アパレル企業のブランド昇進の階段

魯迅先生はかつて「もし生きることができたら、私はもちろん勉強しなければならない」と言った。

中國のアパレル産業は30年以上の発展を経て、全面的なモデルチェンジとグレードアップの重要な時期を迎えている。一部の中國アパレル企業の成長過程を振り返ると、感心する學習能力はこれらの企業の急速な成長の主要な要素の一つである。そのアパレルブランドが勢いよく発展している時、企業家が見せた學習精神とスピードは同様に驚く：これらエンタープライズ家元は、學習はアパレルブランドの運営の真の推進剤と動力源であることをとっくに認識していた。

　業界情勢は厳しいが依然として構造調整が必要である

2012年の紡績アパレル業界は厳しい狀況に直面していますが、私たちも自信を持っているはずです。紡績アパレル業界は競爭的な業界として、長年の風雨、毎年持ちこたえられて、肝心なのはどのように発展するかです。科學的発展がテーマであり、経済成長方式の転換がメインラインである。この主線の下で、業界の將來の発展は、構造調整を非常に重要な位置に置く必要があります。

　5つの側面から構造を調整する

第1回中國服裝學習フォーラムで、中國紡績工業連合會の孫淮浜報道官は、業界の將來の発展は、その科學的発展がテーマだと述べた。経済成長方式の転換という主軸の下で、私たちはこうぞう調整の方向を正確にする。

構造調整は古い話題ですが、時代遅れではない重要な話題です。業界が直面している情勢がどんなに厳しくても、構造調整は変わらなければならない。では、一體どのように構造調整を行うべきなのでしょうか。

孫淮浜氏によると、まず総量構造の調整だという。総量構造は総供給と総需要の関係であり、私たちの昨年の繊維加工総量は4130萬トンで、世界の50%以上を占めています。問題は、このような大きな繊維加工総量に直面して、一部の企業はまだ生産能力を拡大しており、これらの企業は慎重にならなければならない。経済が下りる狀況では、有効な需要にいくつかの問題が発生するからだ。「この時の投資は慎重にしなければならない。生産能力はすでに大きすぎて、有効な需要を考慮しなければならない：相互に連結して相互に協調することができるか、生産能力の拡張を制御しなければならない、特に需要が不足しており、需要が開発に待たれている場合、総量関係を調整しなければならない」

次に、業界構造の調整、産業チェーンの上中下流がどのようにマッチングし、協調的に発展するか。現在、産業用織物などの重點業界は高度に注目しなければならないが、我が國では発展の潛在力が非常に大きく、業界はそれを紡績工業の新たな成長點と位置づけている。現在、繊維加工総量全體に占める産業用織物の比重は20%しかなく、この比重は先進國よりはるかに低いが、この産業は國民経済に関連する20以上の部門で需給関係があるため、國民経済に関連する部門の発展に伴い、産業用紡績品に大きな需要があるだろう。

また、捺染は私たちの紡績産業全體の中間段階であり、同時に業界が付加価値を生む重要な源でもあるが、捺染と環境関係が密接であるため、沿海地區は國が環境保護に対する要求がますます高まっているため、一部の地方では規制が始まり、さらにはこの業界の発展を禁止し、さらにはこの業界を脫退し、外に出たいと思っているトランスファ。「実際に捺染業界は技術改造を通じて、環境問題を解決することができる。捺染業界は紡績工業にとって不可欠な業界であり、徐々に萎縮すれば、産業チェーン全體の連結、さらには産業チェーンの付加価値の向上、産業のアップグレード?モデルチェンジにも衝撃を與える」

同時に化學繊維業界の內部構造は調整する必要があり、ハイテク繊維、高性能繊維、代表化學繊維業界の発展高性能材料は強化しなければならない。化學繊維製品は天然繊維に代わる能力を高め、同時に天然化學繊維を強化しなければならない。

