ZARA是如何打造“快時(shí)尚”的

　　先來看一組中國服裝行業(yè)的觸目驚心的數(shù)據(jù)：截止上個(gè)月底，中國50家上市公司總庫存已經(jīng)達(dá)到570億元，這是一個(gè)什么概念?據(jù)2012年中國零售業(yè)統(tǒng)計(jì)排名顯示，在排名前10的上市服裝企業(yè)中除去老鳳祥和思捷環(huán)球，整個(gè)前十全年的銷售額都不過才589億，基本上相當(dāng)于囤積了行業(yè)前10強(qiáng)企業(yè)的全部貨物。可以說中國服裝業(yè)到了最危急時(shí)刻，與此形成鮮明對(duì)比的是以H&M，ZARA，優(yōu)衣庫，GAP等為代表的國際快時(shí)尚品牌卻不斷加大在中國的跑馬圈地，于是中國服裝行業(yè)開始了大規(guī)模反思，并宣傳只有“快時(shí)尚”才能救中國服裝業(yè)。

　　通常定義的快時(shí)尚是指“上新品速度快”、“平價(jià)”和“緊跟時(shí)尚潮流”。更土一點(diǎn)說就是快狠準(zhǔn)。看似簡(jiǎn)單，但國內(nèi)的企業(yè)這種依葫蘆畫瓢的“拯救”真的可行么?

　　ZARA是如何打造“快時(shí)尚”的

　　先看看ZARA這個(gè)世界第一快時(shí)尚品牌，也是世界上最早提出快時(shí)尚概念的公司。其之所以能提出這一套快時(shí)尚的理論，是有其得天獨(dú)厚的若干優(yōu)勢(shì)的，主要集中在以下三方面：

　　首先，總部生產(chǎn)基地位于像葡萄牙、西班牙這樣歐洲相對(duì)勞動(dòng)力成本較低的區(qū)域。生產(chǎn)資源豐富以及鄰近歐洲的地緣優(yōu)勢(shì)使得其成本上具備很大的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　其次，靠近歐洲主流的時(shí)尚潮流中心。雖然近年來東方以中國和日本為代表的新經(jīng)濟(jì)體和文化體強(qiáng)勢(shì)崛起，但還不足以顛覆西方中心論。西方的美國和歐洲依然世界公認(rèn)的時(shí)尚發(fā)源地。尤其以紐約，倫敦，巴黎，米蘭為代表。而zara靠近這些地域，其買手具有天然的時(shí)尚感和良好的時(shí)尚文化氛圍。

　　最后，短到極致的供應(yīng)鏈周期，它將供應(yīng)鏈周期縮短到15天。這在世界上都是具有極大優(yōu)勢(shì)的。

　　美邦式的邯鄲學(xué)步

　　明白了對(duì)方的優(yōu)勢(shì)，下一步就是學(xué)習(xí)了。典型案例便是看美特斯?邦威這個(gè)國內(nèi)最早宣稱要學(xué)習(xí)快時(shí)尚的品牌。多年前，美特斯邦威創(chuàng)始人在將總部遷往上海后就希望能夠?qū)W習(xí)zara的快時(shí)尚風(fēng)格，并且提出了當(dāng)時(shí)十分先進(jìn)的虛擬運(yùn)營(yíng)這一概念，將生產(chǎn)、制造、包裝等所有非核心業(yè)務(wù)全部外包，同時(shí)建立自己的企業(yè)內(nèi)部的ERP系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)IT化，要知道這還是在互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用不發(fā)達(dá)的時(shí)候作出的重大舉措，當(dāng)時(shí)美邦的這一套經(jīng)營(yíng)體系還被列入很多公司的經(jīng)典案例，更將美邦稱為中國版ZARA。

　　遺憾的是，只要看一看美邦的去年的年度財(cái)報(bào)，就知道這次邯鄲學(xué)步的失敗了。具體原因大致是由以下幾個(gè)原因造就的：

　　第一，血統(tǒng)與時(shí)尚感無法模仿

　　ZARA靠近歐洲，有著天然的時(shí)尚感，而中國企業(yè)完全依靠本土設(shè)計(jì)師，即使偶爾能請(qǐng)來一個(gè)大牌設(shè)計(jì)師但也只是暫時(shí)的。所以，對(duì)于相對(duì)年輕的群體來說，追求歐洲的主流時(shí)尚生活才是他們的需求點(diǎn)，你可以改變一切，但是你改變不了企業(yè)骨子里的基因血統(tǒng)。你除非把總部搬到米蘭城或者倫敦城，這倒是個(gè)好主意，可惜成本或者現(xiàn)實(shí)原因不允許。

