服裝企業品牌晉升之階

　　魯迅先生曾說：“倘能生存，我當然仍要學習。”

　　中國服裝產業經過三十多年的發展，正迎來全面轉型升級的關鍵時期。回顧部分中國服裝企業的成長歷程，令人欽佩的學習能力是這些企業迅速成長的主要因素之一。在其服裝品牌以蓬勃之勢迅猛發展時，企業家所展現出來的學習精神和速度同樣讓人驚異：這些企業掌門人早已認識到，學習是服裝品牌運作真正的助推劑和動力源泉。

　　行業形勢嚴峻依然要調結構

　　2012年紡織服裝行業面臨著嚴峻的形勢，但我們也應該有信心。紡織服裝行業作為一個競爭性行業，多年的風風雨雨，每年都能挺過來，關鍵是怎樣發展。科學發展是主題，轉變經濟增長方式是主線。在這個主線之下，行業未來的發展，要把調結構放在非常重要的位置上。

　　從五大方面調整結構

　　在第一屆中國服裝學習論壇上，中國紡織工業聯合會新聞發言人孫淮濱表示，行業未來的發展，其科學發展是主題。在轉變經濟增長方式的主線之下，我們要把結構調整的方向找準。

　　雖然結構調整是一個老話題，但是卻是一個不過時的重要話題。無論行業面臨的形勢有多嚴峻，結構調整也得一如既往。那么，到底應該如何進行結構調整?

　　孫淮濱表示，首先是總量結構的調整。總量結構是總供給和總需求之間的關系，我們去年的纖維加工總量是4130萬噸，占世界50%以上。問題在于，面對如此大的纖維加工總量，有的企業還在擴大產能，這些企業就一定要謹慎，因為在經濟下行的情況下，有效需求會出一些問題。“這個時候的投資一定要謹慎，產能已經過大了，就要考慮到有效需求：能不能相互對接和相互協調;要控制產能擴張，尤其是在需求不足，需求有待于開發的情況下，協調好總量關系。”

　　其次是行業結構調整，產業鏈的上中下游如何去匹配和協調發展。現在，有一些重點行業必須高度關注，比如產業用紡織品，在我國發展潛力非常大，行業把它定位為紡織工業新的增長點。目前，產業用紡織品占整個纖維加工總量的比重只有20%，這個比重遠遠低于發達國家，而這個產業與國民經濟相關的20多個部門，有供求關系，所以隨著與國民經濟相關部門的發展，對產業用紡織品會有很大的需求。

　　另外，印染是我們整個紡織產業當中的一個中間環節，同時也是一個行業產生附加值的重要來源，但是由于印染和環境關系密切，沿海地區因為國家對其環保要求越來越高，一些地方就開始限制，甚至禁止這個行業的發展，甚至希望把這個行業退出，向外轉移。“實際上印染行業通過技術改造，能夠解決環境問題。印染行業是紡織工業不可或缺的行業，如果慢慢萎縮，對整個產業鏈的銜接，甚至對產業鏈附加值的提升，產業的升級轉型都會產生沖擊。”

　　同時化纖行業內部結構需要調整，高技術纖維、高性能纖維、代表化纖行業發展高性能材料要強化;化纖產品要提高替代天然纖維的能力，同時也要加強天然化纖。

　　再次，要合理調整區域結構，比如，東西部之間要有互補的區域產業結構。照現實情況來看，現在有的行業企業在向周邊國家轉移，并沒有向中西部轉移，這說明中西部承接東部的產業結構轉移的問題還沒有解決好。因此，在宏觀大局上，中國紡織產業區域布局應該有一個主體功能的定位。“東部地區應該重點發展一些高端的制造和紡織工業高端領域的一些產業，比如研發、設計、營銷、品牌、渠道、物流等;中部地區應當結合當地的區位優勢和資源優勢，主要承接東部一些加工制造環節，建立完善紡織工業制造體系;西部地區主要是根據一些資源優勢，以及它的一些民族文化和服飾文化的特點，來發展相關的產業。”孫淮濱說道。