再び、地域構造を合理的に調整しなければならない。例えば、東西間に補完的な地域産業構造がなければならない。現実的に見ると、現在、一部の業界企業は周辺國に移転しており、中西部に移転していない。これは中西部が東部の産業構造移転を受けている問題がまだ解決されていないことを示している。そのため、マクロ大局的には、中國紡績産業の地域配置には主體機能の位置づけがあるべきである。「東部地區は重點的にハイエンドの製造と紡績工業のハイエンド分野のいくつかの産業、例えば研究開発、設計、マーケティング、ブランド、ルート、物流などを発展させなければならない。勢、およびそのいくつかの民族文化と服飾文化の特徴は、関連産業を発展させるためにある。」孫淮浜は言った。

孫淮浜氏はまた、現在のところ、中西部地區の地方政府は産業移転の受け入れを非常に重視しているが、実際の産業移転は市場行動と企業行動であり、つまりどのように市場メカニズムを用いて資源を配置し、地域構造の調整を行うかと考えている。つまり地方政府が一方的に重視すれば解決できるものではない。

第四に、企業の組織構造の調整です。中國が紡績服裝強國を建設するには、その業界企業は多國籍配置を持ち、國際的な影響力のある紡績服裝多國籍企業を設立し、同時に世界的な影響力のある國際ブランドを構築しなければならない。「私たちは市場の方式で合併再編し、資本運営の方式で國際的な影響力を持つ多國籍企業を作り、彼らが國際市場の中で影響力を持ち、発言権があり、制御力もあるようにしなければならない。そうすれば、中國紡績の國際的地位を代表することができる」。

広範な中小企業は業界の主體であり、彼らの発展は大企業と協調してセットにすべきであり、特に一部のクラスター區內の中小企業の全體的な素質を高め、公共サービスを強化し、彼らに大企業の発展を支えさせ、同時に民生就業の問題をよりよく解決しなければならない。

最後に、製品の構造調整、製品の品質を高め、國內外の市場が必要とする、品質、品位、付加価値、ブランドのある製品を多く発展させる。「紡績服は実體経済なので、最終的には製品話しに來て。

構造調整兵器を磨く

孫淮浜氏は、5つの方面から構造調整を行うことは紡績服裝業の將來の発展の主な方向であり、これらの主な方面は私たちが業界の本來の必要性を反映できるいくつかの武器と手段を使って積極的に推進する必要があると考えている。簡単に言えば、科學技術、ブランド、持続可能な発展と人材を使用して、それらを紡績強國建設の四大戦略任務として、それによって効果的に構造調整を推進しなければならない。

科學技術にとって、肝心なのは科學技術の投入を増大して、科學技術の革新體系を建設して、社會のすべての動員可能な力を動員して、企業を主體にして、市場を導きにして、政府は支持を與えて、業界はサービスを加えて、全體の科學技術の進歩のレベルを推進します。

ブランドは紡績服裝強國のソフトパワーを建設する重要なシンボルである。科學技術の進歩に基づいて、ブランドの形成を通じて、私たちの紡績産業の総合的な実力と國際競爭力を體現し、それによって産業により多くの付加価値のリターンをもたらしなければならない。ブランドを構築するには、まず民族の自主ブランドの成長に適応し、推進できる生態環境を構築しなければならない。この生態環境には、政策環境、市場秩序環境、消費環境、文化環境、科學技術環境、産業チェーンの環境が含まれており、ブランドの成長と成功のために共同で基礎を築き、土壌を提供する。第二に、品質、革新、迅速な反応と社會的責任の4つが一體となった中國民族ブランド価値體系を真に建設し、実踐し、ブランドの成長を推進しなければならない。

