陳年談品牌的自我膨脹致凡客失控

　　凡客的迷失無疑是中國互聯網過去兩年最經典的遇險故事。

　　它是電商大躍進時代一個頗為完美的借勢者。伴隨著中國經濟崛起、消費升級，新用戶源源不斷涌入網購，這種豐厚的“人口紅利”刺激了零售電商的爆炸式增長，凡客則是其中最突出的明星代表之一，短短數年內其就以極為驚人的增速成為一家現象級公司。

　　但它同樣犯下了大多數創業公司常犯的錯誤：熱錢涌入引發的盲目沖動，過于樂觀地判斷未來，迷信營銷而忽視質量、供應鏈等技術性積累，導致年輕的電商企業在高速擴張中，失控的風險急劇增加。即使有一個曾深度參與中國電商行業早期拓荒的領軍人，凡客也未能避免落入這些陷阱。

　　直到近一年后，陳年才能夠更為平靜和坦然的面對媒體，講述凡客經歷的危機和自救。“我們去年做錯了很多東西，不得不一點點用做對的東西來還債?！?月27日，陳年在接受騰訊科技專訪時無比感慨的表示，他甚至用“漫漫黑夜、無邊無際”來形容自己在這段最艱難時光的感受。

　　至少到今天，陳年可以稍微松一口氣：他用一年時間調整了凡客的組織結構，將層層掩埋在其中的風險“地雷”抽絲剝繭逐一拆除;清理了盲目擴張后過于散亂無序的品類，更專注于服裝品牌的核心;扭轉了過去太過重視銷售額的公司文化，轉而更看重毛利率、產品周轉率等更精細化的運營指標。

　　“現在凡客又開始回到正確的軌道上?！标惸昕偨Y到。

　　然而，凡客在此過程中付出的代價慘痛至極，大到令陳年難以啟齒。第一，去年有大量的積壓庫存報損、被銷毀或低價出售，外界猜測金額可能會以億計;第二，由于過分擴張品類，凡客早期清晰的服裝品牌定位逐漸在用戶心目中模糊，一段時期內的供應商和質量管理失控，也使凡客品牌形象受損，要挽回這一切，凡客需要更長的時間和努力。

　　那么，他從這場付出不菲代價的危機中解脫后，究竟收獲了哪些教益?

　　增長陷阱

　　不加節制膨脹的野心導致了凡客在去年遇挫。

　　此前，凡客剛剛度過一個瘋狂增長的2010年。當年，凡客的銷售額從2009年的4億多猛增到超過18億。這導致陳年過于樂觀地判斷了2011年的形勢，他認為，以凡客的增長速度，以當時極盡完美的各項數據，凡客的表現完全還可以更為瘋狂。

　　2011年初的數據似乎也支持他這種樂觀預期：當年前兩個月，凡客的銷售額同比增長達到400%以上。于是，陳年在當年3月公開喊出了全年銷售額達到100億的奮斗目標，這意味著凡客接下來平均每天要賣5倍于同期的商品。

　　盡管現在陳年將100億這個數字定義為當時的“一個玩笑”，而非公司考核任務。但當時，凡客公司上下顯然都陷入了盲目樂觀的情緒，很多部門都開始相互攀比，紛紛調高自己的年度業績指標?！耙粋€人說我能完成20億，那么另一個人肯定就不能示弱，要完成25億。還有后起之秀也要比你做的更多，這時候問題就來了?！?/p>

　　攀比風抬高的任務量層層下壓，最終導致嚴重超出了員工的正常能力。有凡客高管向騰訊科技透露，凡客在2011年有的目標定的過高，個別情況下給員工的任務甚至是上一年的100倍。很多新入職不久的員工，就要負責多個品類，擁有簽下上千萬元合同的權利。

　　為了完成不切實際的任務，很多部門只能努力增加品類。陳年提到了這樣一個故事：某條產品線的新負責人上任，決定大力發展配飾，接了5億的任務。當時這個部門只有十個人，隨即決定三個月內要把部門人數增加到50個人。但在此之前，部門每人每天要完成300個單品(SKU)的指標才能保證進度不落后。背負著巨大壓力，這些員工只能一邊尋找新的供應商，一邊希望現有供應商進行擴品，過程中完全忽視了對質量的控制。

　　過高的銷量預期和任務只能產生一個結果：凡客必須給供應商提前下大量的訂單來滿足迎合預期，同時不斷在全國各地開新倉。

　　陳年接受采訪時并未透露凡客在2011年6-8月份總共進了多少夏裝，但他坦言，這正是造成凡客庫存積壓的最大原因?！白顕乐氐臅r候我們發現，以這樣的庫存，2012年就不用進貨了?！?/p>

　　陳年事后說，其實自己在2011年3月隱約感覺到一些不安，但是接下來幾個月他都忙于處理凡客上市的初期準備工作，沒有顧及公司的日常運營。等到其去年6月份重新回到辦公室后，他才意識到事情可能正在向不可控的方向發展。

　　陳年發現，公司里突然多了很多陌生的員工，新租的辦公樓層沒多少天就會坐滿，而且不少員工上班時間在公司附近閑逛。直到這時，陳年才開始認真觀察和思考凡客到底出了哪些問題。

