杉杉鄭永剛：中國服裝界的“巴頓將軍”

　　被世人譽為“服裝界的巴頓”的杉杉集團董事長鄭永剛，時時顯露出幾分狂傲之氣，而在這股狂傲之下，卻是他獨特的瀟灑風骨。他并不滿足于人們對他的“巴頓將軍”的稱謂，而是個性地表示：“將軍與元帥的區別在于，將軍決戰在戰場，元帥決策于后方，在市場經濟的戰場上，我要做元帥。”的確，正是這樣一個誓做元帥而不是將軍的人，將十幾年前一個負債近800萬元瀕臨倒閉的小廠，如今發展成為年銷售額近30億元的大服裝產業集團。

　　脫軍裝不改軍人本色

　　鄭永剛，1958年出生于浙江寧波，18歲高中畢業后參軍，1979年復員。1989年5月，接管了虧損1000多萬元的甬港服裝廠，并把它改名為“杉杉”。“我的童年很簡單。我們這一代人，全程趕上‘十年動亂’，文化底子并不深。我1958年出生，1965年上學，小學讀五年，初中讀兩年，高中讀兩年，要比現在縮短很多。高中畢業是1976年年初，還沒恢復高考，所有的男孩都只有一條路可走，就是去當兵。”“第一次離開家鄉就是去當兵。當時，我們120個新兵在寧波碼頭上船，準備去上海，再換船去大連。指導員跟連長商量分班的事，我第一個舉手說我愿意做班長，我愿意負責任。于是我就開始做班長，把他們管得好好的。”“我好像從小就有領導意識。小學四年級的時候，女生做班長，我做副班長，那半年整個班級就搞不好。我一定要做老大，從小就是這樣。我有凝聚力，而且毫無保留，不像有些人挑挑揀揀。我就是這么牛，我是一種坦然的牛，是什么就是什么，我就這樣一個人。”

　　鄭永剛不回避任何問題，越是有點楞角的問題，他越有精神;他也不會羞答答地談自己的成功，這源于他的自信與勇氣：“我去服裝廠(杉杉前身)的時候，它已是個爛攤子。我勇敢地去跟領導談要接下來。我的膽子很大，我太太就擔心說，你行嗎?我知道我行。我的成功很大程度上得益于自信，我從來沒有認為同一件事別人能做到我不能做，除非是科研，這需要專業技術人才，其它事我都是從不服輸的。”

　　鄭永剛的身上，有一種勇敢的個性，比如十幾年前，他提出“爭創中國服裝名牌”，當時被人稱為癡人說夢;比如幾年前他敢給一個服裝設計師一年300萬元的設計費;比如他設立了1000萬元的設計基金。現在回頭看看，這并不僅僅是勇敢，更是他超人的眼光和魄力，也可以說，他有企業家的天賦和潛質。“我這個人就是別人管我不行。我有很多想法。就像看書吧，我跟別人看書不一樣。我看了很多介紹成功人士的書，像王永慶、李嘉誠。我看這些書從來不是想學習他們，我是一邊看一邊和他們交流。比如處理一件事，我會想用另外一種方式去解決，效果可能更好;再就是我會去研究他們當時的歷史背景，他們為什么會這樣處理。所以別人想領導我都難，而我要領導別人呢?我會給他機會。”鄭永剛認為，自己能有今天的成就，一靠創新，二靠用人。他稱自己對服裝不是內行，但對當一家服裝企業的老總則是內行。

　　他談道：“我從不做具體的工作，我的工作就是怎樣用好人，讓最專業的人做最專業的事。我的企業為什么會從一家資不抵債的小企業走到今天，進入中國500強，并連續三屆被世界經濟論壇評為增長最快的企業?其中關鍵的一條就是核心競爭力。我本人對企業的貢獻是具有超前的意識，每一次我們上臺階都是靠創新。1990年我們成立杉杉職工風險基金會，收購了原來國家的一部分股份，使杉杉成為多種經濟成分的規范化股份公司，這在當時紡織行業是唯一一家。為什么要做這種第一?因為即便你有好的品牌、好的經營理念，如果沒有好的機制，你的企業照樣會垮掉;企業發展、人才才能的發揮靠什么保障?就是機制。”

