專家從不用角度分析紡織行業走出去戰略

　　其實關于“走出去”的話題我們并不陌生。我們按照時間節點來講，其實中國的紡織工業有這樣兩個非常大的節點：

　　第一個，大概在1983年，意味著中國的紡織行業從單一的計劃經濟已經基本上能夠滿足自己，并且實現了部分的出口。

　　第二個階段，2010年。中國加入WTO以后，給紡織工業帶來了很大機遇，從那個時候到現在有一個非常大的變化，就是上午各位嘉賓都提到了，我們現在出口的這樣一個份額。可以講，我們的產品其實已經“走出去”了，并且我們很多原材料的這樣一些商品也走進來。大家知道我們現在有50%的纖維是被中國加工了，另外全球的紡織品貿易也占了三分之一。

　　應該說，在產品走出去的時候，我們更多的看的是市場，想的或者談的是規則，因為那個時候我們面臨著很多不平等的一個待遇。

　　當從產品走出去，再進一步變成現在這個狀況，我們講是資本走出去了。那資本要走出去了，我想說，我們現在想的是一個戰略，要談的是一個布局，因此我們論壇這一個部分邀請五位嘉賓上臺來給我們分享他們的思路和心得。

　　這個階段當中有五位嘉賓，我報到名字的時候，請移步到臺上來，分別是中國紡織品進出口商會的會長江輝會長，歡迎麥肯錫的王炬博士，以及三位企業家，分別是來自山東亞光集團的王紅星王總，還有江蘇紫荊花紡織科技有限公司的劉國忠劉總，還有杭州江南布衣服飾有限公司的倪總，有請各位。

　　由于上午大家的發言比較熱烈，我們時間向后移了一點，為大會安排有一個小小的變化，想說這個階段，不過多的介紹演講嘉賓。

　　我們主題是關于“走出去”的思考，尤其從戰略層面上來講。幾位嘉賓，除了王炬王博士以外，其他的大家都比較熟悉，王博士是來自著名的咨詢公司麥肯錫，他也是非常關注紡織方面的一些投資。

　　既然這個階段，我們時間上可能是比較緊張的，我更多的時間是要交給這些論壇的嘉賓。我想在這樣的開始階段，先聽聽三位企業家的想法，因為他們全部都“走出去”了。不同的角度上有不同的想法，從他們來講如何考慮說，我們“走出去”的這樣一個想法，他們為什么要走出去。他們在業界都是頂尖的企業，并不是洪總講的，他們并不是很好，他們在國內生存的非常好的企業，為什么要“走出去”，他們去了哪里?干什么?

　　先從亞光的王總說起，講講你們的想法和故事，簡短一點。

　　王紅星：

　　感謝給我這個機會，我們公司是1980年建廠的，我們從事中高檔的毛織品生產，出口澳大利亞、加拿大、日本、歐盟等地區，我們今年達到了1.1億美元，美國市場占了一半。我們在美國開了公司，公司從成立以來，一直專注于毛巾的行業，我們達到世界最好的毛巾生產水平。

　　我們企業“走出去”的真正目的，就是實現一個目標，兩個定位。

　　這一個目標，就是把我們企業打造成真正意義上的國際企業。

　　兩個定位，一是我們的市場定位，進主流、進終端市場是我們的定位。

　　另外一個定位就是產品定位。我們這個產品定位是中高檔產品，中高檔產品走國際化的道路，使我們這個產品檔次逐漸得到提高。

　　我們“走出去”對我們企業受益是比較大的。企業也得到了現在國際上的認可，我們也獲得過沃爾瑪的年度創新獎，也獲得2007-2012年度的節能減排效能獎，2012年我們又獲得了沃爾瑪年終獎。

