國內大眾休閑品牌壓力來源于國際快時尚品牌

　　以森馬、美邦為代表的國內大眾休閑品牌目前都在尋求轉型。這種轉型既是企業尋求新發展的主動之舉，更是重重競爭壓力下的無奈應對。壓力既來自國內同行，更來自國際快時尚品牌和線上品牌。

　　在國內大眾青春休閑服市場這一領域，目前主要集中了美特斯邦威、森馬、以純、真維斯、班尼路等一大批定位相近的品牌。它們的主要消費群體為在校大學生及剛工作不久的年輕人。而一批國際快時尚品牌如ZARA、H&M、優衣庫、GAP等旗下也都包含了大眾青春休閑款產品。這使得這一領域的市場競爭白熱化。

　　但事實是，ZARA們產品線的包容度非常大，從十幾歲到三四十歲的消費者都能從其店鋪中找到適合自己身份的產品。而國內大眾休閑品牌的產品包容度卻相對較窄，基本上年輕人25歲后就很少再去購買它們。所以ZARA們的出現，使國內大眾休閑品牌的市場受到了很大沖擊。

　　渠道方面，美邦、森馬等此前開店的重點是一二線大城市，這幾年逐漸開始下沉到三四線。而就在2005年前后，ZARA們大舉進軍中國市場首先選擇了一線城市，它們的到來直接沖擊了本土品牌的既有優勢市場的業績，同時也對一批女裝品牌形成沖擊。2010年前后，隨著大城市布局完成，ZARA們的渠道布局開始下沉到二線省會城市及一些三線地級市。這使本土品牌受到的沖擊延伸到二三線城市。

　　此外，在設計的時尚度、供應鏈的快速反應速度、店鋪的經營和管理能力等方面，國內大眾休閑品牌也都與ZARA們還有相當差距。

　　可怕的競爭對手還來自線上。近幾年隨著網購的持續火爆，一批休閑時尚服飾電商品牌不斷涌現，如韓都衣舍等。它們設計時尚，價格卻更親民，這對以線下渠道為主的傳統休閑龍頭企業也形成很大沖擊。

　　事實上，2012年美邦、森馬兩家上市企業高企的庫存壓力，便是對這種雙重夾擊的競爭壓力最直接的一種反映。

　　在沉重的競爭壓力之下，美邦先動了起來。2008年斥重金新推出更加快時尚、消費者年齡往上走(22-35歲)的ME&CITY(MC)品牌，以求尋找ZARA的感覺，拓展消費人群。2010年12月大張旗鼓進軍線上推出“邦購網”。2011年又推出定位于都市時尚系列的新品牌TAGLINE和獨立的童裝品牌MooMoo。

　　但從實際情況看，MC的推進過于“激進”

　　至今仍處于探索調整期，邦購網折戟剝離上市公司，其他業務也均處于探索階段。

　　同樣壓力巨大的森馬當然也需要改變。只是，與美邦選擇自建團隊、推出多個自有品牌不同，森馬這一次選擇了收購方式，收購與自身優勢互補、在市場中已具有相當競爭力、運作得較為成熟的中高端品牌公司。未來，它也主要以這種思路擴張吸收新品牌。選擇參股、收購而非自建品牌，對于森馬而言或許更為快速有效。

　　事實上，就收購事宜來看，此前曾一度傳聞森馬將收購綠盒子童裝，但最終事實給予了否定。其實，2002年進軍童裝行業、推出巴拉巴拉便是森馬拓展多品牌業務、尋求突破的第一個成功選擇。這幾年巴拉巴拉業績節節攀升，其成長性好于主品牌森馬本身。2012年，在森馬主品牌營收下降8.98%的情況下，童裝業務營收卻實現同比3.02%的增長，達到211,473.29萬元，尤其是直營收入實現了63.26%的高增長。期末巴拉巴拉在全國的門店達3308家，品牌知名度及市場占有率位踞中國童裝行業第一。

　　童裝產業發展空間巨大是事實，這也是美邦同樣選擇了推出童裝品牌的原因。但一個現實是，國內童裝行業品牌區域性很強，市場集中度低，單個品牌市場占有率相對較小。例如北京的強勢品牌是水孩兒、派克蘭帝;而深圳則擁有安奈兒等一批區域品牌。而在所有童裝品牌中，巴拉巴拉作為上市公司旗下已運作得較成熟的品牌應該是實力很強的。從這個意義上講，此次選擇GXG而非業務與自身重合的童裝品牌，是明智之舉。但接下來，依據森馬的多品牌戰略思路，未來并不排除它會選擇參股、收購或代理與自身有互補性的其他童裝品牌的可能。

　　改變，是必須的。無論是撞得“頭破血流”但仍然堅持探索的美邦，還是剛邁開步子開始大干的森馬，它們都在渴望改變。曾經鎖定年少青春一族的它們，如今都開始渴望變得成熟、變得“寬廣”起來。那些青春年少的追夢少年們每一天都在成長，美邦、森馬們也必須經歷成長。