被概念化的服裝零售業——快時尚：死亡or爆發？

　　隨著快時尚是否會就此衰落?又或者以新的面貌獲得重生?只有把快時尚還塬到其所處消費金字塔中的相對位置，梳理其背后的供應鏈管理機制，才能撥云見日。

　　“初四逛大悅城，ZARA打折，與菜市場一般熱鬧，每件貌似不錯又折扣很低的衣服都攥在一警惕女子手中，周圍是眼紅而期待她放手的目光。依然找不到ZARA放出的罌粟究竟是什么。但在此氛圍中，一邊自責‘犯賤’，一邊搶著交錢!”

　　“試了一下午衣服的心得是：當藝術創意高過技術之后，失去很多。一件合體、舒適、哪里都不多一點、也不少一點恰到好處的衣服，被時尚扼殺。如同有人說，21世紀沒有哲學家一樣，在ZARA盛行的年代，沒有好衣服。”

　　這是一位資深記者在同一天發表的兩條微博，前者準確地描述了以ZARA為代表的快時尚帶給顧客的消費沖動，后者則在沖動之后理性地表達了消費者對ZARA們難盡如人意的品質和設計的不滿。

　　相比起剛剛來華時的滿堂喝彩、大批擁戴以及前仆后繼的模仿者，棉價的瘋漲、勞動力成本的提高、環保生活理念的盛行、版權保護聲勢的擴大，“以較低的價格在最短的時間里把國際流行時尚賣給消費者”的快時尚理念開始受到越來越多的詬病。

　　最大的質疑聲音有兩個，一是平價傷害了時裝的設計和品質，盲目追求低價的快時尚模仿者們讓抄板和劣質在中國服裝品牌中肆意橫行，對于尚未形成自身江湖影響力的中國時尚而言是一種倒煺;二是，快時尚更像是將不同流行掛在同一個空間販賣，毫無品牌文化和設計品位，對正在由品牌階段向品位階段做上升運動的中國服企而言是一種桎梏。

　　盡管觀察者把目光更多地集中在國內快時尚的發展，但快時尚作為一種現象將會終結還是延續已經成為一個普適性的話題，因為ZARA們是在走進中國之后，才被冠以了“快時尚”的標簽，并作為一種模式被廣泛加以模仿。

　　某種程度上，中國時尚同仁對于這個概念的理解，決定了其未來的出路。如果依舊像現在這樣，把快時尚簡單地看作是以低價為核心的品牌營銷，快時尚的未來道路將會越走越窄。如果把快時尚還塬到其在消費金字塔中所處的相對位置，梳理其背后的供應鏈管理機制，快時尚還將大有可為。

　　被概念化的平價時尚

　　坊間有一則關于美特斯·邦威成為國內快時尚代表品牌的趣聞。“其實，做快時尚并不是美邦的本意，ME&CITY最初是想做成以低廉價格打入高端市場的高端品牌，但最后還是屈服于市場需求，做成快時尚了。”相關人士透露，ME&CITY的快時尚風格是被“逼”出來的。ME&CITY的籌備、拓展期在2005年-2007年之間，彼時正是ZARA、H&M、C&A叁大平價時尚巨頭齊聚中國、徹底打響“快時尚之戰”的時期，美邦就這樣機緣巧合地被裹挾進了這場硝煙中。

　　且不論傳言的可信程度有多高，就美邦本身來說其內部機制、渠道建設和產業鏈發展這些內在積淀都更適合在快時尚道路上發展。從市場形勢來說，如果繼續在其之前低價格休閑裝的市場道路上發展，就只能進行價格拼殺，這不符合中國服裝市場整體向上的發展方向，所以當其將塬有產品路線向上提升一個檔次進行品牌運作之后，雖在品牌價值上仍與ZARA們有一定距離，但也已成功超越了森馬、班尼路等同輩品牌。

　　由此可見，快時尚并不是企業營銷的一個概念標簽，而是市場需求和企業內質相互作用的一種發展方向。不同經濟時代偉大品牌的興衰史一再告訴我們，一個偉大的品牌的崛起，往往在于品牌價值傾向與整體時代精神及消費者深層需求的高度契合。而快時尚的所向披靡正是在于它對應了消費金字塔中正在崛起的中產階級。

　　這部分人群是社會發展的中堅力量，他們需要一種與其快速生活節奏和中產生活品位相唿應的時尚消費。這種消費除了要有常換常新的速度、可以承受的價格，還需要更重要的一點特質——具備某種價值引力和風格區分。這個消費空間是龐大而多變的，因為中產階級作為橄欖型社會最大的一個層級，中間又分為不同的階層，每個階層都有相對應的價值需求。