　　對自己的成就，鄭永剛這樣“轉述”：“中國服裝界有一種說法，鄭永剛不僅僅是救活了一家企業，搞好了杉杉集團，他的最大貢獻就是在整個服裝行業推動了名牌戰略。”他的名牌戰略并不是盲目求大，他認為單一服裝品牌規模不會太大，所以他在不斷收購品牌，包括國外品牌。“對于我來講，100個品牌都不多。每一個品牌有1個億的銷售，我就有100個億了。”那么，他是怎么操作的呢?他說：“我是用人投資做品牌的。比方說你最適合做哪一類女裝，給你一個設計師、一個會計師，然后你就去做，我給你5000萬元啟動。但有一條，你必須在這個細分領域是最優秀的。”“我做什么呢?一個是資本，一個是團隊理念，再一個是共享資源。你跟我做，馬上就能進入角色，因為我有一個很大的網絡，所以人家愿意跟我做。當然，你得考慮他們的利益，不能光給他個工資，否則他也會跑的。”

　　中國服裝界的“巴頓將軍”

　　鄭永剛因在20世紀80年代末先知先覺地推行服裝名牌戰略而被公認為中國服裝界的先行者。加之鄭永剛敢作敢為、果決剛毅的個性，業內人士送他一個稱號：中國服裝界的“巴頓將軍”。

　　巴頓說：“戰爭是地獄，但我喜歡戰爭。”而鄭永剛說：“地獄是苦難，但巴頓喜歡，既然喜歡，那其中就必有其令人喜樂之處，這種喜樂在我看來就是‘運籌于帷幄之間，決勝于千里之外’。”

　　“如果生在戰爭年代，我會是個將軍或者元帥。”鄭永剛，這位在杉杉集團扮演最重要戰略定位角色的人物對“戰略家”的直白解釋就是“將軍”，“我基本不做具體工作，主要研究企業發展戰略”。

　　鄭永剛經常出國，幾乎每年都有1/3的時間在國外。而在一次由網絡組織的嘉賓訪談中，鄭永剛則更坦言，他每天的工作時間差不多只在6小時左右，其他時間都是在看一些專業的書籍，另外就是打高爾夫球、游泳、與朋友聊天。鄭永剛說，他之所以這樣“閑”，是因為他的“不管”。杉杉所有的公司都是獨立法人，鄭永剛放手讓他們去干。他自己基本上是個“甩手掌柜”。一年很難得下幾回車間，因此也搞不清一些很重要的細節，比如，說不出杉杉集團控股的XR中科英公司到底是在深市還是滬市上市;比如，還一度總是錯將杉杉擁有的13個服裝品牌說成是11個。{page_break} 

　　鄭永剛說，下車間，那是車間主任的事，在哪兒上市，那是中科英華的事，而他所要干的，是投資戰略家的事：引進專家、決策用人、創新機制、控制資本、整合企業的文化、進行企業的戰略定位、說明企業的發展方向。鄭永剛絕不參與經營。用他的話說：“你只能作為投資者，不但不能參與，甚至還不能去看。”

　　從喊出“創中國西服第一名牌”到將杉杉男裝總部從寧波遷至上海，與“鯊魚”同游……鄭永剛一直把自己作為戰略決策的指揮部而不是直接作戰的作戰部，而杉杉這種來自“千里之外”的成功則更讓這位“將軍”孜孜不倦于“帷幄”內的“運籌”。