　　我們通過“走出去”后，我們現在的品牌建設和產品的研發也走到了市場的前沿。我們銷售的渠道也很廣，現在生產和經營都是處于比較穩定的狀態下。

　　我們今后準備在現有10年的基礎上吧，我們準備建立自己的物流公司、物流中心，把我們自己的品牌擴大、做好。

　　楊世濱：劉總，請。

　　劉國忠：

　　謝謝主持人，應該講，我覺得現在中國企業走向海外是非常好的時期，走向非洲更能代表我們的價值。大家也能夠看到，我們中國的紡織業現在的技術、設備和市場，能夠到非洲去的時候，對中非的關系會帶來非常大的幫助。

　　我們在協會的支持下，獲得了商務部的大力支持，投了3000萬美金在非洲的馬里，正在建設一個農業示范基，棉花示范基，包括馬里政府希望我們建一個工廠。我們今年送出去1000多萬單子，我們的席夢思床墊訂單排到明年去。明年我們要種到1萬公頃，種棉花和黃麻相結合的，不僅增加農民的收入，增加他的就業機會，出口增加他的外匯收入，這才是我們中國紡織的機會。

　　同時，我也希望“走出去”的企業能夠多得到協會的支持。因為非洲國家對中國人也有很多想法。那么在這個時候，協會依然是我們的娘家，尤其我們能不能得到國家政策的支持，我們也有很多的補貼，包括我們和世界銀行也有合作，我們“走出去”心比較安，包括商務部、經商處都能對我們“走出去”企業提供很多的幫助，借這個機會我也希望同行業們“走出去”的時候，把我們的紡織品在國外遍地開花。

　　楊世濱：

　　你原來是做印染的企業，怎么考慮到非洲去種黃麻?

　　劉國忠：

　　我們紫荊花聯合了國內13家單位，在05年開始已經改良了很多鹽堿地成為了棉地，把麻袋變成為了生活消費品。

　　再給我10年的時間，我如果帶領一個團隊，在中國乃至非洲，把100萬畝廢地可以都改變成種黃麻。因為黃麻特別適合在熱帶。

　　去非洲是因為當時商務部、農業部有這樣一個政策。我到馬里的時候，他們當時農業部長都希望種黃麻，他們對黃麻非常有情感，包括贊比亞、貝寧的大使，希望我到他們那兒去種黃麻。

　　我覺得這是在我們祖國的支持下，這是中國人的價值，你給別人帶來幸福的時候，本人自身也很幸福。

{page_break}

　　倪國昌：

　　非常感謝有這個機會跟大家分享一下，我們江南布衣這幾年“走出去”的一個情況。

　　我們江南布衣是一個服裝品牌公司，到目前為止運營了20年的時間，現在旗下有四個品牌，一個是女裝品牌，一個是萊斯的女裝品牌，還有一個是男裝品牌，還有童裝品牌，目前在國內整個店鋪數量是1200家，分布在全國的各個省市自治區。

　　“走出去”也是一個很偶然的機會，但是也是一種必然，為什么這樣講呢?

　　因為我們當初在1998年注冊商標的時候，等到國內的商標拿到手之后，我們開始在全球注冊商標，03年為止，我們在全球差不多20多個國家完成了注冊商標。

　　很巧合的是，我們在05年，北京的東方廣場開了一家專賣店，因為東方廣場這邊國外客戶比較多，我們的風格大家比較喜歡。05年俄羅斯的一個客戶，一個消費者，找到了我們公司，他希望把我們這個品牌通過他引進到俄羅斯去做銷售，所以我們在2005年12月份在俄羅斯莫斯科建立了自己的國外一家專賣店，發展到目前在全球15個國家，設立了50家專賣店。

　　這個例子對我們來講得到幾個啟發。第一，我們可以去向國際上面中高端的一些品牌去學習，學習他們對于品牌的運營，一些運作的經驗。第二，也是學習國外一些零售的經驗，可能大家也知道，國內整個零售體系和國際上面存在比較大的一個差異性，我們也向他們學習。

　　通過學習，第一，我們提升了在國內品牌的運營能力。第二，也為進一步擴大在國際市場的銷售也奠定了基礎。到6月份，我們在英國進入了一個老的百貨公司，進去以后，也是以零售商、采購商的模式進行新的開始。

　　楊世濱：你在15個國家，首先俄羅斯是誘因，你管理上會有很大問題嗎?

