服裝品牌發(fā)展：粗放經(jīng)營 還是精耕細(xì)作？

　　分銷網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張?jiān)?jīng)是運(yùn)動服行業(yè)增長的主要動力。2006至2009年間，匹克、361度、特步和李寧4家運(yùn)動品牌的門店總數(shù)從11129間增加到23454間，復(fù)合年增長率28.2%。這4大品牌的整體收入從2006年的54.55億人民幣增加到2009年的199.86億人民幣，每年復(fù)合增長54.2%。

　　不過，隨著基數(shù)越來越高，門店增長速度不可避免地出現(xiàn)放緩。此外，某些品牌的分銷商面臨存貨過量或成本攀升所造成的贏利能力降低等困境，并導(dǎo)致他們在開店方面顯得更為謹(jǐn)慎與挑剔。因此，預(yù)計(jì)四大國內(nèi)運(yùn)動服品牌的門店增加速度將從2010年的11.3%放緩至2011年的9.4%。

　　隨著門店擴(kuò)張速度減慢，運(yùn)動服企業(yè)的未來增長將由門店經(jīng)營效率所決定。單店銷售增長越快，訂單額增長及補(bǔ)單率就更高。以Kappa為例，Kappa定位為時(shí)尚運(yùn)動服產(chǎn)品，2009年度首季以來，該公司的單店銷售增長持續(xù)放緩，最終導(dǎo)致分銷渠道的存貨過量及2011年度第二季訂貨會上的訂單額僅年增長2.8%。Kappa自2010年1月起開始采用媒體廣告，但并未如預(yù)期般那么快提振零售表現(xiàn)。

　　對于中國服裝品牌現(xiàn)階段是應(yīng)該以擴(kuò)大市場為影響力為目的的拓展渠道式粗放經(jīng)營呢？還是以精細(xì)化管理為目的的提升單店銷售的健康發(fā)展？每個(gè)品牌給出的答卷都不盡相同。

　　真的是渠道為王?

　　國內(nèi)很多品牌在一年內(nèi)開辟的代理加盟店中有30%左右處于虧損狀態(tài)。這些加盟店鋪的虧損并沒有影響到品牌企業(yè)，損失的只是加盟商的利益。

　　渠道幾乎被視為中國服裝企業(yè)發(fā)展的命脈，“渠道為王”、“得渠道者得天下”等類似的說法一直甚囂塵上。

　　一個(gè)事實(shí)是，一些服裝品牌在建立初期，為了迅速擴(kuò)張市場，獲取較高的市場占有率，以及盡快適應(yīng)各地市場的差異性，紛紛選擇了在這方面具有極大優(yōu)勢的代理或加盟渠道。一時(shí)間，門店數(shù)量的“遍地開花”為品牌帶來了豐厚的經(jīng)濟(jì)效益，從而成為他們“攻城略池”的必殺技。

　　比如，國內(nèi)知名運(yùn)動品牌安踏，一開始就走了一條大力拓展代理商的道路，并且效果明顯。據(jù)了解，在上個(gè)世紀(jì)90年代，安踏自建立以來，短短幾年時(shí)間就拓展了2000多個(gè)門店，其布點(diǎn)密度非常大。有報(bào)道曾說，僅1999年當(dāng)年，安踏的銷售額就提升了35%，贏得了很大的市場面，尤其是在華北、西北及廣東等地區(qū)成了優(yōu)勢市場。據(jù)了解，截至2010年，安踏的門店數(shù)量已經(jīng)超過7500家。

　　有媒體報(bào)道，到今年年底，安踏的店鋪總和將達(dá)到1萬家。其中，除了大型的旗艦店之外，基本全部都是加盟。據(jù)悉，安踏目前在渠道大框架上沒有根本性變化，但一直在調(diào)整優(yōu)化。安踏內(nèi)部一位人士表示，安踏每個(gè)季度被關(guān)掉一兩百家、甚至兩三百家無效店是很正常的，然后又會再開五六百家正常的新店。

