杉杉鄭永剛：從企業家到投資家轉變

　　服裝故事

　　回顧一些鄭永剛過去的采訪，他對于已經展開多元化的杉杉企業仍會被認作服裝公司似乎略有芥懷，并曾說“光做服裝是件很土的事”。誠然，服裝早已是充分競爭的行業，涉足多領域的多元化才真正讓杉杉走向更大的舞臺，不過服裝廠的故事仍然是人們津津樂道的杉杉“前傳”。

　　1989年，鄭永剛上任寧波甬港服裝總廠的廠長，挽救了這家快要倒閉的服裝企業。在以前的許多采訪中，他說自己不會做衣服，但卻善于把握市場需求。鄭永剛接手后，服裝廠一改以前厚重的傳統西服工藝，生產輕薄柔軟不易變形的新西服，在上海打開了市場，一時間杉杉西服的銷售火爆非常，全國各地商家都要提前訂購搶貨。

　　很快，杉杉就成為了中國服裝銷售的老大，1996年，杉杉股份在上交所掛牌上市，也是中國服裝業第一家上市企業。隨后，杉杉的服裝產品也更加多元化，女裝、童裝、針織、皮具等產品紛紛面市。

　　1999年，杉杉集團的總部由寧波遷至上海，看起來穩坐服裝業老大的杉杉在那時醞釀了更多變革。鄭永剛覺得，是當年的短缺經濟成就了杉杉西服的輝煌，而市場逐漸從賣方轉向買方，品牌增多以及消費者理念的成熟，都讓單一品牌的市場份額縮減以及影響力也被弱化。

　　于是，杉杉在1999年開始學習耐克等輕資產公司的做法，借助特許經營的形式，逐步淡出銷售、生產環節，專注于品牌經營。那時經過數年發展的杉杉在全國已有數十家分公司，特許經營意味著原來一批杉杉人可能被淘汰出局，可以想象，要打破原有的各地分公司銷售模式，必須兼備決心和魄力。

　　杉杉到上海之后，還開始了多品牌策略，杉杉拿到一些國際品牌的中國市場經營權，并參與設計和運營，至今杉杉旗下已經有20多個國際品牌的經營權。鄭永剛曾對媒體說，他們運營了一大堆國際品牌，就如同一個企業承接了多個世界品牌聚集在一起，他希望以這樣的方式，實現杉杉服裝家族的國際化。

　　向綜合商社轉型

　　鄭永剛對于杉杉的思索，并未止步于服裝，在服裝品牌經營穩定了之后，“閑下來”的鄭永剛開始尋找新的路徑，于是杉杉企業開始實施多元化戰略。

　　最為值得關注的是杉杉的科技和金融投資板塊，這也是鄭永剛目前的工作重點。杉杉科技現在已是鋰離子電池材料及電解液領域世界排名靠前的企業。“你們現在用的手機，三塊電板中有一塊就是我的材料。”鄭永剛在采訪中說。

　　據報道，當初對于這個項目，鄭永剛并不懂報告中復雜的材料學，但他被可能的巨大市場潛力所吸引——電池材料必須高價進口，中國在該領域仍然空白。于是他花大價錢買下了整個課題，1999年，上海杉杉科技有限公司誕生了。鄭永剛曾對杉杉科技生產材料還是電池動搖過，但最終確定是材料，因為作為材料供應商，全世界幾百家鋰電池制造企業都會是杉杉的潛在客戶而不是競爭對手。

　　杉杉科技現在把目光放在了汽車動力電池方面。“還是做材料，直接供應給汽車廠商的材料。”鄭永剛對記者說，“全世界的手機電池加起來，還沒有2萬輛汽車的汽車動力電池大，所以一旦汽車動力電池全面發展以后，將會呈現幾何級數的增長，前景難以估量。”

　　杉杉在科技領域還有一家上市公司中科英華，這也被認為是杉杉在股權投資領域的第一個項目。2000年，杉杉收購的中科英華是中科院的上市公司，鄭永剛覺得做高科技產業一定要跟國家的科學研究院緊密結合。