　　倪國昌：的確，目前我們公司也專門成立了一個海外市場拓展部，就是分區、分片來管理海外市場的拓展，的確困難也是很多。因為我們是品牌出口，我們在當地建立了是自由品牌的專賣店，都是用字母來寫的。其實最開始我們是中文字的江南布衣做商標，后來覺得“走出去”，讓大家必須認識一個字母，正好拼音的第一個字母作為我們的商標了。

　　楊世濱：你是怎么經營呢?

　　倪國昌：我們除了在加拿大是自己設立的銷售店鋪之外，其余的全部都是由當地的經銷商在做，包括英國是零售商在做，他們投資。

　　楊世濱：這些地方人的體型還是蠻有差異的。

　　倪國昌：也沒什么，比如說像俄羅斯，我們的產品跟國內是一模一樣的，我們出口到日本的產品，也是跟國內一樣，比如說我在北京銷售的服裝和在我日本銷售的服裝是同一個款，同一個型，同一個面料，同一個做工。

　　楊世濱：我想問王總一個問題，印度他們的產品在市場上還是比較有競爭力的，你們會跟他們有正面的接觸嗎?

　　王紅星：我們也會有正面的接觸。我們現在美國這個公司，其中一個就是設計，另外一個就是服務，然后還有銷售這三個方面吧。設計的方面，就是原來美國的首席設計師，他來負責銷售，他對毛巾的說法就是“我對毛巾的了解，比對我的孩子還要了解”。他是最前沿的設計，他設計出來的東西是被別人最認可的。每年這些大的公司，最多的時候一個公司能去30多個人聽我們的設計師來講毛巾的發展趨勢、流行色。

　　楊世濱：他們都不是單一的靠貿易商的形式來出產品，都是通過資本來占領市場，我不知道王博士您怎么看?王博士有一些研究。

　　王炬：謝謝，我們知道，包括我個人協助中國的企業“走出去”有十幾年了，對于大部分的企業來說幾乎是百分之百成功。

　　在我們看全球化“走出去”，其實有三個階段。

　　第一，產品階段。用我現有的產品，現有的商業模式復制到其他的市場里面去，這是最原始的階段。

　　第二，產業鏈的階段。不僅僅是在出口，在產業鏈的布局，甚至可能在商業模式上。

　　第三，真正地全球化的階段。所謂的“走出去”，就是已經分不出來這個公司是到底屬于哪個國家，工業品牌也好，還是其他品牌也好，它已經是真正地全球布局了。

　　對中國企業，如果是有真正想做成世界一流，或者行業一流的企業，“走出去”是一個可選題，還是必選題?

　　其實在我來看不是必選的，其實好的“走出去”是反過來促進本國的發展，反過來看我們的設計和感念，其實“走出去”也是帶動我國商業能力的發展。

{page_break}

　　還有靠什么“走出去”?現在說到服裝，其實我們的成本有競爭優勢，尤其是擺在世界的層面上，但是僅僅靠這個到底還能走多久?我們各方面的商業模式，可持續性都越來越小，如果不做一些事情的話，其實很多在國外的競爭，尤其是同質產品的競爭。所以往前走的話，固然我們有一個好的基礎，但是我們看，最后能夠可持續，你的差異化在哪?可能是在設計上，可能是在你的質量，或者商業模式上。

　　現在有很多營銷，其實大幅度的縮短了你跟終端消費者的距離。市場反映速度是非常非常快的，其實在我們看“走出去”很多時候，要想辦法在商業模式上，你的產品怎么能夠最快的得到市場反映速度。今天我們看為什么李寧也好，很多的體育產品碰到很大的困難，實際上還是在源頭上出了問題，脫節了，導致前邊和后邊不匹配。

