普通產品也可成為“璞玉”
合理的計劃以達到公司最低要求的部門,將成為寶潔裁減的目標。在過去10年,寶潔已經出售了旗下的ThermaCare包扎帶、吉夫、克里斯科和福爵等品牌。2008年年底,寶潔決定削減對其自主研發的制**產品的投資,以便公司能夠集中精力發展,諸如維克斯(Vicks)等個人保健品牌。
大裂變意味著有關削減或退出相關業務的討論,將會越來越頻繁地發生。而企業需要定期深入分析它們的整體業務組合,并在企業陷入困境無力自拔之前作出艱難的抉擇。
發掘潛能
要確定尚待開發的潛能,需要考察的第一個因素是,某個品牌、產品線、部門或企業,還有多少尚未開發的潛能,能夠在當前市場進行擴張并創造利潤。
例如,截至2008年,谷歌在其核心廣告市場尚有潛力可挖。該公司從1998年至2008年的跨越式發展,幾乎讓人們忘記了大多數企業仍然依賴于傳統媒介(例如平面媒體和電視)來進行廣告宣傳,而且,大多數小企業完全不做廣告。隨著谷歌繼續改善其產品和服務,越來越多的企業,開始接受在線廣告這種形式,谷歌也獲得了繼續推動公司業務持續增長的良好機遇。
另一方面,可口可樂公司的可樂品牌還有多大的持續增長空間?該品牌已經滲透到了世界各地,并且面臨來自全球和當地企業的激烈競爭,這意味著可口可樂公司并不能指望它的旗艦品牌,來推動公司未來的發展。
提高市場定位的潛能很重要,企業已經占據了潛在市場總額多大的份額?打入市場其他領域的難度有多大?提高市場定位的可能性和能力越大,能夠挖掘出的潛能也就越大。
如果你將某項技術的長期發展軌跡繪成一張圖表,你會發現它幾乎總是遵循某種類似于“S”形的走勢。也就是說,在穩定但緩慢的提升過后,科學家在某個階段突然找到了如何迅速提高這種技術性能的方法,但此后他們會遭遇某個技術瓶頸,技術提升的速度會再次放緩。當前業務在“S”形曲線上的位置,揭示了需要多大的投資,才能實現改善技術性能的預期目標,從而將提高市場定位的潛能變成現實。
傳統的競爭戰略有助于確定企業,在何種程度上占據了有利的市場地位,從而能夠抓住市場上任何可能存在的潛在機遇。當然,永遠不要認為競爭優勢將會一直延續,而且,很重要一點就是,要了解誰將在下一個階段擁有競爭優勢。
在當前市場上成功地站穩腳跟的顛覆式企業越多,主流企業實現盈利性增長的難度就越大。特別需要關注的是,那些有意識地以犧牲性能來換取更低價格的企業。
總而言之,當市場滲透率較低、能夠以較低的成本改善產品和服務、企業仍具備維持競爭優勢的資源時,這表明市場還有很大的潛能尚待開發。
選擇的價值
需要評估某個品牌、產品線、部門或企業,是否有能力在其他市場創造贏利性增長。換言之,這個品牌、產品線、部門或企業,是否具備某種獨特的資產,從而能夠幫助它在另一個市場實現增長?