　　在股權投資領域，杉杉還有很多成功案例，比如寧波銀行等。2007年，杉杉為股權投資搭建了專門的平臺——杉杉創投成立，并把目標鎖定在高成長項目，其中已有部分項目實現IPO退出。另外，杉杉還以合資合作的方式成立了多只私募基金，在二級市場進行投資。

　　寧波銀行在2007年7月登陸A股市場，給杉杉帶來了豐厚的賬面回報。而除了銀行之外，杉杉企業在金融領域還對一些基金和保險公司有投資。

　　現今金融領域對民間資本開放的時機正在到來，杉杉也在申請成立民營銀行。鄭永剛說，金融與產業如同孿生姐妹，產業離不開金融支持，只是過去金融不開放，現在終于有了機會，很多民營企業都躍躍欲試。

　　“錢賺得再多也永遠不夠，因為企業規模越大，對流動資金的需求也越大，這也是必然的。”鄭永剛說。他提起了民營企業、中小企業的融資難題，杉杉的成長很迅速，也是最早的上市公司、知名的品牌企業，在這些光環下，他們并沒有親身體會過融資困境。

　　除了以上兩個方面，杉杉的多元化還涉及園區開發、貿易等。近年來杉杉投資了寧波杉杉科技園、中科廊坊科技谷、中科蕪湖科技園等科技園區，還有作為高科技企業孵化器的寧波杉杉科創基地。

　　杉杉企業還與日本三井不動產共同打造了“奧特萊斯”，2011年，寧波奧特萊斯商業廣場開業，據介紹，奧特萊斯是購買名牌服裝的大型折扣店，也是適合城市家庭周末休閑的大型樂園，杉杉計劃將這一模式在未來數年內向國內二、三線城市復制15~20家。

　　說到杉杉與三井不動產的合作，當然不得不提這其中牽線的日本伊藤忠商社。2009年，杉杉與伊藤忠商社實現全面合資合作，雙方在管理、品牌、技術、國際化等多方面展開緊密對接，伊藤忠以大約7.58億人民幣獲得杉杉28%的股份，合作開始后，杉杉迎來了來自伊藤忠商社的幾名高管，隨后伊藤忠也對杉杉的內部管理架構進行了調整。

　　2010年，伊藤忠商社還幫助杉杉股份獲得了國際知名品牌ELLE在中國內地和港澳地區的五年使用權。在2011年，杉杉與伊藤忠合力打造寧波高樓，預計2017年完工。

　　杉杉與伊藤忠合作之初，市場解讀是伊藤忠商社借杉杉的渠道和經驗進入中國市場，而杉杉借用伊藤忠商社的全球商業網絡和經驗進入全球市場。但鄭永剛的設想并不是這么簡單，不久后他就提出了借鑒日本商社模式，打造中國式商社的說法，這是杉杉的新的發展戰略。

　　什么是日本商社模式?日本一些巨型財團，一般由三個核心部分組成，即主力銀行、綜合商社和大型制造業企業。作為核心成員的綜合商社，其持股方、大股東全都是金融機構。綜合商社扮演著產業培育者的角色，不斷培育新興產業和公司，新公司成熟后，商社退出并給予其他照顧，因為綜合商社還是產業組織者，它負責打造一整條完整的產業鏈。許多日本耳熟能詳的知名企業，都是這樣誕生的。

　　日本資源匱乏，因此綜合商社有一個重要功能就是充當財團的情報機構，它是拓展海外市場的先鋒，一旦日本企業要在海外拓展市場，背后的財團綜合商社就會在第一時間利用當地的分支機構給予協助。

　　日本綜合商社并沒有實體，多為投資、貿易及中介業務。大財團為了達到共生共榮的目的，常常內部企業還會交叉持股或者人事互派，其中錯綜復雜的關系如同一張巨網，使整個財團充滿競爭力。