　　另外，我們再看這個市場，如果往前走，尤其對大部分的中國企業，其實更多的是在想嘗試往外走。單打獨斗的方式不好，一定要利用平臺。這個平臺可能是包括一種產業的集群，可能是通過一種電子商務的平臺，單打獨斗是不行的。

　　還有一點，“走出去”要看精選市場，很多人說這么多市場，哪都不錯，天女散花般地看，真正地做好第一階段“走出去”，其實是要精心篩選一兩個市場，把真正地品牌，自己的管理能力做出來，對你第二步，第三步再走要好的多。

　　從精選市場上，在東南亞里面我們非常看好印度尼西亞。

　　楊世濱：我們現在看到好像集群，從全世界范圍，沒有想到哪個企業會有，但是大的集團進來以后有自己的產業鏈，中國會以集群的形式出去嗎?

　　王炬：隨著電子商務的崛起，有新的技術手段，真正靠傳統意義上走出去，我們也有這種市場，義烏的市場開始往外走，也是可以的。但是實際上光是這種傳統的，可能還不夠。

　　當然不同的市場有不同的特點，我們看到群體往外走，有很多東西都是互補的。

　　當然選什么市場，有不同的企業走得路不一樣。比如海爾80年代就開始走了，他進入的是先難后易。如果我的產品經過最嚴格的檢驗，經過這個洗禮，其他的就都可以做了。我能在美國站住腳，后面就行了。這是他的競爭力最核心的，可能有些市場不是這樣的。

　　楊世濱：

　　剛才王博士也提到了關于海爾的案例，他也是選擇了美國這樣一個國家，也想就這個問題請教一下江會長，因為我們現在這些資本“走出去”，都是一些草根的企業，或者民營的資本，他跟國家當中這些大型企業當中的，帶有戰略性和能源性的不一樣，他們是一種模式。從我們來說，投資也有類似的，或者相近的，比如說海爾選擇這個地方，我們現在這些企業家可能也會面臨這樣的情況，我們不會經受那么嚴重的審查，可能商會在這方面有很多的案例，您給我們做個分享，民營資本“走出去”的時候，考慮什么東西更可靠一點?

　　江輝：今天我是第二次上臺，我跟主辦方講，因為我坐在這個位子上討論這個話題不是很合適，我雖然是會長，但是我在這個行業干得時間不長，大家從我的簡歷中可以看出來，前20年都是在商務部機關工作的，更具體的說，都在國外，當過葡萄牙的商務參贊，我對紡織這塊的認識不如你們。

　　其二，我可以講講我自己的觀點，代表我個人，因為我給大家報告了，我工作了24年，其中有一半是在國外的，其實在國外是在駐外的使館，很重要的工作就是管理中資企業，所以我對中資企業“走出去”有著深刻的印象。

　　就從1991年開始，我在葡萄牙作為外交官管理中資企業，那個時候給我感覺就是走一個死一個，而且去的時候聲勢浩大，最后慢慢都變成了夫妻店，跟體制有關系。有些專家講得很好，第一，沒有做好準備，沒有這方面的人才。第二，不知道自己想干什么，所以為此我就談一點體會，你很好的“走出去”必須有六方面的體會。

　　第一，誰能“走出去”，“走出去”的企業是在國內做得很好的企業才能走出去。

　　第二，人才，這非常重要。我是學的葡萄牙語，18歲就到葡萄牙留學，按道理我的葡語很好了，但是讓我出去搞工廠，一樣會倒逼，為什么呢?我不是搞工廠的人才，搞工廠不但要會外語，會法語，會財務，更重要的要會經營管理，在國內是財務人才，在國外不一定能搞工廠。