　　孫淮濱還認為，就目前而言，中西部地區地方政府高度重視承接產業轉移，但實際上產業轉移是市場行為和企業行為，即怎樣用市場機制來配置資源，進行區域結構的調整。也就是說遠非地方政府單方面的重視就能解決的。

　　第四，就是對于企業組織結構的調整。中國要建設紡織服裝強國，其行業企業就必須要有跨國配置，建立有國際影響力紡織服裝跨國公司，同時打造出有世界影響力的國際品牌。“我們要用市場的方式兼并重組，資本運作的方式來打造具有國際影響力的跨國公司，使他們在國際市場當中有影響力，有話語權，甚至有控制力。這樣才能代表中國紡織在國際上的地位。”

　　而廣大中小企業是行業的主體，他們的發展應該和大企業協調配套，特別是要提高一些集群區內中小企業的整體素質，加強公共服務，讓他們支撐著大企業的發展，同時更好解決民生就業的問題。

　　最后是產品結構調整，提高產品品質，多發展一些國內外市場需要的，有品質、有品位、有附加值、有品牌的產品。“因為紡織服裝是實體經濟，最終要用產品來說話。”

　　擦亮結構調整的武器

　　孫淮濱認為，從五個方面來進行結構調整，是紡織服裝業未來發展的主攻方向，而這些主攻方面需要我們使用一些能夠反映行業本原需要的一些武器和手段來積極推進。簡單來說，就是要使用科技、品牌、可持續發展和人才，把它們作為建設紡織強國的四大戰略任務，從而有效推進結構調整。

　　對于科技而言，關鍵是要加大科技投入，建設科技創新體系，動員社會一切可動員的力量，以企業為主體，以市場為導向，政府給予支持，行業加以服務，來推進整個科技進步的水平。

　　品牌則是建設紡織服裝強國軟實力的一個重要標志。要在在科技進步的基礎上，通過品牌的塑造，來體現我們紡織產業的綜合實力和國際競爭力，從而給產業帶來更多的附加值回報。打造品牌首先要營造一個適應并能夠推進民族自主品牌成長的生態環境，這種生態環境既包括政策環境、市場秩序環境、消費環境、文化環境、科技環境，以及產業鏈的環境，來共同為品牌的成長和成功奠定基礎，提供土壤。第二要真正建設并實踐質量、創新、快速反應和社會責任四位一體的中國民族品牌價值體系，來推動品牌成長。

　　對于可持續發展，要突出三個方面。第一是低碳，低碳主要是節能，降低能耗，建立低碳的生產體系;第二是綠色，主要是建設清潔生產的體系，減少排放，減少對環境的污染;第三是循環，主要是資源的再循環利用和綜合利用，尤其是纖維資源，廢舊紡織品，如何讓它循環使用以增加我們纖維資源的不足，同時實現循環經濟的發展。

　　事實上，無論是科技、品牌還是可持續發展的實現，其根本還在于人才，人才是強國之本。孫淮濱認為，行業既需要培養領軍式的人物，包括管理方面、科技方面的人才，同時也需要創新型的，有行業責任感和有國際化水準的高層管理人才，當然更缺不了有素質的技能人才，這樣才能構成一個完整的人才隊伍。

　　提高運營效率與商業模式轉型

　　中國是世界上最大的服裝生產國，也是世界上服裝品牌最多的國家。傳統服裝企業負責人歷來重視產品和營銷，未來服裝企業一定要繼續加強品牌營銷的能力和商業模式的轉型。只有這樣，才能幫助企業破除贏利之困，才能開啟創富大門。

　　商業模式的新認知

　　有人說企業之間的競爭，歸根結底是商業模式的競爭。

　　20年前是以產品為中心的時代，企業不需要去關注客戶在哪里，只要有生產能力，只要把東西能夠生產出來，就能夠賣出去。那么這個時代企業更多會關注質量、生產能力，所以很少會關注渠道，所以基本上那個時候是以批發業務為主流趨勢。