持続可能な発展には、3つの面を際立たせなければならない。第一は低炭素であり、低炭素は主に省エネであり、エネルギー消費を低減し、低炭素の生産システムを構築することである。第二はグリーンで、主にクリーン生産のシステムを建設し、排出を減らし、環境への汚染を減らす、第三は循環であり、主に資源のリサイクルと総合利用であり、特に繊維資源、廃棄織物、どのようにリサイクルさせて私たちの繊維資源の不足を増加させ、同時に循環経済の発展を実現するかである。

実際、科學技術、ブランド、持続可能な発展の実現にしても、その根本は人材にあり、人材は強國の本である。孫淮浜氏は、業界はリーダー的な人物を育成する必要があるだけでなく、管理面、科學技術面の人材を含むとともに、革新的な、業界の責任感と國際化レベルの高い管理人材が必要であり、もちろん素質のある技能人材が必要ではなく、このようにして完全な人材チームを構成することができると考えている。

　運用効率の向上とビジネスモデルの変革

中國は世界最大のアパレル生産國であり、世界でもあるに服を著せるブランドが最も多い國。伝統的なアパレル企業の責任者はこれまで製品とマーケティングを重視してきたが、將來のアパレル企業はブランドマーケティングの能力とビジネスモデルの転換を引き続き強化しなければならない。そうしてこそ、企業が利益の困難を取り除くのを助け、富を創出する扉を開くことができる。

ビジネスモデルの新しい認識

企業間の競爭は、結局はビジネスモデルの競爭だと言う人もいる。

20年前は製品中心の時代で、企業はお客様がどこにいるのかに注目する必要はありません。生産能力があれば、物を生産できれば、売ることができます。ではこの時代は企業は品質、生産能力に注目することが多いので、ルートに注目することは少ないので、基本的にはその時は卸売業務が主流の傾向にあります。

競爭が激化するにつれ、市場環境全體が大きく変化し、お客様中心の時代になっていることがわかります。どのように消費者との距離を縮めるか、企業のサービス能力をどのように高めるか、企業が製品を生産して売るだけでは売れない。私たちは消費者の変化にもっと注目しなければならない。この時代の消費者はより理性的になり、企業ブランドの情報をより多く理解するようになる。以前はお客様は企業のコストを理解しておらず、企業は情報の非対稱な手段で商売をすることができましたが、今は消費者がより積極的に理解し、ネットワークを通じて、いくつかの情報ルートを通じて理解することができるため、企業は今より大きな挑戦に直面しています。

金蝶軟件（中國）有限公司アパレル業界事業部の程順祥社長は、このような狀況の下で、企業は消費者に注目する必要があり、消費者の時代だと考えている。國內の狀況を見ると、競爭の角度から見ると、中國國內全體のブランドの同質化が深刻であるため、競爭は非常に白熱化し、ともすれば価格戦をして、これは私たちのブランドの利益をますます少なくして、同時に國外のブランドは大挙して中國に入って、特に一線都市では、すでに主流になっている。加えて、國內の消費者の崇洋な心の中で、國內のブランド企業の生存空間はますます狹くなっている。

「以前は粗放な経営で、私たちは馬の輪を走って、私たちの店は多くて、私たちの規模は大きくて、私たちの企業の発展を支えるのに十分です。今では、私たちの輪が一定の範囲になってから、私たちの規模は拡張するのは難しいです。拡張すると多くの問題をもたらすからです」程順祥はそう言った。

ビジネスモデル設計の専門家で清華大學EMBA特任教授の劉捷氏は、中國の労働力の低コスト、資金使用のコストが非常に低く、為替レートの価格が低く、原材料使用の価格が低く、自然価格が低いなど、2012年になるとこれらの狀況は完全に逆になり、1つ目は在庫の圧力であり、100店作るのと1000店作るのとでは在庫が全く違います。