{page_break}

　　第三，去哪里。我剛才給大家匯報了，我在巴西和葡萄牙待過。

　　葡萄牙里面有一個滅火器廠，是天津人去投資的。其實這個滅火器廠是對方一個破產項目，人家不要的，負債累累，人家說燙手的山芋，投了100萬，談了三天，就決定基本上要這個項目了，我們作為商務處一再要這個企業小心，這個里面有很大的雷。但是企業說，不管是什么樣，我們都有錢。深層次的問題是，一個領導同志去訪問，簽這個項目，最后就扔那兒了。

　　第二個項目也是上海的紡織項目。同樣的是人家一個破產項目，有幾百個員工，這樣的項目一分錢不花給你，你拿到的時候還要小心，何況要付100萬。

　　2005年我去巴西看到的也是一樣。當時在圣保羅，有30家企業，全部都是我說的這種情況，留守企業，兩三個人。我離開巴西的時候，國家開始大舉在巴西投資，有中石化，中石油，但是我們的中小企業去那也同樣沒有太多的好處。

　　后來我到了紡織商會，帶著一些企業去那里，就是東南亞。我看到洪天祝的廠子，也去了申洲柬埔寨的廠子。

　　為什么東南亞可以發展?它一是和我們比較近，第二，文化理念比較相近，那些工人和我們理念是一樣的，而歐美和巴西這些地方，盡管是一塊沃土，資源豐富，但是不適合我們，適合其他人，比如說洪天祝，因為他是另類，我對他有深刻的了解。我們的企業最好還是到周邊去，無論是民情和文化，都和我們是一脈相承。

　　第四，抱團走。這是我一個夢，我一直向商務部呼吁，一定要把錢拿出來要讓紡織產業“走出去”。前期工作“三通一平”這些東西，包括征地收地都不是一個企業干的事，干起來特別困難，有專業的專家帶著你去，還有就是他不騙人。今天上午聽了國家最高的陳健部長講到這個觀點了。

　　第五，要融入社會。我們的企業到外面去，我們的企業很多在國外不可能完全合規，偷稅漏稅的現象也是有的，但是我還是覺得盡量的要合規，要融入社會。我當參贊的時候，也會把人家從牢里救出來。另外，一個500人的企業，如果你這個廠子133個人都是中國人，就會給當地帶來很大的麻煩，所以我同意那位企業家說的，只有三個人是中國人，其他的全部本地化，這個才能好。最后，融入社會，有點錢的時候，最好給當地捐一點錢。

　　最后是題外話了，很多企業到國外投資，我們甚至不知道，他在國外，為什么?他不求人，他認為當地的政府和官員不好，但是他最終還是出來了，為什么?因為出問題了。

　　楊世濱：我們也很有一種感觸，我要講的就是，可能大家從不同角度看待問題，我們很多企業走出去的時候，為什么會不找使領館，或者沒有去找，有兩個問題。

　　第一，大家都覺得，我們很多企業都是比較草根的，他找到官員以后，心里還是有一點畏懼。

　　第二，為什么有的還是靠著政府機構代做，這次總書記帶著夫人說中國民族品牌的服裝多好，我們看到孫中山，宋慶齡，包括江澤民總書記，他們的夫人穿的全都是中國自己的服裝，那個時候沒有這么發達，所以沒有大力宣揚民族品牌。其實現在我們國力強大了，政府應該更多的替企業去來搭建平臺。如果政府能借助的話，企業就會強大了，他們算了一個數字，當你這樣如果抱團去的話，旁邊配套的工人就不夠，您是不是能給說說，這個得靠政府。

{page_break}

　　江輝：紅豆的項目其實我知道的，您剛才也說到了很重要的信息，園區幾年里面推進的不是很快的。

　　為什么不快?