　　知名買手陳列專家周同在采訪中說道：“這是每個(gè)品牌發(fā)展策略不同的結(jié)果。一個(gè)品牌選擇在第一時(shí)間內(nèi)擴(kuò)展渠道，以占領(lǐng)渠道的方式去增加品牌的影響力，會讓品牌在競爭中獲得一定的先機(jī)，從而達(dá)到排擠競爭品牌的效果。這一方面能讓品牌在短時(shí)間內(nèi)快速發(fā)展壯大，另一方面直接導(dǎo)致的就是在短時(shí)間內(nèi)開辟出的某些缺乏風(fēng)險(xiǎn)評估的店鋪會處于不贏利的狀態(tài)。”

　　據(jù)測算，國內(nèi)很多品牌在一年內(nèi)開辟的代理加盟店中有30%左右處于虧損狀態(tài)。這些加盟店鋪的虧損并沒有影響到品牌企業(yè)，損失的只是加盟商的利益，但如果長期采用這種拓展方式會影響到品牌的聲譽(yù)。

　　安踏借助渠道商，成功地打造了優(yōu)質(zhì)的銷售網(wǎng)絡(luò)體系，夯實(shí)了競爭基礎(chǔ)，這算是品牌企業(yè)依靠分銷網(wǎng)絡(luò)迅速發(fā)展的一個(gè)較為成功的例子。

　　但安踏的“好運(yùn)”似乎并沒有在國內(nèi)另一體育用品巨頭李寧的身上顯現(xiàn)。有數(shù)據(jù)顯示，李寧近來的訂單呈下滑態(tài)勢：李寧4月公布的產(chǎn)品訂貨數(shù)據(jù)顯示，今年第三季度鞋和服裝類產(chǎn)品訂單數(shù)量均同比下滑17%，環(huán)比第二季度訂單則下降6%左右，已連續(xù)兩個(gè)季度下滑；若以批發(fā)價(jià)計(jì)算，今年三季度訂單金額則同比下降14%。

　　當(dāng)然，造成此種現(xiàn)象的原因很多。但是，有業(yè)內(nèi)分析人士認(rèn)為，傷筋動骨式的渠道整合是李寧訂單下滑的主要原因之一。過去，李寧靠渠道擴(kuò)張，連續(xù)十年復(fù)合增長率超過30%。但是隨著人力成本和租金的快速上漲，單純依靠開新店拓展渠道的經(jīng)營模式越來越難以為繼。為提高單店效益，李寧自去年開始推動銷售渠道整合，鼓勵大經(jīng)銷商收購小分銷商。

　　其實(shí)，李寧整合渠道的動機(jī)是沒錯的。當(dāng)品牌的門店數(shù)量過多，其運(yùn)營成本必然提高，進(jìn)而影響品牌的利潤率。而李寧整合渠道正是釋放出這樣一個(gè)信號：中國的體育用品市場將迎來全面的整合階段，該行業(yè)依靠新開店的“粗放式經(jīng)營”時(shí)代將終結(jié)。

　　李寧集團(tuán)公司行政總裁張志勇也表示，運(yùn)動用品零售市場面臨沉重的壓力。一方面，以前依靠大量開新店的增長模式已經(jīng)難以持續(xù)；另一方面，運(yùn)營終端零售門店的各項(xiàng)費(fèi)用越來越高。

　　目前李寧擁有超過129個(gè)經(jīng)銷商及超過2000個(gè)分銷商。而截至2010年12月31日，李寧在中國的零售店鋪達(dá)7915間。根據(jù)李寧方面透露的信息，在李寧管理層提出的重組計(jì)劃中，分銷商數(shù)量將壓縮30%左右。

　　著名買手姚曉云也認(rèn)為：“如何選擇發(fā)展策略，還是決定于企業(yè)是處于生存階段，還是處于發(fā)展階段。

　　處于生存階段的品牌，需要在一定時(shí)間內(nèi)迅速占領(lǐng)市場，采取不斷開店的策略是無可厚非的，而且店鋪數(shù)量多了，貨品采購量也就大了，就有批量采購的價(jià)格優(yōu)勢。而處于發(fā)展階段的品牌，有一定市場占有率了，就需要把市場做精做深，就應(yīng)該不斷提升單店的銷售。與此同時(shí)，如果處于生存階段如果單純追求單店業(yè)績，發(fā)展速度會比較慢，這樣在市場競爭中往往會顯得比較弱勢。不過如果把單店做精，做出一個(gè)很好的模板，再去拓展復(fù)制也會發(fā)展得很好。”

