服裝零售業：提升服務“軟實力”是王道

　　特邀嘉賓：韓國樂天百貨中國總部總裁 閔光基

　　暨南大學現代流通研究中心主任、日本中央大學博士 陳海權

　　知尚(中國)企業集團董事長、原廣州友誼集團獨立董事 何偉俊

　　零售業是一個瞬息萬變的行業。在消費者需求多樣化、競爭越來越激烈的年代，百貨零售企業必須增強創新意識，在改革創新中不斷尋求發展，才能不斷滿足消費者增長的需求、打破千店一面的局面、不斷提升經營能力的助推器，使百貨零售企業在競爭中出類拔萃。

　　站在中國看亞洲，中國零售商的硬件水準已經可以與亞洲零售商一比高低了，但如果拼“軟實力”———綜合服務水平，卻還是落后不少。有人說是文化背景的不同，有人說是企業培訓能力的問題，還有人說是執行力和監督力不夠……眾說紛紜，為此本報特邀請行業領導、業內專家、高管來探討這個話題，他們從各自的角度為我們撥開迷霧，打開問號。

　　中國與亞洲零售業的差距

　　記者：您認為日韓百貨業的運營機制和理念與中國百貨業有什么不同?

　　閔光基：韓國的百貨經過40多年的發展歷程，現已達到成熟階段。因此顧客的需求也越發提高，隨之各大百貨商場也為了滿足顧客的各種需求不斷在新產品和服務上嘗試創新。韓國百貨的經營理念及運營系統緊緊圍繞著顧客。不是簡單的為了顧客，而是站在顧客的立場正確了解顧客需求，并把顧客的意見反映到工作業務中去。把與顧客相關的一切放在首位，努力創造比顧客期待值更高的產品與服務，還有持續著堅決遵守與顧客的約定、以顧客為中心的經營理念。

　　還有一個特征是既科學又積極的顧客關系管理(CRM)系統。以樂天為例，消費顧客中80%是會員。當然，并不是從一開始就這么多，而是經過不斷的努力和系統的改善才能達到的。擁有了可觀的顧客信息后對數據進行顧客購物取向的分析，分未婚、已婚、有子女、子女年齡、子女結婚與否等進行多維分析，并把他們需要的商品做成DM直投發送。還有分析顧客的購物取向，通過DM直投雜志把應季商品和消費習慣相關的商品推薦給顧客。這種系統可以令顧客的生活更加豐富，并且確保并擴大固定顧客。韓國百貨是以顧客為主，用更科學更系統化的顧客管理(CRM)和刺激市場焦點的促銷方法贏得競爭。

　　陳海權：我認為是運營機制的差異。日本是精細化管理，中國則是粗放式管理。

　　近年來，日本百貨公司重視商品提案能力和每平方米的銷售額和利潤率。根據日本人消費行為的變化(七十年代重視價格，八十年代重視品質，九十年代重視顏色，2000年以后則重視功能)，日本百貨公司做出了重大調整，開始重視從顧客視角的專業服務、重視商品提案能力，以及重視每平方米的銷售額和利潤率而不是總銷售額。

　　目前，我國百貨商店的跑馬圈地、二房東、價格戰是成長的關鍵詞，處于粗放式的成長階段。

　　而日本的百貨公司大多數建在地鐵邊，在蓋樓之前選擇地點的時候專業團隊就已經開始介入，地點的選擇并不是老板決定的，是職業經理人決定的，在劃這個建筑圖的時候職業經理人要開始介入，所有商品結構職業經理人都要全部介入，經過細膩的規劃然后開始招商。

　　日本百貨的信條是用最小的面積，最小的功能、風格、價格的重疊度來爭取最大的業績。就是很短的時間補貨，用非常小的面積來達到最大化業績，如果去檢查他的衛生紙，只有一個牌子，肥皂只有兩個牌子，不希望它們重疊，用這樣的方式去規格百貨公司是非常精確的。你進去以后假如做的不好，他會給你一年的時間，不讓你保底，而讓你走路。這是和中國百貨公司不一樣的。