　　收縮陣痛

　　陳年在2011年中的警醒僅僅是基于表面現象的判斷，事實上他并不清楚公司的問題到底有多嚴重，即使其身為公司最高的決策者。

　　一個簡單的解釋是，陳年被“蒙蔽”了。某種程度上，這和凡客過去的組織架構有關。2011年9月之前，凡客的產品部門只有兩個事業部，即基礎產品部和新產品部，每個事業部都擁有多條甚至是沖突的產品線。

　　很容易理解，基于報喜不報憂的原則，每個產品事業部都有內部“調節”數據的理由，比如用銷量好的產品來掩蓋滯銷產品的庫存。而陳年看到的數據顯然沒有細致到每個SKU的存銷變化。

　　但陳年憑著本能做出了決策：承認公司存在問題，冰凍人事，停止擴張。然后再來逐個解決問題，即所謂的“排雷”。

　　很快凡客進行了一次裁員，并且開始對組織結構進行調整?！胺部驮?011年生了一場大病，組織結構的調整是一個診斷的過程，使一團凌亂逐漸清晰起來。”陳年說。

　　凡客調整前的兩個事業部，分別由兩位高級副總裁柯林麗和王宇珺領導。柯林麗和陳年有15年的交情，早在卓越網時就開始共事;而王宇珺在來凡客之前曾在伊藤忠做了13年供應鏈管理。在凡客沖刺擴張最快的時候，這兩個人掌控了凡客兩翼的發動機。

　　問題在于，這兩個事業部業務多有重合，而競爭的時候往往會看結果，就變成了拼誰做的多。這就造成了很大的資源浪費。

　　事業部的調整一方面提高了公司運營效率，同時也讓陳年能更直接的了解公司運營情況。過去每個事業部有很多條線，可以用銷售的好的品類去掩蓋其他產品的庫存問題，但拆分后的數據就更為清晰。

　　在對事業部進行調整的同時，陳年還取消了原來的營銷中心。公司成立一個網站運營部，總體統籌首頁。這樣，從產品規劃到最后營銷，都由各個事業部直接負責。另外，陳年還成立了數據中心，每周給陳年一次數據匯報，吸取以往的教訓，這些數據比以前更為細致，能更清晰的反應公司運營情況，陳年以此來指導公司的管理。

　　而為了讓凡客更加專注，陳年也砍掉了很多品類，隨之帶來的就是供應商的壓縮。過去的一年里面，凡客精簡了差不多一半的供應商。同時凡客也開始和大的供應商共享數據，讓供應商幫助凡客判斷需要怎樣合理備貨、怎樣避免可能存在的問題。

　　在凡客內部進行調整的同時，凡客旗下的如風達也在調整，或者說在收縮。

　　凡客種種調整背后，其實是陳年管理方式的轉變：從注重結果轉變為注重原因?！斑^去我關心進貨、銷售額、新用戶、老用戶占比等指標;但今年關心的是庫存周轉、售謦率、毛利率、產品關聯度等指標?！标惸暾f，“現在還是希望回到供不應求這樣一個狀態?！?/p>

　　反思

　　假如重新回到2011年初，陳年能否及時為凡客按下危機警報器呢?答案很可能是否。“自我膨脹是最可怕的。別人給你說不通，根本剎不住車?！薄标惸攴此颊f。

　　盡管陳年早在中國互聯網拓荒期就曾經做過卓越網，但卓越網賣給亞馬遜的時候一年銷售收入不到1個億，員工不到千人，而且商業模式非常簡單，采購進來的書賣不掉就直接退。但現在，當他要學會管理幾十億規模的企業，其管理能力和行業知識的短板即開始暴露。

　　低谷期的陳年正重新找回創辦凡客早期的虛心學習心態。今年陳年刻意去拜訪了一些資歷深厚的傳統企業家，想研究這些做了至少二十年以上企業的前輩，究竟是如何趟過一個又一個險灘的。他還跑到森馬、七匹狼和匹克等企業向人家取經，“如果去年發展特別好，我不會去。這是老實話?！?/p>

　　供應商亦成為陳年學習的對象。過去，凡客的數據都對供應商保密，但現在凡客逐漸將數據開放給一些核心的供應商，通過供應商和凡客的互動來建立一個更為柔性的供應鏈快速反應體系。比方說，以前凡客庫存積壓嚴重是因為提前很久就下了大量成品訂單，但供應商提醒陳年，凡客只需要根據市場情況儲備紗、線等原材料即可，因為紗、線成本只占最后成衣的1/5到1/4，即使犯錯誤，代價也會小得多。“凡客有幾個優秀的產品線已經做到這一點，他們的庫存周轉在30-60天，這是一個非常大的進步?！?/p>

　　學習曲線的建立并非一朝一夕可以迅速進化完成。不過，陳年尋找到一條終極捷徑，即思考問題的角度回歸商業的本源。他拆解過去五年凡客的成功經驗，得出結論：正確的產品，而且只有正確的產品，沒有其他?！白钪匾幕貧w是對產品的追求。我就不相信一個做首飾的人能做好拖把，這是基本常識的判斷?！?/p>

　　問題似乎又回到原點。如同很多人曾經或現在依然質疑、陳年依然不斷要回答的：凡客是否能建立起一個互聯網服裝品牌。

　　距離答案揭曉的時刻應該不會太遠。陳年向騰訊科技表示，凡客的目標是在今年第四季度實現盈利，而這個時間點恰恰是凡客成立五周年之際。