　　福建諾奇股份有限公司運(yùn)營部經(jīng)理鄭鎮(zhèn)城認(rèn)為：“渠道擴(kuò)張固然對業(yè)績提升有極大的幫助，我們認(rèn)為渠道的擴(kuò)張是‘量’上的提升，而提高單店銷售則是‘質(zhì)’上的提升，在開店數(shù)量不變的情況下，有效提高單店銷售同樣也可以實(shí)現(xiàn)業(yè)績提升。”

　　同樣的道理，開店成功率高，單店銷售得到了有效的提升，也將有效的保證門店的良性運(yùn)營，從而為整個(gè)企業(yè)的良性運(yùn)營以及品牌的良性發(fā)展提供了強(qiáng)有力的保障。

　　事實(shí)上，當(dāng)品牌經(jīng)過了一段時(shí)間的靠“鋪店”式的粗放發(fā)展后，必然應(yīng)該考慮其精耕細(xì)作。李寧等品牌面臨的問題是：既然下決心整合渠道，那么，如何整合就顯得至關(guān)重要。{page_break}

　　精耕從渠道管控開始

　　一些服裝品牌開始考慮逐漸回收代理權(quán)，自建渠道，以增強(qiáng)其對銷售終端的控制力，擴(kuò)大利潤的上漲空間。

　　特別值得強(qiáng)調(diào)的是，服裝品牌隨著自身的發(fā)展壯大，品牌商對代理商、加盟商的掌控感到越來越“力不從心”，后者對于自己的要求越來越多，在給了代理商返點(diǎn)后其品牌利潤越來越薄。因此，一些服裝品牌開始考慮逐漸回收代理權(quán)，自建渠道，以增強(qiáng)其對銷售終端的控制力，擴(kuò)大利潤的上漲空間。

　　山東舒朗服裝服飾股份有限公司董事長吳健民對此認(rèn)為，中國服裝品牌的真正發(fā)展起來是近十年的事。而在上個(gè)世紀(jì)90年代，大家對于品牌的概念很樸素，對于如何通過市場渠道來做品牌都是在摸索中。所以，在發(fā)展初期，企業(yè)由于缺乏品牌的整體運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，利用社會資源選擇代理、加盟的形式來做品牌，是一種自然選擇。但是，當(dāng)品牌發(fā)展到一定階段有能力直營的時(shí)候，一般會順著直營的方向，盡可能用合適的“手段”表達(dá)其品牌。“因此，隨著品牌的發(fā)展，品牌商逐步收回渠道是正?，F(xiàn)象。”

　　國內(nèi)服裝行業(yè)巨頭雅戈?duì)枺?000年的時(shí)候，其專賣店超過3000家，且大部分是加盟店。而龐大的加盟體系使得總部與終端信息不暢，管理成本上升，利潤不盡如人意。因此，雅戈?duì)栭_始最大限度地削減那些經(jīng)營業(yè)績不佳的加盟店，只將200家績效好的加盟店保留下來，當(dāng)時(shí)將終端店的總數(shù)壓縮到2000家以下；同時(shí)加大直營店的比例。

　　據(jù)了解，雅戈?duì)?010年店鋪總數(shù)為2145家，其直營專賣店超過400家，商場專柜有1000多家，平效由1.46萬元提高至1.6萬元。

　　從國際上來看，近年來，國外品牌收回中國地區(qū)代理權(quán)的現(xiàn)象也不斷出現(xiàn)：ErmenegildoZegna、Coach、Loewe……這些品牌紛紛與代理商“分手”，并且積極著手直營店的擴(kuò)建。

