陳年はブランドの自己膨張を話して凡客の暴走を招きます。

失われたのは間違いなく中國のインターネットの過去2年間の最も経典的な遭難物語です。

これはエレクトビジネスの大躍進時代の非常に完璧な借り手である。

中國の経済の上昇と消費のアップグレードに伴って、新しいユーザーが続々とネットショッピングに殺到しています。このような豊かな「人口ボーナス」は小売エレクトビジネスの爆発的な成長を刺激しています。凡人はその中で最も著名なスターの代表の一つです。

しかし、多くの起業家が犯しているミスと同じです。熱いお金が流れ込んでくるという盲目的な衝動は、將來を楽観的に判斷しすぎて、品質やサプライチェーンなどの技術的な蓄積を無視して、若いエレクトビジネス企業が急速に拡大する中で暴走するリスクが急増しています。

中國の電信業界の早期開拓に深く関與した先導軍人がいても、凡人はこれらの落とし穴に落ちることを免れることができなかった。

一年近く後まで、

もっと穏やかで平然とメディアに直面して、凡人體験の危機と自らの救済を述べられます。

私たちは去年たくさんのミスをしました。正しいものを少しずつ使って返済しなければなりません。

9月27日、陳さんはテンセント科學技術のインタビューを受けた時、感慨無量の表現をしました。彼は「果てしない夜、果てしない夜」を使って、自分がこの一番つらい時間の感じを表現しました。

少なくとも今日まで、陳年はちょっとホッとしています。彼は一年間で一般客の組織構造を調整し、その中に埋もれているリスクの「地雷」を一つ一つ剝ぎ取っています。盲目的に拡張して無秩序な品類を整理して、服裝ブランドの核心に力を入れています。売上高を重視していた會社文化を逆にして、毛利率や製品回転率などの更に細かい運営指標を重視しています。

「今、凡人は正しい軌道に戻り始めました。」

長い間にまとめました。

しかし、凡客がこの過程で支払った代価は極めて痛ましいものであり、陳年には言いにくいほど大きいです。

第一に、昨年は大量の在庫を滯積させて破損させたり、廃棄されたり、低価格で販売されたりして、外部の推計金額は億で計算されるかもしれません。第二に、過度な拡張品のために、凡人は早期にはっきりした服裝ブランドの位置づけが次第にユーザーの心の中で曖昧になり、一時期のサプライヤーと品質管理が暴走してしまいました。

それでは、彼はこの代価を払わない危機から解放された後に、一體どれらの教益を収穫しましたか？

節制しないで膨張する野心は凡人を招いて去年挫折させました。

以前は、2010年には、一般のお客様が狂気の成長を過ごしたばかりです。

その年、凡人の売上は2009年の4億元から18億元以上に急増しました。

これは、あまりにも楽観的に2011年の狀況を判斷するために、彼は、凡客の成長速度で、當時の完璧なデータを、凡客のパフォーマンスは完全に狂っていることができると考えています。