沃爾瑪可以說是一個擁有較高潛在選擇性價值的公司范例。沃爾瑪實行的低成本運營模式,及其建立的廣泛的零售網,為公司提供了一個顛覆其他市場的強大平臺。從歷史上看,沃爾瑪相繼通過進軍白色家電、服裝、雜貨等市場領域,實現了企業的大發展。沃爾瑪還正在探尋參與醫療保健和金融服務領域競爭的機遇。
另一方面,像達美航空這樣的企業,相對而言則沒有那么雄厚的資源,可以幫助其進軍其他市場。它在航空領域的長期競爭中所積累起來的專業技能,使它成為航空市場一個令人敬畏的競爭對手,但它進軍新市場的能力相對較低。
判斷一家公司選擇性價值的大小,需要詳細計算該公司全部資產組合——品牌價值、技術、創新能力、各種關系等的價值,并評估這些資產是否可以轉移到鄰近的市場,或被用來創造新的市場。
在進行評估時,企業需要保持精確的平衡,需要考慮他們擁有多大的創新能力,可被實際用于開發創新的增長領域。但必須牢記哈佛商學院教授霍華德·史蒂文森對企業家精神的定義:不計較所能掌控的資源,勇敢地追逐機遇。
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在當前的潛能較高,而選擇價值較低時,企業應充分開發他們的創新潛能。他們應通過改善現有產品和服務,來確立其競爭優勢,以更好地吸引當前客戶和挑剔的消費者。此時的重點是,如何才能比其他市場競爭者更好地適應游戲規則。
過去五年,谷歌在其核心搜索廣告業務領域合理地采用了潛能開發模式。這種模式的核心就是為了提高它鎖定目標的能力,嘗試各種方法改善其搜索計算法,增加其廣告庫存量。這樣,公司就可以從廣告商那里,拿到更多的錢,同時能夠發展新的廣告商。
在開發潛能較低而選擇價值看上去較高時,企業應積極探索,以確定哪個戰略擁有最大的潛能,隨后開發這種潛能。探索意味著尋找改變當前市場游戲規則的方法,將業務擴展至業已存在但公司尚未進入的市場,或者是創造全新的增長類別。探索活動在開始階段通常會進展得較為緩慢,直到企業找到了一種可以推動變革式增長的戰略。如果最后發現新市場并不如預想的那么大,企業就應考慮如何退出這項業務。
當兩種因素均較高時,企業需要細化或分流它們的資源,以確保開發活動不會擠占探索活動,反之亦然。
最后,當潛能和選擇價值都比較低時,企業應通過管理現金、關閉業務或出售業務,來合理布局當前的活動。任何投資都應以旨在改善提高業務部門的整體贏利水平為中心。
削減產品組合
一家知名耐用消費品制造商旗下的某個業務部門,多年來一直業績不佳,公司為此專門對該業務部門的產品組合進行了深入分析。這家公司面臨非常激烈的市場競爭環境,它旗下的一些品牌,似乎并沒有向消費者提供差異性價值。
公司首先開展了深入的市場調查,以了解消費者對這一產品類別的看法。此次研究將為公司以后作出維持、改變、撤銷原品牌,以及創立新品牌的艱難決策提供參考。
經過分析,公司有了一些出人意料的發現。該業務部門的產品組合中,那些創造了最大實際利潤的產品,并不是未來最具潛力的產品,因為競爭在加劇,消費者的需求也在發生改變。公司計劃放棄其中一些品牌,以便為其他項目提供更多的資源。一些看上去停滯不前的品牌,實際上是塊“璞玉”,只要能得到足夠的投資,這些品牌就能創造出極高的差異性價值。
公司還發現了一些并不常見的方法,以便用來重新定位現有產品,并將其與某個特定的消費群體緊密地聯系起來。最后,在看上去陷于停滯的商品類別,公司敏銳地捕捉到一個機遇——基于簡單化的原則,創造一個全新的產品平臺,以吸引新的消費者購買該類別的產品。最終,為期三個月的調查,為這個業務部門帶來了一份未來幾年的創新路線圖。
如果你認為必須剝離某項業務,那么執行這一操作的最佳方式是什么呢?對于那些沒有太多業務剝離經驗的企業來說,他們很自然地會提出這樣一個問題,而找到這一問題的正確答案能夠產生巨大的影響。貝恩公司的三位合伙人分析了近20年來超過7000項的資產剝離項目,并從中發現了表現遠遠好于抽樣公司的最佳資產剝離方式。這個貝恩三人組將惠好公司列為其中一個范例。惠好公司是一家林木產品公司,自2004年以來,該公司一共剝離了價值近100億美元的業務,并利用剝離業務獲得的收益,將公司從一家商業木槳和造紙公司,轉變為附加值更高的原材料和房地產公司。
遵循上述所述方法,并堅守這一原則,能使企業安然地度過經濟繁榮和經濟衰退期。創新其實要比許多人的預想更容易預測、更有跡可循。盡管如此,審慎地裁減創新組合,仍有助于你有效地分配資源。
此外,放棄業務部門、品牌或產品線,是創造性破壞流程中的一個關鍵部分。創新視點的董事會成員理查德·福斯特所開展的一項研究表明,在任何一段相對較長的時期,幾乎所有公司的表現,都低于整體市場指數。福斯特認為,造成這一結果的原因之一就在于:鑒于市場總是喜歡創造新的企業、淘汰舊的企業,而幸存下來的企業,幾乎都是優秀的公司。

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