　　在國內(nèi)著名品牌戰(zhàn)略顧問專家王翔生看來，一些品牌在發(fā)展初期選擇了代理、加盟，是因?yàn)榇砑用松棠軌蚪o品牌商提供利潤，營建市場網(wǎng)絡(luò)。但是隨著品牌的逐漸成熟，有的代理加盟商跟不上品牌的發(fā)展步伐，這時(shí)候品牌就會考慮渠道回收，淘汰他們。再加上代理加盟商不像品牌商，為了維護(hù)品牌形象而甘愿投資，這也是品牌商考慮渠道回收的一個(gè)原因。

　　記者了解到，雖然“渠道回收”引起服裝行業(yè)內(nèi)的多方關(guān)注，但是品牌是否一定要走直營的道路，這倒是一個(gè)很富爭議性的話題。

　　吳健民表示，品牌選擇什么樣的渠道，必須根據(jù)品牌商所在的地區(qū)、品牌定位、品牌發(fā)展的歷史階段以及目標(biāo)市場定位等方面進(jìn)行綜合考慮。隨著一個(gè)品牌的發(fā)展，其直營、代理和加盟的比例必然會發(fā)生變化，有的品牌也有可能變?yōu)橥耆闹睜I，但這并不意味著所有的品牌都必須直營。

　　EACHWAY（藝之卉）時(shí)尚集團(tuán)董事長周勝認(rèn)為，從目前的服裝渠道模式來看，還是品牌的代理和加盟多于直營。雖然目前有很多品牌還遠(yuǎn)沒有達(dá)到足夠大的規(guī)模，以至于現(xiàn)階段不需要代理商和加盟商。品牌商和代理加盟商雙方都需要一個(gè)提升的過程，當(dāng)代理商發(fā)展到了一定規(guī)模，他們需要一個(gè)公司化的模式去管理自己的代理區(qū)域，這正是目前很多代理商在積極操作的事情。還有一個(gè)現(xiàn)象是，代理商在某個(gè)區(qū)域的營銷能力可能要比品牌商強(qiáng)，做得更好，隨著品牌的逐漸成熟，很多代理商也會提高自己對品牌的認(rèn)識。

　　提升單店銷售是“精耕”關(guān)鍵

　　既然開拓渠道已經(jīng)不能再為品牌帶來收入增長和較高的利潤率，那么提升單店的銷售就成為品牌保持增長的最好方式。

　　德意志銀行發(fā)表研究報(bào)告稱，對中資運(yùn)動服飾類股持謹(jǐn)慎態(tài)度，因?yàn)槠涫杖朐鲩L和利潤率均面臨下行風(fēng)險(xiǎn)。報(bào)告還指出，2011年將是中資運(yùn)動服飾類股面臨調(diào)整的一年；該行業(yè)的新店驅(qū)動型擴(kuò)張模式將接近尾聲，因?yàn)檎劭酆蜖I運(yùn)成本上升導(dǎo)致商店的盈利能力下降，因此零售商失去了開設(shè)新店的動力。

　　既然開拓渠道已經(jīng)不能再為品牌帶來收入增長和較高的利潤率，那么提升單店的銷售就成為品牌保持增長的最好方式。

　　如何精耕細(xì)作提升單店銷售呢？姚曉云認(rèn)為，第一位的是貨品管理。貨品管理首先指的是產(chǎn)品，要有設(shè)計(jì)好、品類符合市場需求的產(chǎn)品，這是直接可以吸引顧客有試穿的沖動的理由，然后還需要產(chǎn)品規(guī)格全、價(jià)格合理，才可以促成購買，還有就是物流效率，上貨、補(bǔ)貨、調(diào)貨及時(shí)，可以維持貨品齊全，維持貨品的更新的頻率，讓店面對消費(fèi)者始終有新鮮感。

　　有“好子彈”，然后就看導(dǎo)購的作用了。好的導(dǎo)購能促使一些游離在買或不買邊緣的顧客掏錢購買，甚至是沒有購買愿望、但主見不強(qiáng)的顧客進(jìn)行購買，有的能力特強(qiáng)的導(dǎo)購甚至能說服特有主見的顧客購買，因此在銷售中導(dǎo)購的服務(wù)對于提升單店銷售是至關(guān)重要的。

