電子商務興盛發(fā)展 家紡業(yè)步入網(wǎng)銷時代

　　從2009年起，博洋家紡進行了一系列的調(diào)整，其中對于電子商務的苦心經(jīng)營，無疑是最重要的舉措。憑借在電子商務這一新興渠道的成功經(jīng)營，博洋家紡無論從銷售額、品牌知名度，還是在消費者的覆蓋面上，都取得了不小的突破，成功殺出“價格藍海”并呈現(xiàn)領軍勢頭。

　　大勢所趨的順勢而為

　　博洋家紡董事長蔣武吉表示，博洋早在1998年就曾探索過網(wǎng)上銷售的方式，終因硬件、軟件等各方面條件不成熟而未果。但是，博洋卻從未停止過這種新方式的開拓。后來，博洋又因為忙于網(wǎng)上維權(quán)而落后其他品牌一步。直到2009年，博洋正式開始涉足淘寶，并開始改革產(chǎn)品、經(jīng)營方式以適應網(wǎng)絡發(fā)展。

　　關(guān)于博洋涉足電商的經(jīng)歷，蔣武吉用了“兩次轉(zhuǎn)變”。第一次轉(zhuǎn)變發(fā)生在2009年11月11日。與其他一些傳統(tǒng)企業(yè)一樣，博洋家紡最初也是將電子商務作為一個清理庫存的渠道來經(jīng)營，負責電商業(yè)務的只是公司下屬的一個網(wǎng)購部門。然而，在這一天淘寶商城舉辦的“光棍節(jié)”活動中，博洋家紡實現(xiàn)了17萬元的銷售額，這使得品牌開始轉(zhuǎn)變其對電子商務的態(tài)度。企業(yè)開始把重振品牌的希望寄托在電子商務上。

　　變化開辟了獨立的產(chǎn)品線，所生產(chǎn)的產(chǎn)品專供網(wǎng)絡銷售。這就意味著，電商渠道對于博洋家紡而言已不再是單純清理庫存的平臺。

　　第二次轉(zhuǎn)變發(fā)生在2010年11月11日。公司原定的目標是保300萬元、沖500萬元，結(jié)果最后做到了2000多萬元的業(yè)績。一天賣掉了一個冬季的貨，讓整個公司措手不及。貨源不足、部門人手不夠、倉庫儲量有限、現(xiàn)有的信息系統(tǒng)不完善、快遞公司無法承運等，眾多問題突如其來。連續(xù)7天，整個公司都在奮戰(zhàn)中度過，調(diào)和各種關(guān)系，解決各種矛盾。此后，博洋立馬吸取教訓，開始線上業(yè)務的拆分與獨立。現(xiàn)在，博洋家紡電子商務公司從產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售到資金鏈等，都是完全獨立的。

　　進入2011年，博洋家紡又相繼登陸京東、當當、麥網(wǎng)、凡客、V+等國內(nèi)知名電子商務平臺，銷售額取得了明顯的增長。2010年，博洋家紡線上銷售額接近5000萬元，而2011年上半年，其線上銷售額就達到了5300萬元。

　　調(diào)和線上線下矛盾

　　博洋是行內(nèi)首個探索線上線下共贏機制的企業(yè)。電子商務給博洋帶來了成功的喜悅，也帶來了許多困惑。電子商務分流線下的部分消費者，引發(fā)了線下銷售的諸多不滿。通過分拆業(yè)務、加強產(chǎn)品系列研發(fā)等策略，博洋在努力統(tǒng)一線上線下的銷售利益。

　　“線上渠道目前對于線下渠道的貢獻之一就在于大大提升了品牌的知名度，經(jīng)過網(wǎng)上活動的成功舉辦，博洋家紡的知名度得到了明顯提升，線下的銷售額也同步提升。”蔣武吉不認為兩種運營模式有著本質(zhì)的沖突，“未來家紡的整體銷售將有大的變革，但是不會影響行業(yè)的發(fā)展，品牌仍是關(guān)鍵。統(tǒng)一線上與線下的共贏，其實就是行業(yè)品牌發(fā)展的實現(xiàn)。”

　　博洋家紡早就開始加強研發(fā)能力，明顯區(qū)分線上線下產(chǎn)品。通過對線上線下的目標人群規(guī)劃，博洋旗下同時運作多個品牌。樂+、棉朵品牌專注于線上，強調(diào)睡眠功能性的品牌——喜布諾，以及針對農(nóng)村和賣場的品牌艾維等，將產(chǎn)品分流，區(qū)分了線上線下的銷售。“這樣一來就不存在線上線下產(chǎn)品因價格戰(zhàn)而削弱品牌整體實力了。”蔣武吉這樣說。

　　此外，博洋更加注重品牌美譽度的打造與企業(yè)責任感的建立。通過線上、線下相結(jié)合的公益活動，破除慈善的傳統(tǒng)形式與界限，建立顧客、員工互動的慈善平臺。通過重塑企業(yè)形象，大幅提升了品牌的知名度。

　　蔣武吉說：“如果企業(yè)在順應時代潮流發(fā)展中采用新的模式，自然會如虎添翼。與其說電子商務成就了博洋，不如說時代在成就這個行業(yè)。家紡行業(yè)的競爭在電子商務環(huán)境下將越發(fā)自由化、良性化。”