　　“服裝界的巴頓”的杉杉集團董事長鄭永剛

　　“寶塔型”管理決勝于市場

　　中國服裝行業一共有42000多家企業，進入國務院頒布的520家國家重點企業的服裝企業，唯獨杉杉。原因之一就是杉杉實行了“寶塔型”管理。

　　將軍因勢而動，元帥因故而策。“商場如戰場，我的角色就是元帥。”鄭永剛如是說。說實在的，行伍出身的鄭永剛不懂服裝工業，但他懂市場，懂得管理，懂得如何把制作服裝需要的各種專業人才組織起來，決勝于市場。鄭永剛最大的管理技巧就是善于站在“寶塔”巔峰審視市場和企業，最大的能力就是組織人才的能力。

　　鄭永剛看上去很“酷”，西裝革履，談笑間揮灑自如。“酷”的原因就是，因為他巧妙地利用了“寶塔型管理”，騰出了寶塔的時間，去制定戰略構架、去思考企業的發展方向、去把握風云突變競爭市場的脈搏，去統帥和組織人才，尊基杉杉企業大廈，所以杉杉集團才有了騰飛，才走上了行業的巔峰。從杉杉集團的“寶塔型管理”實戰案例中我們不難發現，只要擁有了符合自己企業特色管理藝術，企業若想在硝煙彌漫的市場競爭中瀟灑自如，就不是一件難事。

　　其實，鄭永剛在生活中并沒有大公司老總那種總是有處理不完的公務，總是要工作到很晚，似乎工作就是生活全部的現象。每天工作不超過8小時，還常有時間和太太一起散步、和朋友一起聊天，每個星期一必不可少地打兩場高爾夫球，他實在是過得太瀟灑了。

　　后來有人讓鄭永剛談談其中的奧秘，鄭永剛毫不遮掩地說：其實每一個人都分配一項工作，等于是每個人就吃自己前面的一碗飯，如果你把別人的飯給吃了，別人餓了，你也撐了。就這么回事，工作也是一樣。所以必須掌握管理技巧。52個公司，這么多人你能一一管得了嗎?你不能管。如果你使用寶塔型的管理，你就會管好你團隊的人，他們再去管中層的人，就是一層一層的管理，這寶塔型的管理，是科學的管理，也是最好的。如果你一竿子插到底，那你苦也苦了，最后事也做不好。通過寶塔型管理，你就會有更多時間來思考、來決策。同時，作為公司的決策人需要有個健康的心態和健康的身體，這是對事業一個最大的保障，一個人生活在自由放松的環境里，可以隨意交往，謀略策劃未來。這一切都需要時間，而一個企業家的時間來源也許就在于“寶塔型管理”。

　　事實上，寶塔型管理必須有“寶塔”牢固的基礎，而這個基礎是什么呢?杉杉人認為這個基礎就是人才。

　　在創業初期，鄭永剛捷足先登，開始“搶奪”人才。設計大師王新元是眾多對手爭取的目標，1996年，在國內服裝界，杉杉卻率先聘請其為首席設計師;西裝老“紅幫”第六代傳人張橋梁，也被鄭永剛“搶來”，將他委托為總工藝師，并提升了他的工資，請他設計出最好的西裝。這位設計高手，見鄭永剛如此誠心重用，就使出了渾身解數，精心設計了一個又一個新型的西裝式樣。其中有一個式樣獲得了全國西裝設計一等獎;葉英偉是享譽意大利、我國香港等地西裝權威，原是夢特嬌公司技術顧問，重金難以招聘，鄭永剛就通過組織中外合資的形式，與他合建一時裝公司，由他負責杉杉的開發，并對杉杉進行指導，他的到來，不僅帶來了他本人的技術、業務，同時引進了一批在他周圍以及跟他學過藝的西服才子，從而使杉杉的品牌大大提高。

　　鄭永剛“寶塔型管理”有一個顯著特點，不僅要“搶來”人才，而且更應該經營人才。杉杉一方面用重金和一流的環境吸引人，另一方面建立符合現代的用人機制，對人才委以重任，任人才充分施展才華和本領。

