解讀綜合百貨模式的轉型出路在哪里

　　綜合百貨的模式難以為繼?近日，永旺(香港)投資有限公司公布2013年業績報告，公司2013年全年收益84.88億港元，同比上升15.1%，凈利潤1.07億港元，同比下跌55.23%。此業績備受業界關注，有業內人士甚至認為這是綜合百貨超市模式衰退的表現。

　　分析

　　多種內外因素致永旺凈利潤下滑

　　近日，永旺(香港)投資有限公司公布2013年業績報告，公司2013年全年收益84.88億港元，同比上升15.1%，凈利潤1.07億港元，同比下跌55.23%。報告顯示，以華南區門店為主的中國內地業務仍處于虧損狀態，去年全年虧損達到1.58億港元。

　　對此，公司解釋稱，收益的上升來源于報告期內集團拓展了中國內地及中國香港市場的零售網絡，但由于中國內地業務銷售表現未如理想，加之物業、廠房、設備確認減值虧損及年內經營開支增加，所以凈利潤相比2012年下跌幅度明顯。

　　根據報告，永旺的中國內地業務在2013年虧損1.58億港元，即使不計入2013年度的物業、廠房、設備確認減值虧損，虧損也達到5690萬港元。

　　“實際上，不賺錢甚至長期虧損，是整個零售業的常態。”綜合開發研究院企業與市場研究中心主任、深圳連鎖經濟協會副會長兼首席顧問劉魯魚表示，不僅僅是永旺百貨超市，整個深圳的零售行業都面臨著巨大危機，這也是整個實體店業態遭遇的問題。

　　支出上漲也是永旺百貨超市在內地業績下滑的原因之一。“凈利潤下降的原因，主要是因為支出上漲了，以及營業額增長速度不是特別理想。”美聯物業全國研究中心總監徐楓表示，房租上漲對整個經營成本沖擊明顯，這也是店鋪、寫字樓等業態會面臨的問題。

　　據徐楓介紹，目前深圳的店鋪房租每年以10%—15%的幅度上漲，超過了零售業營業額的增長，在沒有更好的銷售渠道和策略的情況下，很容易造成虧損。

　　網商崛起也沖擊著零售業的發展。徐楓表示，網店的庫存小，資金周轉速度快，發布渠道幾乎無邊界，針對的是全球市場，這些優勢對零售業沖擊明顯。零售業的產品在網絡上能夠買到，速度快，價格便宜，還能私人訂制，直接配送到家里，“這導致了整個零售業業績全線下滑”。

　　在徐楓看來，各行業目前頻繁試水互聯網，也是面對經濟增速放緩的無奈之舉。但通過“觸網”拉動經濟增長，是否為好的增長模式，仍然需要時間去論證。

　　劉魯魚也認為，網購對以快速消費品為主的實體店超市沖擊很大。與此同時，從人工成本到租金等各方面要素成本全面上漲，也導致零售行業的利潤下降。此外，一些百貨超市也試圖利用規模擴張來彌補虧損，但擴張的效果并不好。“永旺凈利潤五成多的下跌幅度其實不算太大”。

　　除了外部的原因，不少業內人士都認為，業績下滑在于永旺百貨超市的定位和發展問題。而在徐楓看來，香港和內地的市場也有明顯的差別。香港市場的進口貨品關稅非常低，能夠實現名品低價，特定品牌的促銷對消費者很有吸引力。而在內地市場，要維持盈利的話，很難搞大量的促銷活動吸引消費者。

　　這意味著永旺在香港的核心競爭模式，無法復制到內地市場，從而導致其營業額增長緩慢。徐楓認為，內地每個城市的文化不一樣，消費文化也不同，用一種模式套用到不同的城市上，很容易水土不服。

　　出路

　　組合多種業態增強消費者體驗

　　“綜合百貨超市是大家比較喜歡的業態，其購物環境優美，銷售品類豐富，是一種喜聞樂見的業態。”但劉魯魚表示，和鄰近社區的一般超市不同，為了集聚中高端客流，中型超市的選址都在繁華的商業區，租金成本很高。

　　在劉魯魚看來，中型超市首先要在品類管理上下功夫。據了解，品類管理源于上世紀90年代的美國，經歷了長時期的經濟繁榮后，美國的消費市場迎來經濟衰退期，導致很多商品滯銷。大型超市開始以消費者為導向，通過商品的排列、定價等多種方式提高商品銷售量。

　　然而，品類管理并不容易，很多零售業因此提升了重點品類產品的銷售業績、加快了庫存周轉率、提高了貨架利用率，但一段時間后，又面臨庫存增加、貨架利用率越來越低、銷售業績下滑的局面。

　　“零售業靠的是品類，這涉及到效率的問題，即商品的周轉率，兩萬種品類和五萬種品類的管理難度是不一樣的”。劉魯魚表示，如何做好品類管理，仍是中型超市要攻克的難題。

　　而在網商的沖擊下，綜合百貨超市的業態也需要有所調整。劉魯魚表示，以人人樂連鎖超市為例，通過電子屏幕和網絡的結合，超市壓縮了店鋪面積。同時，通過促銷活動，對顧客形成了巨大的吸引力。比如消費者提前訂貨，第二天取貨，可以享受相應的優惠折扣。

　　“超市向社區靠攏成為新的趨勢，社區地段未來會越來越值錢。”劉魯魚還表示，在國外，永旺的大超市與社區便利店是同步推進的，日本的四大便利店中有兩個都在永旺旗下。大超市的盈利能力低但聚客力強，便利店的盈利能力強但聚客力弱，“兩者的結合再加上電商的融合，是百貨超市發展的新路子”。

　　劉魯魚表示，以順豐速運為例，其與便利店的合作，就是為了解決最后一公里的問題。“國外的網上購物，最后一公里問題都是在便利店解決的，人們取快遞并非送貨上門，而是在便利店領取”。同樣，超市也可以通過便利店在社區落地，增強兩者的盈利能力和聚客力。

　　提供更好的消費體驗，也是綜合百貨超市迎擊網商的出路。“體驗式消費是零售業終端市場的普遍轉型方式。”徐楓表示，網購具有信息篩選的便捷性，可以節省成本，卻不能給予消費者體驗。因此，中端市場可以采用多種業態的組合，增強消費者體驗。

　　比如，很多百貨超市開始搞兒童樂園或電影院，服裝零售業也開始和咖啡店合作，就是為了使客戶留在店內。徐楓表示，通過這種組合的業態，兩者可以分攤租金，也可以共享客戶資源，且經營方向不沖突，是雙贏的合作。

　　在徐楓看來，綜合百貨超市的轉型是必然，但轉型的模式并非唯一。“關鍵在于怎樣更好地根據客戶需求做調整”。