普通產(chǎn)品也可成為“璞玉”

　　合理的計(jì)劃以達(dá)到公司最低要求的部門，將成為寶潔裁減的目標(biāo)。在過去10年，寶潔已經(jīng)出售了旗下的ThermaCare包扎帶、吉夫、克里斯科和福爵等品牌。2008年年底，寶潔決定削減對其自主研發(fā)的制**產(chǎn)品的投資，以便公司能夠集中精力發(fā)展，諸如維克斯(Vicks)等個(gè)人保健品牌。

　　大裂變意味著有關(guān)削減或退出相關(guān)業(yè)務(wù)的討論，將會越來越頻繁地發(fā)生。而企業(yè)需要定期深入分析它們的整體業(yè)務(wù)組合，并在企業(yè)陷入困境無力自拔之前作出艱難的抉擇。

　　發(fā)掘潛能

　　要確定尚待開發(fā)的潛能，需要考察的第一個(gè)因素是，某個(gè)品牌、產(chǎn)品線、部門或企業(yè)，還有多少尚未開發(fā)的潛能，能夠在當(dāng)前市場進(jìn)行擴(kuò)張并創(chuàng)造利潤。

　　例如，截至2008年，谷歌在其核心廣告市場尚有潛力可挖。該公司從1998年至2008年的跨越式發(fā)展，幾乎讓人們忘記了大多數(shù)企業(yè)仍然依賴于傳統(tǒng)媒介(例如平面媒體和電視)來進(jìn)行廣告宣傳，而且，大多數(shù)小企業(yè)完全不做廣告。隨著谷歌繼續(xù)改善其產(chǎn)品和服務(wù)，越來越多的企業(yè)，開始接受在線廣告這種形式，谷歌也獲得了繼續(xù)推動公司業(yè)務(wù)持續(xù)增長的良好機(jī)遇。

　　另一方面，可口可樂公司的可樂品牌還有多大的持續(xù)增長空間?該品牌已經(jīng)滲透到了世界各地，并且面臨來自全球和當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的激烈競爭，這意味著可口可樂公司并不能指望它的旗艦品牌，來推動公司未來的發(fā)展。

　　提高市場定位的潛能很重要，企業(yè)已經(jīng)占據(jù)了潛在市場總額多大的份額?打入市場其他領(lǐng)域的難度有多大?提高市場定位的可能性和能力越大，能夠挖掘出的潛能也就越大。

　　如果你將某項(xiàng)技術(shù)的長期發(fā)展軌跡繪成一張圖表，你會發(fā)現(xiàn)它幾乎總是遵循某種類似于“S”形的走勢。也就是說，在穩(wěn)定但緩慢的提升過后，科學(xué)家在某個(gè)階段突然找到了如何迅速提高這種技術(shù)性能的方法，但此后他們會遭遇某個(gè)技術(shù)瓶頸，技術(shù)提升的速度會再次放緩。當(dāng)前業(yè)務(wù)在“S”形曲線上的位置，揭示了需要多大的投資，才能實(shí)現(xiàn)改善技術(shù)性能的預(yù)期目標(biāo)，從而將提高市場定位的潛能變成現(xiàn)實(shí)。

　　傳統(tǒng)的競爭戰(zhàn)略有助于確定企業(yè)，在何種程度上占據(jù)了有利的市場地位，從而能夠抓住市場上任何可能存在的潛在機(jī)遇。當(dāng)然，永遠(yuǎn)不要認(rèn)為競爭優(yōu)勢將會一直延續(xù)，而且，很重要一點(diǎn)就是，要了解誰將在下一個(gè)階段擁有競爭優(yōu)勢。

　　在當(dāng)前市場上成功地站穩(wěn)腳跟的顛覆式企業(yè)越多，主流企業(yè)實(shí)現(xiàn)盈利性增長的難度就越大。特別需要關(guān)注的是，那些有意識地以犧牲性能來換取更低價(jià)格的企業(yè)。

　　總而言之，當(dāng)市場滲透率較低、能夠以較低的成本改善產(chǎn)品和服務(wù)、企業(yè)仍具備維持競爭優(yōu)勢的資源時(shí)，這表明市場還有很大的潛能尚待開發(fā)。

　　選擇的價(jià)值

　　需要評估某個(gè)品牌、產(chǎn)品線、部門或企業(yè)，是否有能力在其他市場創(chuàng)造贏利性增長。換言之，這個(gè)品牌、產(chǎn)品線、部門或企業(yè)，是否具備某種獨(dú)特的資產(chǎn)，從而能夠幫助它在另一個(gè)市場實(shí)現(xiàn)增長?

