丹麥鞋業品牌ecco的國際化戰略解析

　　12月22日訊 在前仆后繼的品牌之策各有各法，但那些榜樣所尊崇的招數，依然可以給后來者以啟迪。

　　ecco即是這樣一個品牌。

　　從歐洲小國丹麥的一個小鎮出發，通過多年的國際化布局，它最終樹立起在世界制鞋業中的領先地位，成為當之無愧的全球品牌，并以此避免了丹麥制鞋業在產業轉移過程中的坍塌，進而形成了丹麥制鞋的特色和優勢。

　　ecco國際化的理論基礎

　　經過約四十年的發展，ecco躍升為世界第七大鞋類制造商，在全球共開辦四千多家專賣店，產品出口到46個國家。它最大的出口市場為北美，其次是歐洲，最近幾年也成為中國市場的寵兒。

　　分析和總結ecco的國際化探索，可以清晰地看到國際生產折衷理論的印記。該理論出自英國里丁大學教授鄧寧，理論認為跨國公司之所以進行對外直接投資是由所有權優勢、內部化優勢和區位優勢三個因素綜合決定的。所有權優勢是一種企業優勢，主要來源于企業對資源或其他特有要素的占有，主要回答了為什么跨國公司向國外進行投資的問題;內部化優勢是指企業為避免不完全競爭市場帶來的影響而通過內部化把企業的優勢保持在企業內部，實際上回答了跨國公司如何去國外進行直接投資的問題——企業把所有權優勢轉移到國外子公司及分支機構中使用，比直接出售和轉讓給當地企業可以獲得更大收益，這時直接投資就會產生;區位優勢是指一個國家相對另一個國家為外國企業投資設廠所提供的更有利的條件，實際上回答了跨國公司去哪里進行直接投資的問題。

　　鄧寧認為，決定對外直接投資的三種因素之間是相互關聯、緊密聯系的。企業必須同時具備這三種優勢才能從事有利的對外直接投資活動。

　　ecco的海外步伐

　　根據鄧寧的理論，區位優勢實際上決定著跨國公司海外投資的方向。因為資本總是流向賺錢更多的地方。對外商投資來說，其標準一般是低成本、高效率和準時交付之和。尤其對于一些勞動密集型產業，如制鞋來說，勞動力成本是首選要素，從而也導致了制鞋業產業的梯度轉移。ecco公司的國際化的投資進程實質上也是這樣的一個梯度轉移。

　　1963年時ecco公司只是一家擁有46名工人的小企業。三年后，其產品開始出口到芬蘭、挪威和瑞典，1967年又出口到俄羅斯。隨著消費者需求的不斷增加和市場的不斷擴大，丹麥當地生產已逐漸不能滿足需求，且當地的原材料及勞動力成本都比較高。因此，為了降低成本，進一步擴大生產能力，ecco公司于1974年在自然資源豐富、勞動力成本較低的南美國家巴西投資建廠，開始其全球化進程的第一步，而在巴西建廠也為其最大的出口市場美國(北美)開辟了一個更為接近消費者市場的生產來源。

　　不過，根據發展需要，ecco也不完全遵循成本優勢，會采取逆向投資的策略。如1982年，ecco公司同日本一家公司簽訂許可協議，在日本生產ecco品牌的鞋子。{page_break}

　　之所以如此，原因有二：第一，日本對進口產品限制較嚴，通過該方法可繞過貿易壁壘，避免直接出口產品所帶來的困擾;第二，ecco需要一個高收入、信息發達的市場，而日本正符合該條件。

　　1984年，ecco公司又在文化、習俗與其接近，但勞動力成本較低、進入較易的南歐國家葡萄牙投資建廠。這不僅進一步擴大了生產能力，而且該生產地可直接面向歐洲市場，勞動力和運輸費用低廉，從而降低了企業的銷售成本。