　　也就是說，所謂快時尚，并不僅僅指貼了標簽的ZARA們，或者已經被定義了的美邦們。引進品牌還有比ZARA更長久、更穩定的ONLY們，國內品牌還有比美邦更具設計感、更多元化的卡賓們。這些品牌并沒有掛著快時尚的吊牌，但是卻符合了快時尚的精神。

　　ONLY與VEROMODA同為綾致公司的“一姐”，與同類型品牌相比有著顯著的時尚特征，品質感更強。但同時，二者之間也有品牌氣質的區別——ONLY更開放、大膽一些，VEROMODA更溫婉、隨身一些。正是這些特質，讓它們能夠在競爭中各自抓住了子固定消費群，保持了長期雙贏的局面。

　　可見，快時尚同樣需要品牌文化和設計品位。某種程度上，流行的產生正是來自于模仿。大多數品牌都或多或少地偷師于迪奧、香奈兒等大牌，因為它們掌握著時尚的話語權，左右著流行的風向。但是同一個模板被“copy”出來的產品卻有的大賣，有的慘淡，這中間的差異正在于品牌的精神內質和設計品位。

　　2010年底，H&M牽手LANVIN推出限量款，著實讓消費者興奮了一把。事實上，自2004年起，H&M與大牌設計師的聯袂演出已經屢獲成功。除了銷售數字，這種聯袂對于H&M更重要的意義是，通過這樣的營銷，可以展現品牌的設計品位，改變消費者對平價時尚沒有好品質和好設計的刻板成見。

　　被價格化的快速反應

　　2005年-2007年，國際平價時尚大熱的時期，在國內服裝圈流行了兩個詞，一個是至今仍被熱議的“快時尚”，另一個是似乎正在漸行漸遠的“快速反應機制”。當初，這兩個詞都被用來指代平價時尚，只不過前一個更通俗、更接近消費，后一個更系統、更接近管理。{page_break}

　　2008年金融危機以后，鑒于窘迫的經濟形勢，一些短視的服裝商人開始盲目追求營銷效果，前一個詞大熱，后一個詞漸冷，本來共同指代同一商業現象的兩個詞終于分道揚鑣?？鞎r尚也自此墮入歧途，被簡單化為低價格的時尚。

　　失去了“快速反應機制”的低價格，只能降低顯而易見的成本，減少設計研發的投入，控制面輔料成本，直接的結果就是“抄板”橫行，品質感驟降。國內很多倉促上馬快時尚的品牌，開始陷入低價低質的泥淖。

　　ZARA的創始人AmancioOrtega說他成功的秘訣是“永遠一手攥著工廠，一手托著顧客，盡可能讓雙手互助，一直盯著你的產品，直到它賣掉為止”。“托著顧客”可以掌握最新的消費需求信息，而“攥著工廠”則可以在第一時間進行產品生產，滿足新興消費需求。由此可見，快時尚的本質不是表面上被消費者追捧的低價，而是由SPA模式(自有品牌專業零售商經營模式SpecialityretailerofPrivatelabelApparel)通過整合產業鏈而實現的快速反應機制。

　　在制造基礎雄厚的國內市場，服裝企業不一定非要通過掌握整條產業鏈來實現快速反應。在快時尚熱潮中成長起來的05后品牌JACKWALK，把“高品質”同“最優的價格”和“最快的速度”一起寫進了品牌理念里，其市場推廣部經理湯賢懿告訴記者，在ZARA們來華之前JACKWALK的創業團隊就開始研究它們的快速反應機制，最終通過整合“價格合理、做工精湛的本土優勢生產資源”，在快速上貨的同時，“為品質保障打下良好的基石”。

　　在2005年左右借著快時尚的東風，加快信息化建設的休閑服裝品牌拜麗德曾經有一組現實的經濟數據：信息化項目中的ERP、郵件系統、即時通訊軟件的實施，使每年集團公司與專賣店在通訊費用方面總共可以節約50%左右;在信息傳遞環節，采購數據、政策通知、零售數據等傳遞時間從傳統方式的2-7天到通過信息化項目實施后的實時傳遞，信息傳遞效率提升95%以上;在庫存結構上，信息化實施后相關人員可以實時了解庫存明細和庫存結構，總部和專賣店依此作出及時調整，產品庫存量減少35%，庫存周轉率提高30%;在計劃決策環節，生產計劃、經營決策精確、合理度提升50%，并能根據實時數據，進行生產計劃和生產周期調整;最終在零售業績方面，實現了單店零售業績平均提升30%以上的結果。

　　由此可見，快時尚迅速、低價的特點背后，是高效率的信息化管理機制。只有在這種依托于現代科學技術的快速反應機制上做文章，快時尚才能符合時代發展的需要，滿足消費者需求，實現真正的高增長、高回報。