中國服裝家族企業(yè)應(yīng)轉(zhuǎn)型發(fā)展

　　縱觀中國服裝企業(yè)形態(tài)，絕大多數(shù)民營企業(yè)是瓶頸，如：管理官僚化、人才機制不科學(xué)、股權(quán)不清晰、不科學(xué)的決策程序、組織機制障礙、缺乏良好的企業(yè)文化等問題，本人認(rèn)為歸根結(jié)底就是要解決家族企業(yè)的內(nèi)部矛盾。即如何解決服裝家族企業(yè)如何走向企業(yè)家族的問題。家族企業(yè)走向企業(yè)家族必須對企業(yè)進(jìn)行治理、對家族進(jìn)行治理，可從以下幾個方面著手：

　　第一、清晰診斷企業(yè)生命周期：家族企業(yè)存活下來不容易，據(jù)息：國外家族企業(yè)的平均壽命為24年，中國家族式企業(yè)壽命更短，88%未能傳到第三代，只有3%的家族企業(yè)在-及以后還在經(jīng)營。中國企業(yè)為什么都喜歡倡導(dǎo)建百年品牌，百年企業(yè)?那是因為中國沒有很多長壽企業(yè)。決定家族式企業(yè)發(fā)展命運不是靠高效的管理機制，而是企業(yè)的掌舵人。一旦掌舵人的方向不準(zhǔn)確，定位不明確，企業(yè)很容易走進(jìn)深淵，長壽之路從何談起?企業(yè)當(dāng)務(wù)之急應(yīng)認(rèn)清企業(yè)的現(xiàn)狀，把握企業(yè)的脈搏，一定要建成企業(yè)家族而不是家族企業(yè)，這樣才能規(guī)劃和延長企業(yè)生命周期。

　　第二、制定科學(xué)的人才戰(zhàn)略：當(dāng)家族企業(yè)做大做強之后，企業(yè)成長過快,規(guī)模擴張，管理復(fù)雜化，僅靠家族成員的管理顯然力所不能及時,急需要引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，導(dǎo)致企業(yè)高級人才需求增多，企業(yè)的最高-機構(gòu)由原來的家族成員出任企業(yè)的主要-職務(wù)變?yōu)槠刚埬苋藶閯偃沃匾獚徫弧＿@時最稀缺的不是貨幣資本而是人力資本，家族企業(yè)在“去家族化”向社會型企業(yè)轉(zhuǎn)變時，對企業(yè)-班子進(jìn)行改革，一定要明確用人機制，理順用人觀念，要任人唯賢而不能任人唯親，引進(jìn)高素質(zhì)人才，務(wù)必打破家族企業(yè)因人設(shè)崗的風(fēng)氣，制定因崗聘人的機制。完成從小企業(yè)向大企業(yè)、由人情公司向制度公司的過渡，完成從感性化管理向科學(xué)化、制度化管理過渡。合理解決家長權(quán)威、親情原則的家庭倫理與科學(xué)人才管理機制之間的尖銳矛盾。

　　第三、制定先進(jìn)的經(jīng)營管理戰(zhàn)略：家族式企業(yè)最大的矛盾就是經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)之間的矛盾。服裝家族企業(yè)決策權(quán)與經(jīng)營權(quán)、主要投資者與主要管理者的身份都呈高度的二者合一。家族企業(yè)要把“企業(yè)利益”放在“家族利益”之上,“家族企業(yè)”應(yīng)該向創(chuàng)新型的“企業(yè)家族”轉(zhuǎn)變。如何進(jìn)行科學(xué)合理的分離，由原來的血緣或姻親關(guān)系的家族成員擁有權(quán)進(jìn)行公司股份制改革，家族企業(yè)一旦存活下來一定要考慮合理的股權(quán)安排問題，打破傳統(tǒng)的家族企業(yè)以經(jīng)營權(quán)為核心的經(jīng)營機制。設(shè)立董事會、設(shè)監(jiān)事會、股東大會;設(shè)置審計、報酬、行政、人力資源、財金、戰(zhàn)略規(guī)劃委員會等專門機構(gòu)。

　　總之，企業(yè)發(fā)展以“人以為本，理念先行，健康發(fā)展”為基本原則，家族式企業(yè)從人才戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)壽命等多角度居安思危，找到出路。在未來前進(jìn)的道路上將面臨更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，如：家族企業(yè)走向國際化，接受全球市場競爭，企業(yè)接班人問題等等一些問題，都是企業(yè)的重大問題。希望服裝行業(yè)也能打造出一批最具中國特色的企業(yè)家族。