海外并購：以技術為驅動

　　如果說去年寧波慈星股份有限公司成功并購瑞士事坦格集團只是業內海外并購的個例，那么今年中國恒天集團有限公司收購香港立信工業集團以及歐瑞康紐馬格梳理業務單元，則足以將海外并購從“個案”推至“現象”范疇。

　　當國內紡機企業愁苦于無法趕超國外先進紡機技術的時候，國外紡機企業也正在為如何全面進入中國這一全球最大的紡機市場尋覓良方，這種技術與市場領域的互補性，成為今后紡機業內全球性資源整合、跨國企業合作乃至海外并購行為日益頻繁的主要契機。

　　目前紡機企業在國內的并購多數體現為資金或股權上的戰略性交易，因此被并購方并非悉數是紡機企業，相比較之下，紡機企業海外并購的目的顯然更直接、更明確，那就是以獲取海外先進紡機技術為驅動力，并購目標直指海外先進紡機技術群體。

　　海外并購門檻高

　　寧波慈星股份有限公司對凈資產為2248.3萬歐元的全球第三大電腦橫機制造商事坦格集團及旗下的意大利時尚設計中心和事坦格上海紡織機械有限公司實現了全資收購;中國恒天集團有限公司以每股5港元的價格，溢價收購立信工業大股東的股權。珠玉在前的成功案例無不說明，雄厚的資金實力是企業實現海外并購的先決條件。

　　不過，當滿足并購資金條件的企業站在同一起跑線的時候，資金多寡卻并不是海外企業選擇收購企業的決定性因素。

　　“在并購活動中，企業自身的能力是一個企業能否成功并購的關鍵。”在今年5月份出版的《寧波大學學報》上，寧波慈星股份有限公司董事長孫平范在剖析公司收購事坦格案例的文章中表達了這一觀點。孫平范認為，這種企業自身的能力體現在決策方面、人力資源方面以及技術方面。具體來說，企業需要有敏銳的戰略洞察力，經營者要有果斷的決策能力;企業要有年輕化、高素質的人才庫，具備有效、和諧的業務能力，熟悉市場、精通國際化經營;企業要有自主品牌、自主技術和過硬的產品品質等。

　　另一個不可忽視的因素則是中國企業在國內市場的本土優勢。國務院發展研究中心企業研究所所長陳小洪認為，中國企業在海外并購方面存在自己的優勢，即在中國市場上明顯的采購、銷售、服務優勢。“依托中國市場優勢價值鏈整合模式，中國企業可憑借在規模大、成長快的國內市場優勢，收購更高技術水平的外國公司，通過價值鏈整合和技術的消化吸收提升中國企業研發和制造的技術優勢。”

　　此外，正所謂“良禽擇木而棲”，企業在并購過程中的“第一印象”也至關重要。作為企業軟實力及“第一印象”的集中體現，企業及其領導者的社會聲望、責任形象、管理經驗等因素也都是目標并購企業為候選者設置的無形門檻。

　　以技術為驅動因素

　　如今的海外購并，本質上雖由企業資金多寡而引起，但并購與被并購的企業之間是一種平等合作、互助雙贏的關系，雙方各取所需，更像是一種“聯姻”行為。

　　并購產業領域的確定與企業的戰略布局息息相關。如作為中國橫機第一品牌的寧波慈星股份有限公司選擇“以強補強”，以全球四大電腦橫機生產商為并購的初選目標，以期在自己擅長的橫機領域實現技術與產品的進一步飛越;作為國內最大紡機集團的中國恒天集團股份有限公司，則選擇“以長板補短板”，以期進一步增強在染整設備及非織造設備領域的實力，實現全球化發展。

　　對具備海外并購條件的國內紡機企業來說，選擇合適的“聯姻”對象，是企業戰略擴張過程中至關重要的一步。雖然紡機企業選擇并購對象無一例外地以技術為驅動因素，但過程中即存在“看對眼”的偶然性，又離不開科學縝密的客觀比較與成長性預測。

　　恒天對全球最好也是最大的染整制造商立信集團可謂“一見鐘情”，雙方在1999年即互相表達了合作意愿。后來受到紡織行業大環境的影響，合作未能實現。其后，恒天韜光養晦，暗暗積蓄并購的實力。2008年，雙方就并購展開實質性談判，經過3年時間，最終達成收購協議。

　　相較恒天而言，慈星選擇并購對象的過程更為曲折。日本島精和德國斯托爾公司的能力和實力超過慈星的并購能力，首先被排除在外。在思考了目標公司被并購后可能帶來的發展潛力與升值空間后，慈星放棄了對意大利普羅蒂的并購，原因是普羅蒂雖然技術比較領先，但品牌影響力卻逐漸邊緣化。而瑞士事坦格雖然成立時間較晚，但自主研發技術比較成熟，自上世紀80年代以來已有多項發明成果，說明其一直在追求創新，不斷提升自身的品牌效應。另一方面，受國際金融危機影響，事坦格出現虧損，迫切希望有實力的公司注入資金，解決企業面臨的危機，這最終也為慈星的成功并購提供了契機。

　　據了解，受全球金融危機的影響，包括擁有先進技術及品牌的眾多國外紡機企業，估值仍處于歷史低位，再加上歐美市場從該產業退出的趨勢日漸明顯，未來有實力的紡機企業“抄底”海外未嘗不是解決國內現有技術瓶頸的有效途徑。

　　要整合更要融合

　　距離慈星收購事坦格不過一年時間，恒天收購立信亦是余溫未退，而更緊要的問題已經擺在兩個企業面前——如何從收購后技術層面的業務板塊整合走向更深層次、更加文化層面的管理融合。

　　收購后吸收消化的問題，存在于思維方式、管理文化、產品理念等各個方面，對成功實現海外收購的企業來說，真正的考驗剛剛開始。

　　據介紹，慈星收購事坦格后，以瑞士研發基地為新產品研發平臺，研產成功的產品先在上海進行小批量生產，技術成熟后再轉移到寧波進行規模化生產，結合國外的研發優勢及本土的低成本生產優勢，生產出具有高性價比和高科技含量的電腦橫機新品。

　　技術的融合只需跨越地理界限，而管理的融合則需跨越文化隔閡。由于海外紡機企業擁有先進的企業管理制度及優秀的管理團隊，因此兩家企業均選擇保持海外業務管理及機制的相對獨立性。

　　孫平范指出，慈星采取的是“文化融合”策略，融合的前提是尊重對方，進行“參與不主導”的企業管理辦法，在國外的人員、設備都不動，并派人到國外學習，相互促進，相互發展，從而提高了并購后的運營效率。

　　同樣地，恒天集團在收購后也會保留立信現有的核心團隊和業務構架，同時與立信展開以染整設備為主的多領域合作，比如恒天在內地的紡機銷售體系與立信的全球化營銷網絡可以實現互補，恒天的融資平臺能夠為立信的客戶提供資金支持，立信的鋼材業務板塊也可以幫助恒天降低鋼材采購成本等等。

　　收購前“1+1=2”的兩個企業個體，能否在碰撞與融合中實現收購后“1+1>2”的協同效應，讓我們拭目以待。