“網上倉庫”——許松茂的名牌鞋

　　2008年秋，創辦名鞋庫時，許松茂的初衷很簡單，為在外貿公司的一幫兄弟另尋出路。做了20多年鞋類外貿生意的福建人許松茂注意到，金融危機之后國內有超過4億雙鞋子庫存，鞋子的生產成本甚至高于庫存鞋的售價，大批制鞋工廠倒閉。他意識到危機中孕育的商機。

　　許松茂的商業思路是：庫存是品牌制造商的心頭大患，嚴重影響其資金流。但對消費者來說，“奧特萊斯”在中國一線城市遍地開花的事實說明，很多人對“名牌折扣”趨之若鶩。他意識到，這個又苦又累、投入大風險大的庫存生意是一門夾縫中求生存的大生意。于是，一個商業模式在他腦中誕生，做“在線折扣鞋類零售商”，即以“現金買斷”的模式，以“逐件驗貨”的品質把控機制，從鞋商手中“包銷”庫存產品。

　　3年后，他創辦的這家名牌鞋網上倉庫成為了中國最大的鞋類B2C電商之一，其在淘寶商城的旗艦店創下單日銷售額2500萬元的記錄。然而，同眾多的中國電商一樣，名鞋庫不得不面對從去年下半年中國電商開始進入嚴冬的殘酷現實。不過他認為，這并不是真正的電商冬天，而是來自風險投資的降溫。“因為，中國網民對電商的需求依然實實在在擺在那里，電子商務市場的整體規模還在不斷上升中。”

　　他用了一個形象的比喻：“目前，國內垂直平臺型電商的現狀幾乎是‘兩肋插刀’。一刀是成本壓力，另一刀是價格戰。這3年中，僅電商網站流量成本就增加了10倍。而另一方面，為了搶占顧客規模，多數電商在賠本賺吆喝。”他一針見血地指出，“去年底，一些中國電商赴美上市失敗，一夜之間，大家意識到，上市不能靠用戶規模，還是要靠盈利模式和利潤，否則即使當時上市，也可能是流血上市。于是，大家開始反思，電商的本質究竟是什么。”

　　網上奧特萊斯

　　“創建名鞋庫時，我已經45歲了。當時我們整個團隊都在外貿行業摸爬滾打，金融海嘯襲來之前，大家就意識到會出現訂單下降、壞賬等問題，外貿行業面臨著巨大的困境。我當時在想，這么一大幫人，總得另尋出路。我們已經在鞋子領域打拼了十幾年。可以說，我們很了解鞋子，也只會做鞋子。”

　　隨后，許松茂帶領一撥兄弟創辦“網上奧特萊斯”——名鞋庫。2008年12月18日，名鞋庫上線。主售庫存名牌鞋。最初，公司起步并沒有引入VC，6000萬資金由創業團隊自行籌集。剛上線那陣，許茂松先招呼身邊做鞋的員工、朋友過來購買、體驗。由于鞋子質量很好而且價格便宜，一般是市場的四、五折的價，甚至更低，最初的口碑就這么做下來了。許松茂還給“名鞋庫”制定了兩項“鐵律”：一是“逐件驗貨”，每件鞋品都要經過“流水線”嚴苛品檢，鑒定為“良品”，才能入庫銷售;二是“正品保障”，名鞋庫是福建第一家設立12315維權點的電商。

　　短短3年間，“名鞋庫”成長為中國鞋類B2C的領跑者之一，許說，“我們主要針對城市白領、學生等群體，我們是想讓那些財力還不足的年輕人也能買得起正品名牌鞋。”2011年，阿里巴巴為名鞋庫注資1500萬美元。

　　事實上，從鞋商手中包銷庫存產品的商業模式印證了長尾理論的觀點：在銷售產品時，廠商關注的是少數幾個所謂“VIP”客戶，“無暇”顧及在人數上居于大多數的普通消費者。而在網絡時代，由于關注的成本大大降低，人們有可能以很低的成本關注正態分布曲線的“尾部”，“尾部”產生的總體效益甚至會超過“頭部”。