劉捷氏は、「資源のお金は死門と呼ばれ、生門と呼ばれ、ブランドを作るのは実は生門と呼ばれ、資源は蓄積され、何が苦力銭を稼ぐのか、苦力銭を稼ぐのはあなたの一銭一銭が苦力銭であることを意味します。この企業は大きく、大きさは重要ではありません。ビジネスモデルから見れば、企業の大きさを気にせず、企業が稼ぐ本質はどうなのかを気にしなければなりません。これは未來と大きな関係があって、まず企業の投資、企業の設備、企業の労働者、企業が働いて稼いだすべてのお金は苦力のお金と呼ばれて、多くの企業は苦力のお金を稼いでも少なくなくて、お金はとても多くて、しかし

このビジネスモデルには問題があります。1億ドルを稼ぐには1萬人、10億ドルを稼ぐには10萬人、次に拡大しなければならないからです。しかし、ある企業がこのように拡大し、管理コストが増加し、リスクが増大し、やればやるほど疲れてきたが、後に社長が企業に拉致されていることが分かった」。

　　「あなたは今日お金を儲けました。あなたはいくつかの店が良い位置にあるからです。店の位置がいいのでお金を稼ぐことができません。これはコピーできません。このコストはあなたがコントロールできるものではありません。これは危険な商売で、これは良い商売ではありません。証券會社の商売は特によく、一人で証券會社に口座を開きました。難売戸、10年目に稼いだお金は9年前に稼いだもので、これはビジネスモデルのレベルの差であり、これは企業努力の結果ではありません。企業努力も役に立たないからです。パターン構造に問題があれば、構造を変えなければ努力は効果が得られない。アパレル業界をやっていて、ビジネスモデルの本質は変わらず、証券會社のようにお金を稼ぐことをしようとしているが、それは不可能で、ビジネスモデルが引っかかって、取引構造の空間が引っかかっている」劉捷は言った。

情報化は企業の運営効率の向上を支援する

現在、企業は最終的に効率的に稼働し、企業の內功を向上させたいと考えており、これらは情報化の手段で支える必要がある。金蝶ソフトウェア（中國）有限公司アパレル業界事業部の程順祥社長は、現在、多くの企業が情報化を行う際に多くの誤解があると考えている。中國のアパレル企業の発展速度は非常に速いため、企業は初級段階では業務のシステムを購入することが多く、會計と業務は関係ないが、企業の財務が企業の業務をタイムリーに管理できないことが徐々に明らかになっているリスク、特に企業の規模が大きくなったとき、このときリスクがタイムリーに制御されなければ、非常に大きな災難になるだろう。これは企業のマーケティング面での誤解、あるいは企業発展の段階であり、絶えず建設しているだけで、完全な計畫はありません。

どのようなシステムが良いシステムなのでしょうか。程順祥氏は、「まずプラットフォームが必要です。単一の業務システムは必要ありません。プラットフォームとは比較的虛構の概念で、いくつかの特徴があります。第1のデータは相互接続されていて、財務と業務は分離されていません。財務擔當者は1ヶ月29日もぼんやりしていて、最後の日に理解することがあります。誰が企業管理者で、誰が企業の意思決定者ですか。多くの管理者は企業を知らない業界の情報は、財務データや業務データを知らないので、これらの関連するものは相互に接続する必要があるので、プラットフォームの底には必ず接続しなければなりません」

程順祥氏はプラットフォームの第2の役割について次のように理解している：「それは拡張性があり、家を売るようなもので、プラットフォームの役割は土地のようなものです。私の土地は、上に私の欲しいものを構築することができます。プラットフォームには柔軟性があり、いわゆる柔軟性はさまざまな変化を引き付けることであり、中國企業の最大の特徴は絶えず変化し、いつでも変化していることです。企業モデルや企業戦略も含めて、いつでも変わったので、ちょうど適切なシステムを買ったばかりかもしれませんが、明日は使えません。だからプラットフォームは柔軟性が必要で、あなたの発展に一定の空間を殘すことができます。もちろんプラットフォームにはもう1つの拡張性があります。それは異なるシステムをアクセスできるようにすることです。私たちは情報化の一體化を話して、いくら一體化しても、1つの企業がすべてのシステムを1つの企業で提供することはできません。例えば、私が設計したソフトウェアはこの家のものではありません。別の家のものかもしれませんが、私のデザイナーは後の販売ができず、財務とコミュニケーションすることができません。だからこの時、私たちはプラットフォームの拡張が必要で、これらはこのプラットフォームを構成して、このプラットフォームで私たちはいろいろな応用を構築することができます」