　　何俊偉：關于運營機制這個問題比較大，幾乎牽涉一個行業、一家公司的方方面面，我集中來談談百貨公司的經營理念，其實經營理念也決定了一家百貨公司的定位和運作。雖然百貨業起源于歐洲，但是日本將之推到了巔峰并引領了現代百貨業的發展，我認為其中最關鍵的就是日本百貨業的經營理念。中國零售商業的變革最早就是引進和學習日本百貨業的經營模式，從柜臺銷售到開架銷售、從被動銷售到主動銷售、從品類柜架到品牌專柜、專區到店中店，都有著日本百貨業的影子，并且經歷了從形似到神似的發展過程。

　　盡管如此，我認為目前中國百貨業的經營理念還是落后于日本，特別是缺乏創新的人文觀念。最大的不同就是日本百貨業崇尚的是對某一群體“生活方式的引領”，而中國百貨業仍停留在按消費檔次劃分“商品的銷售”。所以日本百貨公司更加注重于購物環境人性化的舒適，而中國百貨公司則更加注重促銷氛圍的營造，其結果是前者產生更多為了逛而購買的顧客，后者則產生更多為了買而去逛的購買者。{page_break}

　　亞洲零售業的優勢在哪里

　　記者：具體在招商、營銷、服務、自營自有品牌、如何與不同業態共生等方面，亞洲零售業有什么可以值得中國同行們學習的?

　　閔光基：品牌的發展在韓國是跟中國有些不同，韓國的高端品牌是在百貨發展起來的。韓國經歷1998年的IMF危機后百貨行業被三家大百貨壟斷。三家百貨集團以總部負責招商、促銷、服務的運營模式互相競爭。高端品牌的銷售渠道以百貨為主，百貨又通過不斷發掘并發展品牌逐漸成為了韓國代表性的零售行業。三家大百貨為了在競爭中勝出，不斷在各方面進行改革，在這個過程中形成多個店面局面，百貨也從此以商品本部為中心進行招商，加強銷售力量。以總部為中心的運營模式既加強了銷售力量又成為受全國人民矚目的大力度促銷活動的后盾，并且提供了統一的高端化服務。這幾點充分使百貨行業在與其他行業的競爭中遙遙領先。

　　隨著零售行業逐漸進入成熟階段，與其他業態或同業態之間的競爭會越來越激烈。這必定會造成品牌、商品、裝修的一致性，隨之價格競爭會越發激烈。因此各百貨會選擇突出自身優勢的主攻品牌、直營、獨有商品開發、差別化賣場管理等方式，這也是中國的百貨業態未來的方向。在樂天百貨總部，商品、品牌開發負責人就有70多人，他們為了尋找新的流行趨勢，在現場尋覓顧客需求、新商品和品牌，甚至每年出國三、四次進行市調并發掘品牌和商品。這樣才能運營差別化的賣場。中國百貨也應把培養這種人才作為很重要的課題。

　　韓國樂天百貨針對中國市場啟動了5大戰略：第一個管理人才本土化，以當地人為中心的經營和引入中國式人事、獎勵制度等徹底的當地化戰略。第二個是是標準化，充分發揮在韓國通過長久的運營成為成熟體系的裝修、VMD、服務、培訓等優勢形成統一的樂天形象，以此實現差別化戰略。第三個是忠誠感，提高服務、營銷、營運等系統質量達到差別化目標，外部顧客和內部顧客(員工及導購)都感到自豪、榮耀。第四個是要成為區域的標桿企業。選擇差別化的、又符合區域特性的賣場管理。最后一個是信息管理，建立既先進又細分化的CRM(顧客管理)系統，還有與供應商交流信息的EDI系統等通過先進系統遙遙領先的樂天中國戰略。

　　陳海權：我認為有三點。第一點是要敢于與跟顧客賽跑。首先，定位清晰，這是關心顧客的第一步。例如，日本伊勢丹是一家時尚百貨，目標顧客是年輕時尚的高端顧客，目標顧客非常明確。其次，確立為顧客提供獨自的優質產品的企業形象，這就是貼近顧客的做法。與當今我國主流的專柜聯營方式經營百貨像相比，日本伊勢丹不僅僅重視聯營，還重視開發自有品牌。伊勢丹最近有一個新的做法，把品牌之間的墻壁拆開，設立一些個性化的專柜，重視提案，特別是重視服飾之間的配搭方案，就像是宜家家居一樣提供家居方案。