　　對于鄭永剛提出的打造中國式商社，其實外界有不少疑慮，比如杉杉目前還有服裝、電池這些實業經營，更重要的是，日本商社背后有大財團、大金融機構的支持，而在國內金融與產業暫時仍是界限分明。

　　鄭永剛對《陸家嘴》記者說，日本商社是他們的學習方向，但將來杉杉會有自己的特點，因為兩者的基因并不相同。“日本商社是無業不做，它也是國家經濟的命脈，大財團如同父親，商社就像母親，不斷生孩子，商社培育了一批世界500強，這很有意思，他們之間的產業鏈也非常緊，但中國還是單打獨斗的時代，所以我們離他們仍有距離。”

　　日本商社的眼光非常長遠，鄭永剛說，在大多數人不知道的時候，日本商社已經完成了海外布局，“我們企業去國外買礦，很可能發現繞了一圈原來是要去東京談，30年前他們就開始研究和行動了，我們要想學到他們的水平，可不只是說說而已。”

　　杉杉的發展路徑是從實業進入投資、金融、貿易等領域，未來或許會呈現出與日本不一樣的商社模式。鄭永剛說，杉杉暫時還不會拓展更多領域，因為要把每個板塊先做強。{page_break}

　　把握戰略決策

　　塑造中國式的綜合商社，過程中也體現了鄭永剛自己的“轉型”。有媒體形容日本商社的模式頗具“柔性”，在商社內部，每個人每個部分都有獨立性，但又都得到商社母親的照顧，這是一種分工并合作的關系。

　　挽救杉杉于危難，鄭永剛個人對杉杉的意義不言而喻，他曾被稱作“巴頓將軍”，但杉杉走上新的發展道路后，他開始“放手”，現在他強調的是，他不是具體哪家公司的董事長，專業的事要交給專業的人去做。

　　“現在已經不是傳統的企業概念了，以前你是廠長，那么你帶著工廠的人去干活，現在上市公司是獨立的，你是大股東而已，最多就是從戰略定位上給一些建議，要在依法合規的基礎上。”鄭永剛強調，上市公司有自己的董事會、股東會，用不著自己去做那么多事。

　　于是，鄭永剛就把精力放在戰略決策、用人、積極創新這些方面。

　　他有自己的決策依據。1999年鄭永剛到上海，不做鋰電池，也有別的選擇，但他看到那時國家對新能源、新材料有專門的產業規劃，這意味著國家對此會有許多優惠政策，按他所說，賭的就是能源革命，眼下汽車尾氣帶來了嚴重的污染問題，這么多地方都在遭受霧霾，他覺得沒有尾氣的動力電池肯定會有更廣泛的應用。

　　“我們現在規模也大了，技術也好了，汽車動力電池我們也開始全面介入，肯定是要跟著國家戰略去做。”鄭永剛說。

　　另一方面，鄭永剛還強調尋找專業人才，比如做科技，一定要和研究院所合作。“已經有一批專家一批科研人員在那干，你要去轉型，要跟他結合起來，然后你去打開市場。市場是民營企業的強項，把機制改造好讓他們能夠安居樂業，這是你做的事，科研你做不了，所以轉型要整合資源，不能蠻干，不能想到哪出是哪出。”在這之后的事，就不是鄭永剛的范疇了，企業是獨立經營的，他不是經營者，只是出錢和整合資源的人。

　　現在金融業開放，鄭永剛說，杉杉也要率先進去，“牌照只要開放了都會去申請”。他原來是投資金融業，現在也要開始進入經營范疇，不過不是他本人創業，他會把優秀的金融家甚至一整個團隊挖過來。

　　“你衣服做不了，電池材料做不了，銀行肯定也做不了啊，那就找非常優秀的人才，這就是用人決策。”

　　曾有媒體寫過，鄭永剛決策、用人的殺手锏就是財散人聚，他把股份送給那些專業人士，原來打工的人變成主人，做事就更有動力，他自己的股份則從原來的90%逐步稀釋，而他送股的做法還得到自己太太的大力肯定，他說，鄭太太是比他更豁達的人。