あなたは良い船長ですか。

企業が市場の海を航行する船であれば、企業のリーダーはこの船の船長であることは間違いない。舵取りとして、どのような知恵、どのような膽力、そしてどのような能力を備えてこそ、市場の大潮の荒波の中であなたのチームを暗礁を迂回し、嵐を避け、最終的に成功の彼岸にたどり著けるのでしょうか。多くの企業リーダーが知りたい、學びたい、身につけたいと思っていることは間違いありません。

　指導を學び、管理制御を停止する

「リーダーシップの最も重要な點は、人の本質を反映するためには、あなたの心から発する必要があります。それがリーダーシップとコントロール力の違いです」深セン拓普理徳管理顧問會社の譚兆麟董事長は、両者の本質的な違いを一言で述べた。臺灣人は管理力を使うのが好きなので、フォックスコンの郭臺銘のような超管理指導者が誕生した。このような管理が非常に整然としており、非常に適切な企業を見たことがない。しかし、このような組織に限って、世界最大の代行加工企業は「12ホップ」組織になった--管理力が多すぎて、リーダーシップが少なすぎる。

企業が設立されたばかりの段階では、管理力が必要で必要になるかもしれませんが、企業チームの規模が拡大するにつれて、企業リーダーのリーダーシップに対してより高い要求が出てきます。「あなたはリーダーシップを持っていなければなりません。今は最前線を歩くのではなく、チームや同僚を業務の第一線に置くために、あなたの役割は彼らを勵まし、方向を指導しなければなりません」。清華大學継続教育學院金融訓練センターの秦寶波主任は似たような見方を持っている。

「依然として多くの企業のリーダーが、依然として管理的な思考、あるいは管理的な思考であなたの組織を制御しようとしていますが、このセットは今日はできません」。譚兆麟氏は、「80後」、「90後」の従業員に対して、企業指導者が管理思考のモデルでチームを指導しようとすれば、淘汰される運命にあると考えている。「あなたの管理対象はすべてウィチャットをしていますが、あなたは聞いたこともありませんし、あなたも使っていません。あなたはどのように彼に共感することができて、あなたはどのように彼らが何を考えているのか、好きなのかを理解することができますか。もし彼らが普段どのようなコミュニケーションツールを使っているのかさえ知らないで、よく知らないでいるならば、企業のリーダーは有効なリーダーシップについて何を話していますか？」譚兆麟は現在多くの企業リーダーのリーダーシップの「盲點」を鋭く指摘している。

良いリーダーシップは、どのようにチームと共に成長するかであり、オオカミが率いるべきではないのはヒツジの群れだ。譚兆麟氏は、現在、多くの企業の指導者は學習の意識に欠けておらず、指導者は空を飛ぶ鷹のように學んでいるが、振り返ってみると率いるチームは地上のアリであり、指導者が學べば學ぶほど、部下が愚かになると感じていると考えている。このような悪循環は、このようなチームが持続的に成長することは難しい。また、上司自身が學ぶ時間がなく、多くのお金を使って企業の中高層に學習させ、歯まで武裝することができるように學ばせる方法もありますが、結果的には、中高層は最後になると上司がますますだめになり、背を向けて飛んで、企業が損をすると感じることができます。譚兆麟から見れば、比較的に望ましいやり方はボス學であり、そして彼のチームを連れて一緒に學ぶべきであり、これは非常に効果的な組織學習方法であり、帰ってから自分の學習型企業を作ることであり、このような企業は徐々に発展し続けることができる。