　　第二點是要注重顧客管理系統建設。中國百貨商店的會員卡主要用來打折的，而日本百貨商店的會員卡是用來挖掘信息的，通過信息挖掘來做營銷策略。一般日本的百貨公司有完備的顧客管理系統，對重要顧客進行一對一的跟蹤分析和服務。例如，從20世紀90年代中期起，三越百貨公司率先通過建立顧客數據系統，創新獨特服務，建立顧客忠誠等一整套科學的營銷和管理方法，形成并擁有一批穩定的消費群體，并通過信息系統，建立顧客檔案、儲存顧客性別、年齡、職業、婚姻、消費習慣等資源。

　　第三點是要善于優化店鋪布局。其一，開展地下商場戰略。從2000年左右開始，日本百貨商店的穿戴類銷售額下降比較明顯。面臨生存危機和為了適應顧客的需求變化，日本百貨商店做了很多工作，其中一個就是地下食品商場策略。有一個調查顯示:如果去了地下食品商場，還去不去百貨商店其他的樓層，79.5%的人都會回答說再去其他的樓層，只有6.7%的人是不會去其他的賣場，只去負一樓。在79.5%人中83.3%的顧客是女性，其中30歲的女性89.2%，60歲的女性89%。如果去購買食品，是不是主要目的?回答的人只有22.9%，去其他賣場的占到55.5%。顯然，在穿戴類銷售受到大影響的情況下，賣食品的負一樓自然成為吸引顧客的重要引擎。

　　事實上，近年來日本百貨商店在經營中更加注重根據市場需求變化積極調整商品結構，將“時尚商品”、“食品”、“禮品”等作為三大支柱商品，其中知名品牌服裝、化妝品、珠寶等時尚商品經營規模大幅上升。

　　日本百貨近年來也在不斷實施“頂層餐廳”戰略。日本百貨商店善于將具有高度吸引力的專業商品和服務區域設置在大樓頂層，以達成“淋浴效果”。所謂“淋浴效應”，指引導大樓高層或頂樓的顧客到下面各樓層購物。以往百貨店將大樓頂樓設計為游樂場以吸引帶小孩的顧客，但由于其他各種游樂設施的競爭，現在百貨店樓頂已不再設置游樂場，而改為寵物專柜、園藝用品專柜，還有不少百貨店開辟了樓頂停車場。

　　何俊偉：很難說某種零售業態的興衰就是因為其招商方式、營銷手法、服務手段或品牌策略而造成的，以上因素只會造成某家公司或店鋪的成敗。而且，我也比較反對提出“業態共生”的概念，因為一提到“業態共生”必然聯想到“業態競爭”，我反而會更加認同業態的交叉融合。

　　日本零售商業的發展有其獨特的模式和過程，近一個世紀以來基本是以百貨業為主體不斷吸取其它業態精華而使之適合東方文化(特別是日本文化)的商業沿革，最終導致許多一家店等于幾家店的大型百貨公司出現，最典型者就是有80萬平方米營業面積和店內須進行門牌編號的池袋東武百貨。

　　現在，日本的許多百貨公司就是購物中心，許多購物中心也像百貨公司那樣進行經營，這些百貨公司或購物中心與早期日本本土的三井百貨相比，或是與當初歐美的購物中心相比都已經大相徑庭。所以，我認為日本百貨業最值得我們學習的除了經營觀念外，就是堅持本土特色的多業態融合和創新發展。{page_break}

　　中國零售業怎樣加速追趕

　　記者：中國百貨業今后的發展方向將會怎樣?在商業格局和運營模式方面是否會有創新性的新思維和新模式嗎?