　　第三就是裝修陳列了，裝修陳列對于提升單店銷售起到輔助作用。

　　周同在談到陳列對于提升單店銷售的作用時(shí)說：“店鋪的銷售業(yè)績用一個(gè)公式來表示就是，進(jìn)店人數(shù)×銷售率×客單價(jià)，如果在這個(gè)過程中每個(gè)過程每個(gè)環(huán)節(jié)都少做10%，做到90%，那么最后得到的銷售就是70%，店鋪的銷售自然就會大打折扣。相反，如果每個(gè)環(huán)節(jié)多做10%，那么銷售就會接近150%。因此在銷售中每個(gè)環(huán)節(jié)都要做到最好，而這個(gè)過程中陳列有提升進(jìn)店人數(shù)的直接作用。

　　在一個(gè)客群相對固定的成熟的商場或MALL中，競爭品牌都會在某個(gè)區(qū)域的附近，如果你的櫥窗或陳列吸引到顧客讓客人先進(jìn)店鋪，就有了實(shí)現(xiàn)銷售的先機(jī)，等于提升了店鋪的消費(fèi)潛力。”

　　福建諾奇股份有限公司運(yùn)營部經(jīng)理鄭鎮(zhèn)城說：“業(yè)界都知道，諾奇的直營管控能力是具備一定的優(yōu)勢的，對于提高單店銷售我們有自己的理解，我們也做過這樣的總結(jié)，一家門店要想創(chuàng)造好的銷售，它必須具備以下幾個(gè)因素：擁有良好的終端形象；是一支團(tuán)結(jié)友愛、富有激情的團(tuán)隊(duì)；門店人員專業(yè)扎實(shí)，服務(wù)水準(zhǔn)高，銷售能力強(qiáng)；門店自上而下重視會員新增及熟客維護(hù)；門店人員都善于運(yùn)用“理念營銷”和“情感營銷”這兩大“營銷法寶”開展現(xiàn)場顧客結(jié)識；管理人員懂得經(jīng)常給伙伴們制造快樂心情。”

　　終端承載著企業(yè)形象的大部分內(nèi)容，所以一個(gè)好的終端形象在消費(fèi)者眼里便是一個(gè)好的企業(yè)形象作為快時(shí)尚品牌諾奇一向重視終端形象的打造，于2009年下半年推出了第四代終端形象并對全國門店逐步進(jìn)行店面形象升級，于2011年上半年推出了第五代終端形象，并從百貨專柜開始推廣。同時(shí)，通過完善的督導(dǎo)體系、終端遠(yuǎn)程監(jiān)控系統(tǒng)、“影子顧客”查訪體系對門店終端形象維護(hù)進(jìn)行監(jiān)督。

　　在服務(wù)上諾奇通過打造強(qiáng)有力的培訓(xùn)體系，來不斷提升員工的綜合能力。“理念營銷”和“情感營銷”是諾奇獨(dú)創(chuàng)的“兩大營銷法寶”，諾奇強(qiáng)調(diào)“1次成功的理念營銷等于100次的成功銷售”，通過有效的開展顧客現(xiàn)場結(jié)識，將諾奇的經(jīng)營理念傳遞給每一位進(jìn)店顧客；同時(shí)強(qiáng)調(diào)“以熱情服務(wù)顧客、以激情感染顧客、以友情留住顧客、以真情發(fā)展顧客”的情感營銷策略。

　　面對發(fā)展瓶頸，提升銷售肯定是最重要的，單店銷售的提升，說明銷售效率高了，平米績效高了，周轉(zhuǎn)率隨即也提高了。只有這樣，品牌才能在渠道增速放緩后保持持續(xù)發(fā)展。

　　品牌在發(fā)展的過程中是一個(gè)不斷平衡的過程，只有將粗放式和精耕很好的結(jié)合起來才能快速順利的成長，單純的某種方式都不足以支撐品牌的健康發(fā)展。