　リーダーのソフトスキル

臺灣の青年が米國から本を読み終えて臺灣に戻り、父親の産業を受け継いだが、學んだことは企業管理とはあまり関係なく、絵畫蕓術だったというエピソードがある。ある時、彼は重要な取引先と交渉をしていた時、この取引先が彼のオフィスに入ると、すぐにそのオフィスに掛けられている抽象派蕓術畫を発見し、これは取引先の注意と興味を引き起こし、交渉は一気にスムーズになり、彼らは蕓術だけでなくビジネスも交流し、最後にはもちろん喜んだ。その後、このお客様は、オフィスに掛けられた抽象派蕓術畫を見たとき、相手は研究と研鑽を好み、頼りになるビジネスマンであり、人徳と教養の面からも尊重に値する人であるべきだと考えていたと話していました。清華大學継続教育學院金融訓練センターの秦寶波主任がもたらしたエピソードだ。実際、企業家はこのレベルになると、勉強だけではなくなります管理面のものではなく、社交的なソフトスキルにもっと力を入れるべきだ。

ソフトスキルといえば、企業が注目すべき點があります。特に、多國籍企業や海外進出を控えている大企業にとって、リーダーの異文化リーダーシップです。「1つの企業が地域から全國、さらには世界にまで拡大するようになったとき、異なる文化的背景にある従業員に対して、リーダーのリーダーシップ蕓術とソフトスキルに非常に高い要求が出されました」。秦寶波は言った。

深セン拓普理徳管理顧問會社の譚兆麟董事長は、企業指導者が東西文化の違いを処理する際には、指導力が重要だと考えている。「多くの中國企業の指導者は毎日部下になって結果を求め、過程を求めない。中國の企業組織は西洋のものとは異なり、私たちが育った環境が異なるように、西洋人は西洋料理を食べて育ち、私たちは中華料理を食べて育ったので、西洋のいくつかの組織管理理念を中國企業の中に置いてはいけない。きっと落ち著かない。結果を重視することはできますが、プロセスを楽しむことは中庸の道であり、東西の企業管理文化を融合させる有効な手段でもあります」

順美服裝はシンガポールと中國が協力する合弁會社で、27年前に設立されたが、今でも指導者が文化の違いをどのように処理するかという問題がある。「シンガポールはシンガポール人として、中國で企業を運営するには、私たちの従業員を理解する必要があると思います。中國人従業員の思想とシンガポール人の思想、思考、理念には大きな違いがあるかもしれませんが、シンガポールは西洋の影響を非常に受けている國です」。順美服裝株式會社の薛寶金董事長は言った。特に中國に來たばかりの頃は、「常に西側の管理モデルで企業を管理していた」ため、「大きな過ちを犯した」。

現在、順美は會社の中高層の中で、シンガポールの理念と文化を中國本土とどのように結びつけるかを貫いている。その中でも、特に採用時には、順美の「ソフト要求」が高い。「職業道徳が第一になります。もし彼が有能であれば、面接には長い交流があるに違いありません。もし私たちがこの人に職業道徳の問題があるかもしれないと感じたら、私たちは彼をPASSから落として、職業道徳はとても重要です」薛寶金はそれを気にしている。

順美が気にしているのはまだ観念がある。薛寶金氏は、「私たちは採用後、彼の考え方が私たちの考えと大きく異なると感じるたびに、私たちの今後の企業トップマネージャーとして育成するならば、私たちは彼に絶えず観念の変化と心理狀態の変化を浸透させ、一部の管理職の官僚意識などを克服しなければならない」と述べた。

実は、成功した企業リーダーにとって、哲學、歴史、宗教、文蕓、そしていくつかの社會學、心理學の面での「ソフトスキル」のように、企業管理とあまり関連していないように見えるものは、企業の運営において「四両千斤」の大きな役割を果たすことが多いからです。