　　沃爾瑪可以說是一個(gè)擁有較高潛在選擇性價(jià)值的公司范例。沃爾瑪實(shí)行的低成本運(yùn)營模式，及其建立的廣泛的零售網(wǎng)，為公司提供了一個(gè)顛覆其他市場的強(qiáng)大平臺。從歷史上看，沃爾瑪相繼通過進(jìn)軍白色家電、服裝、雜貨等市場領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的大發(fā)展。沃爾瑪還正在探尋參與醫(yī)療保健和金融服務(wù)領(lǐng)域競爭的機(jī)遇。

　　另一方面，像達(dá)美航空這樣的企業(yè)，相對而言則沒有那么雄厚的資源，可以幫助其進(jìn)軍其他市場。它在航空領(lǐng)域的長期競爭中所積累起來的專業(yè)技能，使它成為航空市場一個(gè)令人敬畏的競爭對手，但它進(jìn)軍新市場的能力相對較低。

　　判斷一家公司選擇性價(jià)值的大小，需要詳細(xì)計(jì)算該公司全部資產(chǎn)組合——品牌價(jià)值、技術(shù)、創(chuàng)新能力、各種關(guān)系等的價(jià)值，并評估這些資產(chǎn)是否可以轉(zhuǎn)移到鄰近的市場，或被用來創(chuàng)造新的市場。

　　在進(jìn)行評估時(shí)，企業(yè)需要保持精確的平衡，需要考慮他們擁有多大的創(chuàng)新能力，可被實(shí)際用于開發(fā)創(chuàng)新的增長領(lǐng)域。但必須牢記哈佛商學(xué)院教授霍華德·史蒂文森對企業(yè)家精神的定義：不計(jì)較所能掌控的資源，勇敢地追逐機(jī)遇。

{page_break}

　　在當(dāng)前的潛能較高，而選擇價(jià)值較低時(shí)，企業(yè)應(yīng)充分開發(fā)他們的創(chuàng)新潛能。他們應(yīng)通過改善現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)，來確立其競爭優(yōu)勢，以更好地吸引當(dāng)前客戶和挑剔的消費(fèi)者。此時(shí)的重點(diǎn)是，如何才能比其他市場競爭者更好地適應(yīng)游戲規(guī)則。

　　過去五年，谷歌在其核心搜索廣告業(yè)務(wù)領(lǐng)域合理地采用了潛能開發(fā)模式。這種模式的核心就是為了提高它鎖定目標(biāo)的能力，嘗試各種方法改善其搜索計(jì)算法，增加其廣告庫存量。這樣，公司就可以從廣告商那里，拿到更多的錢，同時(shí)能夠發(fā)展新的廣告商。

　　在開發(fā)潛能較低而選擇價(jià)值看上去較高時(shí)，企業(yè)應(yīng)積極探索，以確定哪個(gè)戰(zhàn)略擁有最大的潛能，隨后開發(fā)這種潛能。探索意味著尋找改變當(dāng)前市場游戲規(guī)則的方法，將業(yè)務(wù)擴(kuò)展至業(yè)已存在但公司尚未進(jìn)入的市場，或者是創(chuàng)造全新的增長類別。探索活動在開始階段通常會進(jìn)展得較為緩慢，直到企業(yè)找到了一種可以推動變革式增長的戰(zhàn)略。如果最后發(fā)現(xiàn)新市場并不如預(yù)想的那么大，企業(yè)就應(yīng)考慮如何退出這項(xiàng)業(yè)務(wù)。

　　當(dāng)兩種因素均較高時(shí)，企業(yè)需要細(xì)化或分流它們的資源，以確保開發(fā)活動不會擠占探索活動，反之亦然。

　　最后，當(dāng)潛能和選擇價(jià)值都比較低時(shí)，企業(yè)應(yīng)通過管理現(xiàn)金、關(guān)閉業(yè)務(wù)或出售業(yè)務(wù)，來合理布局當(dāng)前的活動。任何投資都應(yīng)以旨在改善提高業(yè)務(wù)部門的整體贏利水平為中心。