　　閔光基：目前中國經濟的飛躍增長及擴大內需政策，中產階級人口的大幅增加，城市化進度加快等因素會使零售行也市場空間越來越大，對百貨行業的發展及期望非常大。因此店面不斷增加，規模不斷擴大，外資零售行業也不斷加入其中。百貨、購物中心、奧特萊斯不管什么業態，為了吸引顧客逐漸走向大型化、復合化。百貨業與其他業態之間爭奪顧客的競爭會越發激烈。百貨業的品牌競爭會加重;差別化的賣場管理及商品開發不受重視;有的品牌會嫌扣率高選擇其他業態(購物中心，專賣店等);顧客會更傾向于網絡購物等都會變成現實。

　　百貨業具備了顧客真正需要的東西才能生存。顧客不會選擇不付出努力的百貨，所以百貨要成為顧客隨手就可以買到自己心儀商品的賣場。顧客選擇百貨的標準也會從規模/接近性逐漸變成賣場管理差別化，中國百貨也需要按顧客的需求變化來改變自身。

　　陳海權：改革開放以來，中國零售業演繹出獨特的發展軌跡。在與國外零售企業的碰撞和交匯中，伴隨著新的理念和業態的引入和推廣，中國零售業進行著一次又一次的創新。

　　零售業是一個瞬息萬變的行業。在消費者需求多樣化、競爭越來越激烈的年代，百貨零售企業必須增強創新的意識，在改革創新中不斷尋求發展。創新是百貨零售企業不斷滿足消費者增長的需求、打破千店一面的局面、不斷提升經營能力的助推器，唯有創新，才能使百貨零售企業在競爭中出類拔萃并立于不敗之地。

　　零售業是根植本地的產業，在改革創新的浪潮中，百貨零售業只有對本地市場進一步挖掘，并保證基本的日常運營能力，才有可能在競爭中處于優勢。

　　零售業與人們的生活息息相關，其創新經常不需要驚天動地，而在乎于細節，只有把細節作為著眼點，才能深化企業的內涵，實現企業利潤區的突圍，不斷尋求到新的增長點。因此，創新既需要時刻把握消費者的需求和購物行為的變化，對現有購物體驗設計不斷修正，更好地適應當地市場的需求，也離不開基本運營能力的保證和提升。

　　百貨零售業今后需要做好以下七件事。一是明確定位，做好關心顧客的第一步工作;二是不要一味追求店鋪數量的增長，要適當探討質量的增長;三是培育探索顧客需求的能力。根據顧客需要，積極調整商品結構，同時優化賣場布局強化餐飲等非商品的服務功能;四是做好VIP客戶的跟蹤和售后服務;五是注重整合效應，積極探討資本合作的可能性來提高行業的集中度;六是構建與百貨商店相適應的食品超市業態，加大百貨商店的聚客能力;七是鼓勵有能力的企業積極開發自有品牌，逐漸探討部分回歸自營的道路。

　　何俊偉：關于中國百貨業今后發展的構想和建議很難提，我一直認為零售商業不是規劃出來的，而是社會經濟文化發展過程中各種因素共同作用的必然結果。中國的零售商業與日本、歐美的發展存在相當大的差異，前面已談過日本零售業的一些發展狀況，我們不妨也看看歐美的零售業發展。

　　歐美零售商業在上世紀60、70年代就走向多業態發展的軌道并導致傳統百貨業的衰落，但很難說那是品牌自營體系與方便購買方式的多業態(例如倉儲式賣場)對傳統百貨業的取代，我個人認為像家樂福這樣的大型百貨超市實際上可被認為是現代百貨業的一種發展。中國零售業發展則是歐美日的混合形式，其他零售業態與百貨業的并存和交叉融匯更適合中國的多元多層次社會的人文因素和消費行為習慣，試想我們能改變中國人(特別是女性)相約逛商店的生活習慣嗎?所以我對中國百貨業今后發展的看法是樂觀的，其不會步歐美百貨業的覆轍，也不可能走日本百貨業的發展道路，我更加認同百貨公司與購物中心或購物街結合的共榮發展模式，而不是狹隘地談百貨業或某種業態的對立與興衰。

　　再補充一點，對現在廣泛將購物中心作為一種零售業態來劃分我是持反對意見的，購物中心只能是多業態在空間上的集中。甚至可以這樣認為，在中國零售商業中購物中心離不開百貨公司，但百貨公司可以離開購物中心。