　　第二，買手制VS自主設(shè)計(jì)

　　ZARA快，在于她有一群優(yōu)秀的買手隊(duì)伍，它的策略是直接模仿。從這一點(diǎn)來說，它深得精益創(chuàng)業(yè)之精神，先模仿后超越。而美邦這些國內(nèi)企業(yè)是采用的設(shè)計(jì)師制造，然后生產(chǎn)，然后訂貨，售賣，這一流程顯然無法追求快，所以，學(xué)不會(huì)。除非，有一群和zara一樣優(yōu)秀的買手。

　　第三，加盟VS全直營(yíng)

　　不得不承認(rèn)，加盟制在美邦早期的擴(kuò)張之中的確取得了快速擴(kuò)張的作用。加盟制對(duì)于一個(gè)品牌迅速擴(kuò)張到全國，獲得更多經(jīng)營(yíng)性資金，并且擴(kuò)大知名度有著無可比擬的優(yōu)勢(shì)。但是加盟商不可管控因素更大，你沒法測(cè)底把那么多個(gè)加盟商統(tǒng)一到完全一致的運(yùn)營(yíng)體系下，所以，假如有一天美邦推行ZARA的信息化，讓總部負(fù)責(zé)為加盟店供貨，喪失了自主訂貨權(quán)的加盟商不會(huì)“逼宮”嗎?而ZARA則是全直營(yíng)，顯然不存在這個(gè)問題，讓美邦推掉全部加盟做直營(yíng)，美邦它會(huì)嗎?

　　第四，訂貨會(huì)VS少款多量

　　ZARA最大的特點(diǎn)是模仿，這是其快速反映的基礎(chǔ)，它對(duì)數(shù)據(jù)的挖掘與應(yīng)用也是值得稱道的，據(jù)說ZARA每個(gè)店長(zhǎng)都配備著一臺(tái)PDA，每賣出一件，總部立刻可以知道的非常清晰，然后根據(jù)數(shù)據(jù)反饋迅速的補(bǔ)貨。而美邦一年若干個(gè)季度訂貨會(huì)，所有貨物都是一次決定，然后生產(chǎn)發(fā)貨，這樣的情況下，你又如何保證時(shí)刻保持對(duì)市場(chǎng)的敏銳度和對(duì)消費(fèi)者時(shí)尚感的把握呢，要知道現(xiàn)在一個(gè)流行的時(shí)尚在信息化越來越發(fā)達(dá)的今天，基本維持在15天左右，而這個(gè)正好是ZARA供應(yīng)鏈的一個(gè)周期。

　　第五，最核心學(xué)不會(huì)的原因，是理念的差異

　　這場(chǎng)理念的差距是中國傳統(tǒng)式的商業(yè)思維與新營(yíng)銷傳播，尤其是以快速反映為特點(diǎn)的數(shù)字營(yíng)銷為代表，中國傳統(tǒng)的服裝企業(yè)商還停留在推的階段，也就是，我猜測(cè)市場(chǎng)需求，然后去生產(chǎn)產(chǎn)品，沒有深刻洞察消費(fèi)者需求，而以ZARA為代表的快時(shí)尚品牌，依靠大數(shù)據(jù)，云計(jì)算這些深刻興起的互聯(lián)網(wǎng)工具，加深了用戶的理解。甚至一步步接近進(jìn)入理想的C2B的柔性化定制時(shí)代。

　　要想學(xué)會(huì)ZARA，本土企業(yè)還需要深刻反思目前的零供渠道，改變傳統(tǒng)營(yíng)銷渠道思維，為自己動(dòng)一場(chǎng)大的手術(shù)，深刻的利用IT互聯(lián)網(wǎng)，數(shù)字化工具，云計(jì)算，大數(shù)據(jù)這些前沿科學(xué)來改造供應(yīng)鏈管理流程。如此或許再能在一下個(gè)10年的戰(zhàn)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，如是，則是中國傳統(tǒng)服裝企業(yè)之幸事。