　　隨著競爭的加劇，現在我們可以看到整個市場環境發生了巨大的變化，已經變成了一個以客戶為中心的時代。怎么樣縮短跟消費者的距離，企業的服務能力怎么提高，如果企業只是生產出產品再去賣，是賣不動的。我們應更多關注消費者的變化，這個時代消費者更趨理性，他們更多地了解企業品牌的信息。以前客戶不了解企業的成本，企業可以用信息不對稱的手段去做生意，現在消費者更主動去了解，通過網絡和通過一些信息渠道去了解，所以企業現在就面臨著更大的挑戰。

　　金蝶軟件(中國)有限公司服裝行業事業部總經理程順祥認為在這種情況下，企業更需要去關注消費群體，這是一個消費者的時代。看看國內的情況，從競爭的角度來看，整個中國國內品牌同質化嚴重，所以競爭非常白熱化，動不動打價格戰，這就使我們品牌的利潤越來越少，同時國外的品牌大舉進入中國，特別是在一線城市，已經成為了主流。再加上國內的消費者崇洋的心里，國內的品牌企業生存空間變得越來越狹窄。

　　“以前是粗放式的經營，我們跑馬圈地，我們的店鋪多，我們的規模大，就足夠去支撐我們的企業發展。現在來講，我們圈地到一定范圍之后，我們規模很難再去擴張，因為擴張之后會帶來很多的問題。”程順祥這樣說。

　　商業模式設計專家、清華大學EMBA特聘教授劉捷認為中國勞動力的低成本，包括資金使用的成本非常低，匯率的價格低，原材料使用價格低，自然價格低等等，到了2012年這些情況完全會反過來，第一個是庫存的壓力，做一百個店和一千個店的庫存是完全不同的。

　　劉捷說：“資源的錢一類叫死門，一類叫生門，做品牌其實是做生門，資源是被積累的，什么叫做賺苦力錢，賺苦力錢的意思是你的每一分錢都是苦力錢。這個企業很大，大小不重要，從商業模式來看，不在乎企業大小，而要在乎企業賺錢的本質是什么樣的。因為這跟未來有很大的關系，首先企業的投資，企業的設備，企業的工人，企業干活掙的每一分錢都叫做苦力錢，很多企業賺苦力錢也賺不少，錢是挺多的，但是

　　這個商業模式有問題，因為賺一個億需要一萬人，要賺十個億就要十萬人，就必須往下擴。但是一個企業這么往下擴，管理成本增加，風險增大，越做越累，后來發現老板被企業綁架了。”

　　“你今天賺了錢，因為你有幾個店在很好的位置上，因為店的位置好賺錢了，這是無法復制的，這個成本不是你能控制的，這是很危險的生意，這就不是一個好生意。證券公司的買賣特別好，一個人在證券公司開了戶，不管他賺還是賠證券公司都賺，開了戶一般很難銷戶，第十年賺的錢是前九年已經賺過的，這就是商業模式層次的差距，這不是企業努力的結果，因為企業努力也沒用。如果模式結構有問題的話，如果結構不改變的話，努力是達不到效果的。做服裝行業，商業模式本質不改變，想做到像證券公司那么掙錢，這根本不可能，商業模式被卡住了，交易結構空間被卡住了。”劉捷說。

　　信息化幫助企業提高運營效率

　　如今，企業最終想高效運轉起來，提升企業的內功，這些都需要用信息化的手段來支撐。金蝶軟件(中國)有限公司服裝行業事業部總經理程順祥認為，目前很多企業在做信息化的時候有很多誤區。因為中國的服裝企業發展速度非常快，企業在初級階段時候很多買的是業務的系統，會計和業務是沒有關系的，但是慢慢會發現企業的財務無法及時管控企業的業務風險，尤其企業的規模變得很大的時候，如果這個時候風險不及時控制的話，將是一個非常大的災難。這是一個企業營銷方面的誤區，或者說企業發展的一個階段，只是不斷的去建設，沒有一個完整規劃。