2011年初めのデータも彼のこの楽観的な見通しを支持しているようです。その前の2ヶ月間、凡人の売上高は同400%以上増加しました。

そこで、陳さんはその年の3月に年間売上高が100億円に達するという目標を掲げました。これは一般のお客さんが次の日に平均5倍の同時期の商品を売るという意味です。

今の陳年は100億という數字を當時の「冗談」と定義していますが、會社の審査任務ではありません。

しかし、當時、凡客會社は明らかに盲目的で楽観的な感情に陥っていました。多くの部門は互いに競い合い、自分の年度業績指標を次々と引き上げました。

「一人で20億ができると言ったら、もう一人は弱音を吐かないで、25億を完成します。

また、後進のショーもあなたよりもっと多くやります。この時問題が來ました。」

風を比べて高くなる任務量の幾重にも重なっている下に圧力をかけて、最終的に深刻に従業員の正常な能力を超えました。

ある凡客高管が騰訊科學技術に対して明らかにしたところによると、凡人は2011年にある目標は高すぎる。

多くの新入社員は、複數の品目を擔當し、數千萬元の契約を締結する権利を持っています。

非現実的な任務を達成するために、多くの部門は努力して種類を増やすしかないです。

陳さんはこのような話を言いました。ある製品ラインの新責任者が就任して、アクセサリーの発展に力を入れて、5億の任務を引き受けました。

當時、この部門は10人しかいませんでした。三ヶ月以內に部門の人數を50人に増やすことにしました。

しかし、その前に、部門一人は毎日300個の単品（SKU）の指標を完成しなければならない。

大きな圧力を背負っています。これらの従業員は新しいサプライヤーを探しながら、既存のサプライヤーに拡品をしてほしいです。

高すぎる販売量の予想と任務は一つの結果しか生まれません。凡人はサプライヤーに大量の注文書を事前に注文して、予想に合うようにしなければなりません。

陳さんは取材に対し、2011年6月から8月までにどれぐらいの夏服を入荷したかは明らかにしていませんでしたが、これはまさに凡人の在庫が溜まる最大の原因だと述べました。

「最悪の場合、このような在庫で2012年には入荷しなくてもいいということを発見しました。」

陳さんによると、2011年3月はなんとなく不安を感じていますが、來月は一般客の上場初期の準備に追われています。

昨年6月に事務所に戻ってから、彼はコントロールできない方向に向かっていることに気づいた。

陳さんは會社の中で急に多くなりました。よく知らない社員がいます。新しく借りたオフィスのフロアは何日もないうちに満席になります。しかも、多くの従業員が出勤時間に會社の近くでぶらぶらしています。

この時になってから、陳さんは本格的に凡人のどんな問題があったのかを観察して考え始めました。

陳年の2011年の警醒は表面現象の判斷に基づいているだけで、実際には彼は會社の問題がどれほど深刻かは分かりません。

一つの簡単な説明は、昔は「ごまかし」されました。

ある程度、これは凡人の過去の組織構造と関係があります。

2011年9月までに、凡人の製品部門は二つの事業部しかありません。即ち、基礎製品部と新製品部は各事業部に複數の製品を持っています。

よく分かります。吉報に基づいて、製品事業部ごとに內部の「調整」データがあります。例えば、売れ行きの良い製品で売れ殘り商品の在庫を覆い隠します。

それに対して、去年見たデータは明らかにSKU毎の売り上げの変化に詳しくないです。

しかし、陳さんは本能的に決斷しました。會社の問題を認め、人事を凍らせ、拡張をやめました。

そして問題を一つ一つ解決します。いわゆる「雷」です。

早速凡人はリストラを行い、組織構造の調整を始めました。

「2011年に大病が発生しました。組織構造の調整は診斷の過程であり、亂れが次第に明らかになりました。」

昔言った。

凡客調整前の二つの事業部はそれぞれ2名の高級副総裁の柯林麗と王宇_が指導します。

柯林麗と陳年は15年の付き合いがあります。卓越したネットの時から仕事をしています。王宇_は凡客に來る前に伊藤忠で13年のサプライチェーン管理をしていました。

凡人がダッシュして拡張する一番早い時に、この二人は凡人両翼のエンジンを掌握しました。

問題は、この二つの事業部の業務が多く重なっていますが、競爭する時は結果を見て、誰が多くやるかになります。

これは大きな資源の浪費をもたらした。

事業部の調整は、會社の運営効率を高めるとともに、陳年には會社の運営狀況をより直接的に知ることができるようになりました。

過去には事業部ごとに多くのラインがあり、販売されている良いクラスで他の製品の在庫問題を覆い隠すことができましたが、分割されたデータはもっとはっきりしています。

事業部を調整しながら、陳年は元のマーケティングセンターをキャンセルしました。

會社はウェブサイト運営部を設立し、全體的にトップページを計畫案配する。

このように、製品計畫から最後のマーケティングまでは、各事業部が直接に擔當します。

また、陳年はデータセンターを設立し、毎周陳年に一回のデータを報告し、これまでの教訓を踏まえて、これらのデータは以前よりもっと精細で、會社の運営狀況をよりはっきり反映し、陳年はこれをもって會社の管理を指導しています。