　　就是因為一個企業干了一個國家需要干的事。而且據我所知，這個項目得到企業的扶持不是很多，我們大家把目光投向中國去看另外一個開發區，就是蘇州工業園區，他是典型的政府項目。蘇州原來發展的沒有這么快，現在他有了這個工業園區之后，發展真是日新月異。

　　第二條，一定要選好地方。是不是可以去巴西，或者去非洲，這個由國家來選，國家負責，比如他的管委會上升到很高層面。有什么問題由國家領導人去解決，比我們紅豆集團的老總、副老總去那方便的多，因為紅豆去那可能見不到總理，那么一旦員工不夠了怎么辦?紅豆解決不了，所以為什么要把這個層面上升到國家。搞好之后，企業去那前期的投入，政府還可能有補助，以前是報銷一部分費用，不知道現在有沒有。

　　第三，既然是政府園區，很多事可以交給當地的政府辦，他是非盈利的，不掙錢的。盡管官方有很多的官僚主義，但是隨著時代的進步，這樣的官員也越來越少了。這件事還沒做，如果商務部有這個決心，王部長這一塊和我們一起來做，一起會把這項工作做好。

　　楊世濱：剛才江總講到，從你個人說，對周邊更加看好一點企業投資，上頭有領導也講到了，因為現在TPP有問題，好像在WTO框架出來之后，對新的貿易合作框架會有什么研究，比如說這種壓迫之下，我們原來講“走出去”，其實不僅僅是走到國外，我們走到中部也是“走出去”。但是現在變得比較蒼白，在這樣的一個框架下，園區建設會跟框架有沖突嗎?

　　王炬：“走出去”還是要從國家角度上去看的，要從國家的定位看，一個源頭上就是市場，所以不管你的WTO也好，總之一定是將來以后很多市場是流向有很多消費群體那里，包括非洲等等，一定是新型的消費市場。

　　比如說你的生產能力，為什么我們這么看好中國過去一段時間以來的能力，再往下走很多東西都是回到源頭，巴西也好，非洲也好，印尼也好，到最后他其實是一種資源，能源、土地資源等等。其實你數也數得出來，哪些是必須要去做的，他其實是有幫助的，其實在這個里面怎么去做。

　　我們非常非常同意有平臺，不但是出口有平臺，落地的時候也要有平臺，很多企業確實失敗的案例很多。

　　我們跟本地的合作是非常關鍵的，如果能夠在合作端構建這么一個平臺，就比較好。

　　楊世濱：其實非洲那么古老，那么貧窮，他歷史上如此，為什么大家現在會這么看好?是因為他平臺起來了。

　　王炬：不是，一個是看人口，還有一個看資源，這是最宏觀的東西。任何一個國家，包括中國在內，其實非洲在國際的舞臺上來說，是一個永遠交不出好成績單的一個國家。還有跟印尼是一樣的，印尼的資源太豐富了，但是以前就是好不起來，但是現在印尼比較不錯了，其實最終還是體制、機制的問題。

　　楊世濱：是不是領導人也會比較現代化一些?

　　王炬：個人的因素、背景是有關系的。以前完全是軍隊統治，獨裁統治，現在可能慢慢地通過一些民主化的進程，這個里面透明一些的話，為什么西非相對來說還是比較穩定的。

　　楊世濱：除了這幾個國家以外，我們也很關心像印度這樣的國家。說起來是合作的，但是具體當中還是有一點點排斥，好像大家沒有到印度投資，無論哪個行業。

　　王炬：我們分析過很有意思的數據。我們追溯整個2000年，在世界歷史上，2000年中國跟印度加起來平均占世界GDP在工業革命之前，平均40%。今天中國略微比印度多一些，各占20%左右，中國跟印度在大時代里面的崛起，中國比較大一些。

　　我們為什么看印度，做能源的也好，什么也好，沒有幾個能做成。印度自己的市場運作，體制就不行。如果你不是本地企業的話，實際上你在很多的環節，例如從工人的管理，從采購各個方面都是不一樣的。我們去建廠，中國做火電廠是最成熟的，跑到那兒沒有簽證，中國的火電設備全套的都有，這么高度互補的東西，在印度都很難往前走。