　　那怎么樣的系統才是一個好的系統?程順祥說：“首先是需要一個平臺，不需要一個單一業務系統，所謂平臺是比較虛的概念，它有幾個特點：第一數據是互通的，財務和業務不是分離的。有時候財務人員一個月29天都是糊涂的，最后一天才明白。誰是企業管理者，誰是企業的決策者?很多管理者根本就不知道企業的信息，不知道財務數據和業務數據，所以這些相關的東西都需要相互通聯的，所以平臺底層一定是要通的。”

　　程順祥對平臺的第二個作用這樣理解：“它是一個可擴展的，就像賣房子一樣，平臺的作用像一塊地皮。我的一塊地皮，可以在上面去搭建我所想要的東西。平臺有一定的柔性，所謂的柔性就是吸引各種各樣的變化，中國企業最大的特點就是不斷在變，隨時都在變。包括企業模式和企業戰略也隨時都在變，所以你可能剛剛買了一套很合適的系統，明天就不能用了。所以我們講平臺是需要柔性的，能給你的發展留下一定的空間。當然平臺還要有一個擴展性，就是能夠讓不同的系統都能接入進來，我們講信息化的一體化，再怎么一體化，一個企業不可能所有的系統都用一家企業提供的。比如我設計的軟件就不是這一家的，可能是另外一家的，那么我的設計師就沒有辦法跟后面的銷售，沒有辦法跟財務去溝通，所以這個時候我們需要平臺的擴展，這些就構成這個平臺，在這個平臺我們才能搭建各種各樣的應用。”

　　你是個好船長嗎?

　　如果說企業是一條航行在市場大海中的船，那么毫無疑問，企業的領導者就是這條船的船長。作為一個掌舵者，要具備哪些智慧，哪些膽識，以及哪些能力，才能在市場大潮的驚濤駭浪中引領你的團隊繞過暗礁、避開風暴，最終駛抵成功的彼岸?這無疑是很多企業領導者想知道、想學習、想掌握的本事。

　　學會領導，停止管控

　　“領導力最重要的一點是要反映人的本質，必須發自你的內心，這就是領導力和管控力的區別。”深圳拓普理德管理顧問公司董事長譚兆麟一語道出兩者之間的本質區別。他還特別拿過來這樣一個例子：臺灣人比較喜歡用管控力，所以誕生了富士康郭臺銘這樣超管控領導人，從來沒有看過這么一個管理得非常井井有條，而且非常到位的一家企業;但偏偏是這樣一家組織，全球最大的代加工企業卻變成了“12跳”組織———是管理力用的太多，領導力用得太少。

　　可能在公司剛創辦的階段，管控力是必須和必要的，但隨著公司團隊規模的不斷擴大，就會對企業領導者的領導力提出更高要求。“你要有一定的領導藝術，因為現在不是走在最前方，而是讓你的團隊和同事在業務第一線，你的作用要激勵他們，給他們指導方向。”清華大學繼續教育學院金融培訓中心主任秦寶波持有相似的觀點。

　　“仍然有很多企業的領導者，仍然是在用一種管控的思維，或者叫管理的思維企圖駕馭你的組織，但這一套今天不行了。”譚兆麟認為，面對“80后”、“90后”的員工，如果企業領導者還企圖用管控思維的模式去領導團隊，那么注定會被淘汰。“你的管理對象都在玩微信，可是你聽都沒有聽過，你也沒有用，你怎么能跟他產生共鳴，你怎么會了解他們在想什么、喜好什么?如果連他們平時用什么樣的溝通工具你都不了解，甚至好無覺察，那么企業領導者又何談有效領導團隊?”譚兆麟很尖銳地指出了目前很多企業領導者的領導“盲點”。