　　削減產(chǎn)品組合

　　一家知名耐用消費(fèi)品制造商旗下的某個(gè)業(yè)務(wù)部門，多年來一直業(yè)績不佳，公司為此專門對該業(yè)務(wù)部門的產(chǎn)品組合進(jìn)行了深入分析。這家公司面臨非常激烈的市場競爭環(huán)境，它旗下的一些品牌，似乎并沒有向消費(fèi)者提供差異性價(jià)值。

　　公司首先開展了深入的市場調(diào)查，以了解消費(fèi)者對這一產(chǎn)品類別的看法。此次研究將為公司以后作出維持、改變、撤銷原品牌，以及創(chuàng)立新品牌的艱難決策提供參考。

　　經(jīng)過分析，公司有了一些出人意料的發(fā)現(xiàn)。該業(yè)務(wù)部門的產(chǎn)品組合中，那些創(chuàng)造了最大實(shí)際利潤的產(chǎn)品，并不是未來最具潛力的產(chǎn)品，因?yàn)楦偁幵诩觿?，消費(fèi)者的需求也在發(fā)生改變。公司計(jì)劃放棄其中一些品牌，以便為其他項(xiàng)目提供更多的資源。一些看上去停滯不前的品牌，實(shí)際上是塊“璞玉”，只要能得到足夠的投資，這些品牌就能創(chuàng)造出極高的差異性價(jià)值。

　　公司還發(fā)現(xiàn)了一些并不常見的方法，以便用來重新定位現(xiàn)有產(chǎn)品，并將其與某個(gè)特定的消費(fèi)群體緊密地聯(lián)系起來。最后，在看上去陷于停滯的商品類別，公司敏銳地捕捉到一個(gè)機(jī)遇——基于簡單化的原則，創(chuàng)造一個(gè)全新的產(chǎn)品平臺，以吸引新的消費(fèi)者購買該類別的產(chǎn)品。最終，為期三個(gè)月的調(diào)查，為這個(gè)業(yè)務(wù)部門帶來了一份未來幾年的創(chuàng)新路線圖。

　　如果你認(rèn)為必須剝離某項(xiàng)業(yè)務(wù)，那么執(zhí)行這一操作的最佳方式是什么呢?對于那些沒有太多業(yè)務(wù)剝離經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)來說，他們很自然地會提出這樣一個(gè)問題，而找到這一問題的正確答案能夠產(chǎn)生巨大的影響。貝恩公司的三位合伙人分析了近20年來超過7000項(xiàng)的資產(chǎn)剝離項(xiàng)目，并從中發(fā)現(xiàn)了表現(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于抽樣公司的最佳資產(chǎn)剝離方式。這個(gè)貝恩三人組將惠好公司列為其中一個(gè)范例。惠好公司是一家林木產(chǎn)品公司，自2004年以來，該公司一共剝離了價(jià)值近100億美元的業(yè)務(wù)，并利用剝離業(yè)務(wù)獲得的收益，將公司從一家商業(yè)木槳和造紙公司，轉(zhuǎn)變?yōu)楦郊又蹈叩脑牧虾头康禺a(chǎn)公司。

　　遵循上述所述方法，并堅(jiān)守這一原則，能使企業(yè)安然地度過經(jīng)濟(jì)繁榮和經(jīng)濟(jì)衰退期。創(chuàng)新其實(shí)要比許多人的預(yù)想更容易預(yù)測、更有跡可循。盡管如此，審慎地裁減創(chuàng)新組合，仍有助于你有效地分配資源。

　　此外，放棄業(yè)務(wù)部門、品牌或產(chǎn)品線，是創(chuàng)造性破壞流程中的一個(gè)關(guān)鍵部分。創(chuàng)新視點(diǎn)的董事會成員理查德·福斯特所開展的一項(xiàng)研究表明，在任何一段相對較長的時(shí)期，幾乎所有公司的表現(xiàn)，都低于整體市場指數(shù)。福斯特認(rèn)為，造成這一結(jié)果的原因之一就在于：鑒于市場總是喜歡創(chuàng)造新的企業(yè)、淘汰舊的企業(yè)，而幸存下來的企業(yè)，幾乎都是優(yōu)秀的公司。