個文化大省，優勢首先在于它的文化，而文化的沉淀可以支撐品牌，只是我們現在還沒有把這獨特的文化挖掘出來。這正如無印良品來自于日本，但其品牌很國際。中國品牌要挖掘中國的文化，中國品牌的時尚產業架構肯定也是有區域品牌的特征。

　　我想談的是，企業家的定位應該是什么樣的角色?我覺得應是一個思想者和組織者。這五六年來，河南從上海、深圳、北京甚至臺灣引進了很多人才，但是這些人后來又離開了。

　　我們企業家最早靠勤奮完成了積累，但在技術含量這方面不一定比員工做得好。咨詢公司比我們專業，專業人才比我們專業，我們做什么呢?我們作為企業管理者，研究公司長遠的發展戰略，研究資源環境，為我們品牌商業模式做非常完善的分析，并且不斷調整我們的商業模式，以適應消費者變化的需求。

　　同時作為組織者，就要組織最擅長的人去做最擅長的事。去年我在讀清華MBA時，在大連跟柳傳志就這個問題，也有一個對接。聯想集團在中國團隊培養是最完善的，比如楊元慶故事，當然還有很多故事。我想說的是，你想做成一件事情，就要整合最適合做這件事情的資源。所以我們只能把這些專業的人組織在一起，做該做的事情。

　　海新模式

　　陳國強：我想你的思想不僅要體現在你的企業當中，也要體現在河南這個區域集群當中。中國產業集群從一定意義上做得很好，但還是處在一個低層次，產業結構和產業模式都沒有拉開，有同類扎堆的問題，這需要進一步努力，所以需要更多企業家通過你們的思想，通過你們的組織，來培育中國更多產業集群企業。我們從北京出發又轉回到北京，現在輪到夏總。

　　夏華：品牌發展到不同的階段，組織架構人才結構必須做相應調整，這種調整必須是理性的、專業的，而不是純粹感性。

　　去年我們在做創意產業時，接觸到了歐盟創新推動力的一個模式——海新模式。這個模式把企業一臺發動機變成多臺發動機。

　　其實，歐洲很多企業規模跟我們沒法比，1600人的企業在歐洲算是很大的，中國企業天生就大。在這么大的企業里，到底有幾臺發動機?所以我們要健康愉快地工作，徹底把企業這一臺發動機變成多臺發動機，這樣企業才有無限的創新能力，才能有無限的激情走下去。

　　前些日子跟東北虎的張志鋒參加中歐商學院舉辦的第二屆奢侈品品牌。當時我們倆很尷尬，人家說在中國沒有奢侈品品牌，我說這個可以有，而且必須有。

　　所以，正因為沒有影響力，我們才要繼續干下去。因為還沒干到讓別人所認可的程度。

　　其實，中國品牌這么多年多多少少都形成了自己的核心價值，短期內都建立起自己的忠誠度。中國人特別會做顧客，中國人的體驗經營也都做得很深刻，但是這個核心價值如何傳到你品牌的每一個神經末梢，我們做得都不好。

　　我們之所以沒有成為領袖，與品牌主張貫徹執行不徹底有關。無印良品多簡單的東西，他們就把它做得特別透徹，我覺得這是我們特別欠缺的，我們必須利用各種手段，進行資源整合。

　　在這個過程中，我們的品牌一定要做好美譽度和知名度。中國市場大，培養了一批品牌，也害了一批品牌。靠渠道，品牌建立起來了，但我們一定不要把知名度誤以為是美譽度。品牌美譽度，一步一步建立起來很難，它消失的卻很快。

　　品牌像鮮花，產品做不好，品牌就蔫了，根本就沒有光彩綻放的能力，而且不斷有新花開放。很多品牌，走到今天都是英雄，但是也要提醒自己，要做好保鮮工作，讓我們能一直鮮活在時尚產業里，哪怕是給后來那些更勇敢的人提供一點借鑒也好。

　　陳國強： 剛才夏總講到了我們一起努力，各位企業家把企業做得很成功，我們承擔的是中國產業乃至進一步要引領世界時尚產業的重任，怎么辦?我們要協同，我們不僅要構架我們的企業和產業，還要構架全球，所以我想不需要多總結，多點評，無非想在剛才品牌組織前面再加一種思維，叫驅動品牌，變革組織，協同構架，這就是我們今后要走的道路。