　　還有，我們在精選市場的時候，為什么還是要看政治。其實是地緣政治也是很重要的，尤其是大的投資。在很多的亞洲市場，跟我們在邊境上還是有爭執的，在這種情況下，因為你一個投資周期是幾十年，不是三五年，一旦出現兩國爭執的話，像菲律賓出現這個問題，到時候很難辦。

　　還有為什么我們看好非洲和印尼的市場，我們偏向又有市場和資源，在地緣政治上不那么敏感的國家，投資比較大的，應該是我們“走出去”的首選。

　　楊世濱：我還想問問，很多企業在走出去的時候，這些大企業他更多的是能夠享受到很多，不僅僅是本國的支持，可能更多的享受到了投資國的一些支持。剛才三位企業家也休息了一下，再請教你們一下，比如說我很多事情自己解決，但是從“走出去”來講，會需要很多方面，比如政治上的、外交上的、經濟上的，可能還有人文上的支持，可能國內政策會促進你們“走出去”，像你們投資，或者走出去所在國對你們有什么幫助或者吸引嗎?

　　王紅星：我們“走出去”是在美國開公司，所以我們出去以后，國內和國外都沒有給我們資金方面的支持，當然從其他方面，領導都給我們很多的支持。

　　劉國忠：我們在日本、美國、香港對我們的合資和投資的公司，我剛才講非洲是個機會，我們“走出去”的企業要挺起胸膛，我要找大使和參贊，要聽取他們的意見，還有在馬里，每個鎮長我關系處理的都很好，比如我在馬里，我就說可以給我十年免稅，這樣的話我就不怕，因為非洲很清楚，花錢可以搞定很多事情，但是慢慢多了以后，會很麻煩。

　　其次是人才的儲備，我把非洲馬里、贊比亞這些部長的孩子們，全部送到我的學校，這樣對我人力資源方面打好了基礎，我還是要本土化，而不能因為本土化而本土化。你像非洲馬里有26萬的棉花，我們現在拿到了棉花示范基地，其實我們抱團就是這么來的，中國紡織一定是在這一代競爭力最大的，我們政策上怎么樣給我們企業多一些扶持、支持，比如到馬里，如果政策不補助的話，我會不舒服。就像非洲工人每天都給發工資的，發了工資明天不來了，但是沒了工資他又不來了，他就是這樣的，我們要適應他們。

　　倪國昌：我們的情況跟他們的有所區別，因為我們主要是開服裝的專賣店，相對來講規模比較小，而且我們基本上找的這些國家，應該來講市場經濟很成熟的一些國家，自由化程度也很高的一些國家，所以說這方面也沒有什么幫助。

　　但是反過來講，剛才麥肯錫的老總提到的，他們關于企業管理，品牌運營，產品的定位這些方面對我們來講反作用是很大的，比如說我們到俄羅斯是8家店，但是日本是反超俄羅斯，獨立的店鋪12家，他是一個從事服裝行業，以前有自己的生產工廠，也有自己的品牌，做服裝30多年了，相比較之下，他給我們帶來的這種收獲，是我們能夠在他們的這種對于品牌，對于服裝的管理運營方面，比如說提高我們產品的質量，提高計劃方面，帶來非常大的幫助。

　　楊世濱：因為時間的關系，我想這一組要進行一個小節。關于“走出去”，我想是一個系統的工程，也是非常大的話題。

　　對于現在還沒有“走出去”的企業來講，可能“走出去”是我們要面臨的重大選擇，但是對于他們這幾位已經走出去的企業來講，接下來面臨的問題是如何“走進去”。我們這一組如何考慮“走出去”，下一步要談“走進來”的一些問題。

　　以熱烈掌聲謝謝大家。