　　世紀跨越之時，杉杉投資上千萬元成立設計總部，同時鄭永剛通過各種途徑，網羅了許多具有真才實學的人士;同時把總部遷到上海。第一年，杉杉就吸引了60余名國內外高級人才，杉杉人才隊伍中不僅有一批教授、高工、院長等高級人才，還有一批意大利人、法國人、日本人。{page_break} 

　　戰略創新高于文化創新

　　21世紀是知識經濟的時代，面對知識經濟的挑戰，企業除了實現制度化管理，更重要的一條就是要建設學習型組織。杉杉企業在經歷了七八年的高速發展之后，做出了一項重要的舉措就是培訓，通過培訓來實現企業的創新。然而，杉杉培訓的主要精力是對所有中層以上人員進行培訓。2001年上半年，杉杉在培訓上就花了500多萬元，包括新加坡FDS公司，臺灣艾肯公司為杉杉導入特許經營、整合企業文化方面的培訓。

　　事實上，兼任中國服裝協會副理事長、中國服裝設計師協會副主席，南京理工大學客座教授的鄭永剛對服裝設計也是門外漢，但他經營投資型的杉杉集團時并不感覺有什么困難，對于項目是否可行，是否值得去投資，鄭永剛有一批智囊團，由經濟專家、科技專家、投資專家組成，大家對項目進行充分考察，再投資決定，鄭永剛實行一票否決制，確保風險最小。這就是“寶塔型管理”的妙處。

　　對此，鄭永剛曾有趣地作過一個比喻：騎自行車看10米，開汽車看200米，開飛機看方向，我覺得我是開飛機的，看方向就行了。現在集團下屬有52個公司、11000余人，我一個人怎么管得過來?企業家是稀缺資源，不要做老黃牛，而是要用好廠長、經理和科技人才。

　　現在我只做5件事，第一是集團的發展戰略;第二是投資決策，這需要強大的專家團支撐;第三是總經理、財務總監等高級經營管理人才或經營團隊的引進;第四是機制創新，讓人才安心做事;第五是企業文化的整合和創新。一個公司的決策人需要有一個健康的心態、健康的身體，同時要有一個好的場所與成功人士交流，這是對事業最大的保障。

　　人物簡介

　　鄭永剛，1958年生，畢業于南京理工大學，獲碩士學位。先后擔任寧波甬港服裝總廠廠長、寧波杉杉股份有限公司董事長、總經理。1994年任中國杉杉集團有限公司董事長、總裁至今，并兼任中國服裝協會副會長、上海國際時尚聯合會常務副會長。1999年始被聘為上海市人民政府決策咨詢專家。

　　1989年，鄭永剛在服裝業率先提出并成功實施名牌發展戰略，促進了整個行業“名牌意識”的覺醒。1997年，鄭永剛在業界提出“名牌、名企、名師”的三名聯合，有力推動了設計師與企業的結合，促進了中國服飾文化的繁榮。1999年，鄭永剛在企業內實施的國際化多品牌戰略，又一次推動了中國服裝名牌戰略由生產營銷型為主向以設計創新型為主的轉型。

　　根據鄭永剛在企業發展上的成就和對行業發展的貢獻，他先后被國務院發展研究中心評為中國經營大師;被紡織總會授予中國紡織行業優秀企業家稱號;1997年榮獲國際優秀企業家貢獻獎;1999年被中國政府授予“國家級有特殊貢獻中青年專家”稱號;1997年到2002年連續6年參加“世界經濟論壇”并作專題演講;1999年、2001年、2002年應邀參加全球財富論壇。2001年9月應邀出席APEC工商論壇并演講。2002年8月，中國服裝協會、中國服裝設計師協會聯合為鄭永剛頒發了“中國服裝杰出貢獻獎”，這在中國服裝發展史上還是第一次;2002年12月，鄭永剛被推選為2002年度十大中國最受關注企業家之一。鄭永剛還被聘為浙江工學院、南京理工大學、中央音樂學院客座教授，蘇州大學兼職教授。是浦東新區政協委員，浙江省人大代表。