　　20世紀90年代以后，伴隨著ecco公司銷售能力的不斷增強，公司進一步加大加快了其擴大生產，投資海外的步伐，把眼光轉移到了自然資源豐富、勞動力成本更為低廉的亞洲國家，相繼在印度尼西亞、印度、泰國和中國設廠，并且將中國看成是未來發展中必須擁有的一個極其重要的戰略地(這主要源于中國擁有潛力巨大的市場、廉價的勞動力、眾多的人才、穩定的政治環境和吸引外資的一系列優惠政策)。

　　ecco國際化的內部支撐

　　一般來說，最先從事跨國經營的企業，往往是那些在國內擁有發明、專利或在國內取得了重大技術革新的企業。為了占領海外市場并防止別家的仿制，他們需要到銷售市場去建立分支機構。而為了壟斷新技術、半成品等中間產品，降低生產成本，并避開東道國的貿易保護主義，他們也需要到海外去投資建廠。

　　作為一家跨國公司，ecco公司也不例外。自1963年創立以來，通過一段在國內擴大生產，向國外出口的階段以后，ecco于上個世紀七十年代開始了其國際化發展的進程，并逐步成為一家以追求全球市場為特色的跨國公司。

　　如前邊所言，所有權優勢是一種企業優勢，主要來源于企業對資源或其他特有要素的占有，它包括技術優勢、企業規模優勢、組織和管理優勢、資金和貨幣優勢等。

　　技術優勢：ecco公司的技術優勢主要表現在產品開發及生產手段的高科技化上，工業機器人在生產上的運用就是典型的例子。ecco公司擁有世界領先的機器人系統及全部自動化的工廠，數年來其產品的開發和生產一直都是采用計算機化的方法。可以說，ecco時髦、舒適、實用的高品質鞋子僅用傳統的技術和方法是根本不可能生產出來的。

　　每年，ecco公司在研究開發新材料、新工藝和新設備上都要投入巨資。如1980年，ECCO在生產上首次引入直接用注入硅脂的方法制造鞋底的高科-DESMS鞋底制造機。2001年，ECCO又同哥本哈根大學的專家進行了合作，制造出同生物力學有密切關系的革命性的步行運動鞋RECEPTOR，因其獨特的技術而獲得了專利。

　　規模優勢：隨著ecco公司生產規模的不斷擴大，單位產品成本的不斷遞減，公司逐步取得了成本優勢，因而其各種生產要素的效能也得到了充分利用。另外，規模經濟也使得ECCO公司能更好地利用交通運輸、通訊設施、金融機構、自然資源等，從而獲得外部規模經濟效益。

　　組織和管理優勢：ecco公司位于丹麥的總部，是其研發、控制、物流及管理、銷售和營銷中心。ecco通過在這些中心的全面計劃、組織、控制和協調，來實現總公司對其海外子公司和分支機構的管理。{page_break}

　　ecco公司在組織和管理上的優勢，最明顯體現在它能在全球范圍內很好地組織生產和銷售兩大網絡。就生產而言，公司主要是做到低成本和克服進入其他生產地的障礙，而在銷售上它則做得更為突出。到目前為止，ecco的銷售網已遍布全球46個國家和地區，成功地克服和繞過了一些國家的貿易壁壘。

　　資金優勢：ecco公司進軍海外市場，是一種必然的趨勢。隨著ecco公司國內生產和出口的不斷擴大，它的實力不斷增強，資金擁有量也不斷增加。而隨著ecco品牌知名度的不斷擴大，它從銀行及其它渠道籌措資金的能力也不斷增加。為了尋求更高的資金收益，ecco公司也須不斷尋求向海外市場的擴張。這些因素都成為ecco公司對外投資的重要動因。

　　可以說，ecco通過對外直接投資，把所有權優勢轉移到其國外子公司和分支機構中使用，使得公司所有權優勢內部化，避免了外部市場的不完全競爭對企業資源配置和經營的不利影響，也使得公司能夠用自己控制的程序來配置資源，從而使公司擁有的壟斷優勢得到了最大程度的發揮。

　　國際化的道路并不是產品或服務進入國際市場那么簡單，立志于國際化的中國鞋企，必須視自身所處的發展階段和企業實際情況來選擇合適的國際化道路及時機，切不可盲目跟風上馬。ecco的國際化策略迥異于LV、Ferragamo等奢侈品牌的路線，也同樣締造了一個全球品牌。誠如世界上沒有兩片相同的葉子，經驗不可能全盤照搬，模式不能完全復制，但總有一些精髓是相通的，衷心祝愿中國鞋企在走向全球品牌的過程中，能得八方精髓并提煉成丹，成就自我。