一般のお客さんにもっと集中させるために、陳年も多くの種類を切りました。それに伴って、供給商の圧縮をもたらしました。

過去1年間で、凡人はほぼ半分のサプライヤーを簡素化しました。

同時に、凡人も大きなサプライヤーとデータを共有し始めました。凡人にどのように合理的な準備が必要なのか、どうやって可能性のある問題を避けるべきかをサプライヤーに判斷させます。

凡客內部で調整しながら、凡人傘下の風達も調整しています。あるいは収縮しています。

凡人の様々な調整の背後には、実は古い管理方式の転換があります。

以前は仕入れ、売上高、新ユーザー、古いユーザーの比率などの指標に関心を持っていましたが、今年の関心は在庫回転、販売率、粗利率、製品関連度などの指標です。

陳さんは「今も供給不足という狀態に戻りたい」と話しています。

もし2011年の初めに戻ったら、陳年は直ちに凡客のために危機警報器を押すことができますか？

「自分が膨張するのが一番怖い。

他の人が通じないと言っていますが、車にブレーキがかかりません。」

陳年改めて申し上げます。

中國のインターネット開拓期に卓越したネットを作ったことがありますが、抜群のネットがアマゾンに販売された時、年間売上収入は一億元未満で、従業員は千人未満で、しかもビジネスモデルはとても簡単で、購入した本は売れなくてそのままキャンセルします。

しかし今、彼が何十億の規模の企業を管理することをマスターする時に、その管理能力と業界の知識の短い板はすぐ暴露を始めます。

低谷期の陳年は再び凡人を創建する早期の謙虛な學習の心理狀態を探し出しています。

今年はわざわざ年功序列の高い伝統的な企業家を訪問しました。これらを研究したいです。少なくとも二十年以上の企業の先輩はどのようにして次々と危険なビーチを渡ってきたのですか？

彼はまた森馬、七匹狼、ピッカーなどの企業に行って、人にお経を取ってきました。

これは正直な話です。」

供給商も陳年の學習の対象になります。

以前、凡人のデータはすべて供給商に対して守秘していましたが、現在凡人は徐々にデータを一部の核心的なサプライヤーに開放し、サプライヤーと凡人のインタラクティブを通じてより柔軟なサプライチェーンの快速反応システムを構築しています。

例えば、以前、一般のお客さんの在庫が深刻だったのは、前倒しで大量の製品の注文をしたからです。しかし、サプライヤーが陳年に注意したのは、一般のお客さんは市場の狀況によって、紗、糸などの原材料だけを備蓄すればいいです。

凡人はいくつかの優れた製品ラインを持っています。彼らの在庫回転は30-60日で、これは非常に大きな進歩です。

曲線の構築は一朝一夕ではない。

しかし、陳年は究極の近道を見つけました。つまり、問題を考える角度がビジネスの本源に戻ります。

彼は過去5年間の凡人の成功経験を分解し、結論を出しました。

「最も重要な復帰は製品の追求です。

アクセサリーを作っている人がモップを上手に作れるとは信じられません。これは基本的な常識です。

問題はまた原點に戻ったようだ。

多くの人がかつてあるいは今依然として質疑しているように、陳年は依然として絶えず答えなければならないのです。凡人はインターネットを作り上げられますか？

ブランド。

答えが出るまではそんなに遠くないはずです。

陳氏は騰訊科技に対し、「凡客の目標は今年の第4四半期に利益を実現することです。この時點ではちょうど凡人の創立5周年に當たります。