　　好的領導力，應該是如何與團隊共同成長，而不應該是一個狼帶領的是一群綿羊。譚兆麟認為，現在很多企業的領導者不缺乏學習的意識，領導學得像在天上翱翔的雄鷹，回頭一看帶領的團隊是地上的螞蟻，領導者學得越多，就越覺得手下人越笨。如此惡性循環，這樣的團隊很難有持續的增長。還有一種做法則完全相反，就是老板自己沒時間學，花很多金錢送企業的中高層去學習，讓他們學得能耐武裝到了牙齒，但結果是，中高層到最后會覺得老板越來越不行了，轉身高飛，使得企業得不償失。在譚兆麟看來，比較可取的做法應該是老板學，并且帶著他的團隊一起來學，這是非常有效的組織學習方法，回去再打造自己的學習型企業，這樣的企業才會慢慢地持續發展。

　　領導者的軟技能

　　有這樣一個小故事：一個臺灣青年從美國讀完書回到臺灣，繼承他父親的產業，但他所學跟企業管理不太相關，而是繪畫藝術。一次，他和一個重要的客戶進行談判的時候，當這個客戶走進他的辦公室，馬上發現了其辦公室里掛著的抽象派藝術畫，這引起了客戶的注意和興趣，談判一下子變得順暢起來，他們不但交流藝術，也交流商業，最后自然是皆大歡喜。后來，這位客戶告訴他，當看到掛在辦公室里的抽象派藝術畫時，他就覺得對方是一個愿意研究和鉆研、也比較靠譜的生意人，從品德和修養方面也應該是一個值得尊重的人。這是清華大學繼續教育學院金融培訓中心主任秦寶波帶來的一個小故事。其實，企業家在做到這個層次之后，就不再是只學習管理方面的東西，而是應把更多的精力放在社交軟技能方面。

　　說到軟技能，有一點是值得企業注意的，特別是對于那些跨國企業和即將邁向海外發展的大企業，那就是領導者的跨文化領導力。“當一個企業發展到從區域到全國，甚至擴大到全球時，面對不同文化背景下的員工，這個時候對領導者的領導藝術和軟技能就提出了非常高的要求。”秦寶波說。

　　深圳拓普理德管理顧問公司董事長譚兆麟則認為，企業領導者在處理東西方文化差異時候，疏導能力至關重要。“很多中國企業的領導者天天向下屬要結果，不要過程。中國的企業組織跟西方的不一樣，正如我們成長的環境不一樣，西方人是吃西餐長大的，我們是吃中餐長大的，所以不要把西方的一些組織管理理念放在中國企業當中，對中國的團隊只要結果不要過程，你肯定搞不定。我們可以重視結果，但是一定要享受過程，這就叫中庸之道，也是融合東西方企業管理文化的一種有效手段。”

　　順美服裝是新加坡與中國合作的一個合資企業，早在27年前就成立了，但是到了現在也仍然存在領導者如何處理文化差異的問題。“我覺得作為新加坡人，在中國運作一個企業，還需要了解我們的員工，因為中國員工的思想與新加坡人的思想、思維和理念可能有很大的差別，新加坡是一個非常受西方影響的一個國家。”順美服裝股份有限公司董事長薛寶金說道。特別是剛來到中國時，“犯了很大的錯誤”，因為“常以西方的管理模式來管理企業”。

　　現在，順美在公司的中高層當中，正貫徹著如何把新加坡的理念和文化與中國本土來結合起來。其中，特別是在招聘的時候，順美的“軟要求”很高。“職業道德會放在第一位，如果他很有能力，面試肯定有一個很長的交流，你肯定會有一些感受，如果我們感覺這個人可能會有職業道德的問題，我們就把他PASS掉，職業道德是很重要的。”薛寶金很在意這一點。

　　順美在意的還有觀念。薛寶金說：“我們每次在招聘后，如果感覺他的觀念跟我們的有比較大的差異，那么作為我們日后的企業高層管理人來培養的話，我們就要不斷地向他滲透觀念的改變和心態的改變，克服諸如一些管理人員的官僚意識等。”

　　其實，對于一個成功的企業領導者來說，要想讓企業這艘船駛得更遠，像哲學、歷史、宗教，文藝，以及一些社會學、心理學方面的“軟技能”是很必需的，因為這些看似和企業管理沒有太多關聯的東西，往往會在企業的運行中起到“四兩撥千斤”的大作用。