服裝業：大店生活館網絡建設如火如荼
大店是迎合消費者心理變化的一種形式，人們對
雖然投資回報率可能不高，
也許把單店體量搞大，將自己的全系產品都展示其中，可能是最直接的做法。
比如斯科拉“光臨”的安踏首體店就是除總部形象店以外全國最大的直營旗艦店。
“安踏傾力打造安踏首體店的主要目的是讓消費者在這里看到一件件體育藝術品，感受‘
其實看到大店意義的不只安踏，早前，卡賓、利郎等超過五百平方米的旗艦店已經紛紛投入使用;美邦和百麗更分別開出五千和七千平方米的門店。
“從過往在直營店鋪網絡建設的經驗看，雖然大型直營店單獨的投資回報率不高，投資回收期長，但對樹立品牌形象、提供顧客更完美的消費體驗，以及增強周邊加盟商信心上很有幫助，杠桿效應最終體現為銷售業績的增長”，美邦董事長周成建說，“首先是店面非常大，貨品容量大，挑選性強，容易形成人氣。同時整合后的商品產品線進一步拉大，吸引了各個年齡層的消費者，拓寬了消費受眾。”
而在它們當中，作為大店模式的擁躉，七匹狼早在2007年就開始了大店生活館的網絡建設。
“生活館主要會集中在大城市，一方面是形象的表現，一方面是模式的探索”，周少雄說，“生活館需要有人口的密度、消費者消費能力的支撐。”
在他看來，大店是迎合消費者心理變化的一種形式，人們對服裝消費已經不是更多體現在物理需求上，而是在精神上，滿足這些精神需求就必須要有一定的空間，必須要有一定的氣派，“往往在了解了這家公司的實力、影響力、對藝術和美學的理解后，人們才會愿意去買它的產品。”
七匹狼2009年報曾顯示，公司投資5.45億用于銷售網絡升級項目，公司在上海、北京、廈門等大中城市開出的生活館，單店面積都在八百平米以上，把傳統男裝、男性服飾、家庭服裝、家居用品等合為一體，以終端渠道的建設來襯托品牌內涵。
大店應該為七匹狼帶來預期中的相應回報。2010年財年，公司年報顯示，實現營收22億元，同比增長10.6%，營業利潤3.47億元，同比增長34.6%。而“2010年公司圍繞批發轉零售的戰略目標，加大直營開店力度”，有分析人士說，“從門店結構看，旗艦店占10%，生活館占1%。”
而更重要的意義可能來自銷售額之外。
“首先，地產升值比股票期貨更保險;其次，利用各地旗艦店向三級市場招商是有效的，看得見的活廣告比電視臺廣告更為實況生猛”，安杰智揚策劃機構營銷專家方鐘說，比如在長沙的一家美邦生活會館，開業當天公司請代理商親自過來目睹盛況，同時配合一些營銷手段，“兩千平方米的旗艦店一天就賣出上千萬來。”
這也印證了周少雄“大店迎合消費者心理”的看法。不過，雖然“在當前國內市場上，消費者判斷某個品牌是否具備實力的依據很簡單，就是通過看得見的終端店鋪對品牌進行評價。很少有人會真正通過其他信息渠道去深究品牌實力究竟怎么樣。”品牌商業設計鏈專家杜夏說，但他還是認為，不是所有的品牌都適合大店模式。
以貨品為例，如果一般性的專賣店，對款式數量、產品主題性與系列性要求都不會太高，要求產品只要豐富、有比較鮮明的風格就可以了。但如果店鋪面積達到了幾千平方米，包含了幾個樓層，這樣，每個樓層的產品主題性與系列性就要求有非常明顯的區別，產品也必須足夠豐富，這就對產品開發提出了更高的要求。
比如在北京著名的商業街大柵欄，國產品牌的大店看起來總是略顯空曠，與旁邊產品豐富的ZARA形成鮮明對比。
顯然已經有企業看到了這一點，“以利郎的產品盈利能力，單店面積在150平方米左右最適宜，五十萬年租會賺錢，五十萬到八十萬的店租可能是保本，八十萬以上肯定虧錢。”利郎副總裁潘榮彬說。而公司首席執行官王良星也表示，利郎每年只新開三百到五百家中小規模店面，同時淘汰二百家經營不善的店面以實現漸進式增長。
“眾所周知，大店的管理系統是相當復雜的。”杜夏說。楚睿商業咨詢有限公司董事長黃文杰同意這種觀點，“大店有利于管理標準化，也有利于品牌展示和銷售，更能聚集品牌忠誠度，是服裝業發展的國際趨勢。但是，并不是所有品牌都適合大店戰略。”
那么，沒有大店，又應該從哪入手?
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