　　去有人流的地方開店

　　許松茂這樣描述中國電商的現狀：目前，大部分電商企業都處于行業初期快速擴張的階段，巨大的生產、物流建設成本無法避免。在這種情況下，活下來成為了硬道理。名鞋庫在商業模式上的獨特之處在于，其實現了全網布局，不僅開通了官方商城，還進駐了淘寶商城、QQ商城和京東商城等各大B2C平臺。與同樣在網上賣鞋的好樂買、樂淘等同行的戰略重心不同，名鞋庫將主要精力用于去網上大平臺開店。

　　“我們銷售額的60%左右來自于大平臺銷售，而非自營的垂直網站。”許松茂說，“對于垂直電商來說，應該去最有人流的地方開店，到占有中國B2C市場的80%的淘寶、京東商城這樣的大平臺去銷售，有利于控制成本。而做獨立垂直電商運營成本過高。”

　　對于商業模式的設計，許松茂說：“自己最初的考慮很簡單，第一是顧客是誰;第二是顧客在哪兒，然后是怎么樣讓顧客滿意。”我一開始就想好了，我們要做的是讓年輕人買得起各種名牌鞋，價格最實惠。接下來，大多數年輕人上網溜達的時候，首先選擇的是淘寶、京東這樣的購物商城。”

　　到人流最多的地方去開店，這就像長尾理論所描述的那樣，即只要產品的存儲和流通的渠道足夠大，需求不旺或銷量不佳的產品所共同占據的市場份額可以和那些少數熱銷產品所占據的市場份額相匹敵甚至更大，即眾多小市場匯聚成可產生與主流相匹敵的市場能量。

　　零售商的血液

　　艾瑞咨詢調查顯示，繼服裝、3C電器之后，鞋類成為垂直B2C第三大細分領域。2010年，垂直鞋類B2C企業銷售額破億的超過3家，其中包括好樂買、名鞋庫、樂淘等，剛過去的2011年，鞋類B2C的發展明顯提速，競爭也愈演愈烈。

　　“國內不少電商靠廣告賺取流量，追求規模增長，然后吸引投資、謀求上市，風投和電商都希望靠短跑取勝。”智道咨詢合伙人張凱指出，去年有的大電商的廣告投放高達10億，“燒錢”最終讓電商遭遇“寒冬”。來自風投的憂慮也在進一步加深。清科集團CEO倪正東說：“風投們在2010年下半年到2011年上半年投了很多電商公司，但是這些公司虧損嚴重，2011年電商全行業虧損總額達到20多億美元。”在這種情況下，很多電商的融資變得越來越難。

　　受風投降溫影響，電子商務增長速度已經開始放緩，2010年中國B2C的同比增長速度為300%以上，2011年中國B2C市場交易規模達到2380億元，同比增長預計達128%。

　　許松茂認為，電商企業大把燒錢、跑馬圈地式的重資本、輕商務的運營模式，將難以維系下去。“電商的冬天終將改變這個行業的游戲規則，VC推動型的電商發展模式將終結，接下來每個電商只能通過練好內功來生存。”他指出，電商創業是一場和自己欲望搏斗的有節制的游戲，“隨著名鞋庫的逐步發展，原先諸如‘品牌授權受阻’等情況已經改變，阿迪達斯、李寧、kappa、New　Balance等公司提供的商品均來自其總公司的電子商務總倉，點對點到倉。”一些品牌商還主動提出供應“限量版新品”。

　　“其實，在互聯網上做生意與做傳統生意并沒有太多區別，倉儲、物流、顧客滿意度、營銷推廣、團隊建設每一樣都不可或缺，只是多借助了互聯網工具而已。在嚴峻的現實面前，中國電商應該思考這個行業的本質究竟是什么。”對此，許松茂給出的答案是，“電商的本質是零售商。”

　　“什么是零售商的真功夫?比如一個老客戶進入商店，你有辦法立刻識別他。你能了解到他最可能購買哪個產品，這就考驗你是否能立刻調出一系列的數據，通過分析，了解他的興趣、購買能力，然后進行主動溝通。”他說，“電商的身體內必須要注入零售商的血液，才能完成真正的轉型。”