O2O非完全“進化”品牌企業轉型“決心”不足

　　數年前，筆者曾在一家大型連鎖零售集團企業服務時，曾經就“建立社區便利型服務網絡體系”立項，希望企業利用遍布城市的社區便利店，從線上和線下兩條戰線出發，建立面向社區居民的上班期間線上或電話訂貨，選擇附近社區便利店預約備貨，下班現場提貨的銷售服務型便利店體系，這個項目獲得了商務部門的支持，并在企業進行了試點。當時，還沒有O2O概念。

　　這兩年O2O的興起，特別是“最后一公里”物流環境的改善和移動支付的興起給這一設想帶來新的機會。筆者觀察和研究了一些線上線下企業的O2O實踐后發現，目前整個行業O2O還處在“小升初”的階段，離參與充分競爭市場的大考還有相當的距離。無論是BAT等互聯網企業還是傳統零售商，O2O在戰略層面和戰術實踐層面都逐漸浮現出一些壓力和問題。

 　　BAT不完整的O2O基因

　　對于BAT(百度、阿里、騰訊)等大型線上平臺來說，各平臺的基因不同，在實施O2O過程中也面臨不同的戰略選擇。從BAT三大平臺的現狀及O2O動作，筆者用擬人式素描為他們畫像如下：

　　百度目前主要依托搜索入口，將流量轉化為廣告和娛樂收入。在BAT三家中，百度更像一個“文化人”。它正面臨三大壓力：流量從PC到移動的有效轉化;從文字搜索到LBS、音頻服務的有效轉化;從面向大眾服務到企業級服務的有效協同;希望借助橫向并購實現業務多元化后的有效整合，但在O2O方面的實踐只處于朦朧狀態，漂浮在云端。

　　可預見的未來是，百度能夠施展的空間在于依托技術融合、大數據整合提供面向大眾的創新和增值服務的協同效應，但就目前人們談論的O2O業務來說，百度可能會漸行漸遠。

　　阿里目前仍然重度依托著過去積累的淘寶和天貓的電商商戶資源，不斷進行著流量分發及交易轉化。在BAT三家中，阿里更具有天然的“生意人”特質。但阿里也同樣面臨困難：淘寶的增長紅利逐漸消耗;天貓的運動式營銷帶動的交易增長已經呈現疲態，眾多商家對平臺交易成本不斷上升和有效回報可能下降的冷靜判斷會直接導致阿里未來的GMV(成交總額)增長乏力。

　　另外，對大眾生活服務企業的大手筆收購不可避免地遇到內部資源整合的壓力和大量無形有形的整合籬笆，特別是在O2O的運作中不斷遇到線下利益分享的沖突，線下實體五花八門的業務模式和信息系統的接口不統一，以及大眾消費習慣的培育等麻煩。雖然阿里希望未來將自己打造成無限貼近交易和消費者，利用大數據服務的巨頭，但現實與夢想確實有點遠。

　　騰訊借助微信已成為最為貼近大眾用戶的企業，但微信產品的基因仍然是交流和傳播工具，所以其收入來源更依托于廣告和游戲。在BAT三家中，騰訊具有天然的“媒體人”基因。

　　從近期的騰訊動作來看，它急于轉身為大眾消費服務的創新資源和創新模式的服務商。而它面臨的最大壓力在于如何將數以億級的信息玩家們的日常消費需求轉化為自身的收入，所以，騰訊不斷通過并購整合服務工具企業，通過自身微創新營造大眾生活消費服務氛圍。

　　與阿里類似，騰訊正在針對不同行業的合作企業開展O2O的試驗合作，從騰訊基于微信打造商務服務的動向來看，其切入商務和服務的做法似乎希望將自己打造成不同行業的微信業務服務系統提供商，但由于“微”字的天然缺陷，無法為企業級服務需求者提供有復制能力和覆蓋能力的解決方案，更難以滿足商業和制造業企業的商品全面和分類展示和推廣的需求。如果希望僅僅通過服務號、微信支付等工具形成交易閉環，打通O2O的交易通道，就能真正支持企業規模交易需求是不現實的，微信離全面滿足消費者多品類、多樣化、多地點的購買需求還有相當的距離。

　　決心和境界決定O2O走多遠

　　如同筆者曾經服務過的大型連鎖零售商一樣，大潤發、蘇寧、銀泰、萬達都紛紛觸網卻鮮有成功案例，究意是什么原因?

　　筆者一直認為，傳統并不代表落后，傳統零售企業比其他類型的銷售企業更有資格做好O2O。因為，他們已經在商業大潮一輪一輪競爭和淘汰中堅持至今，具有堅實的商品、物流運作能力，供應商管理能力，基于實體店鋪銷售的營銷推廣能力。有的企業也具備了多年的信息系統開發管理經驗和團隊，這些優勢絕不是靠招聘國際化的技術團隊、招聘一批互聯網牛人就能迅速獲得的，行業門檻只能通過經驗積累和時間積累才能鑄就。

　　當前，O2O還處于受制于消費習慣、消費人群、消費信用和消費地點的階段，傳統零售商的店鋪網點布局恰恰成為其最大的O2O依仗。這也是為什么阿里和騰訊不遺余力地與各類實體企業合作的原因。

　　筆者認為，這類企業目前尚未在O2O方面有明顯突破的核心原因是：決策層是否有足夠的決心和二次創業的心態來啟動和扶持O2O。

　　連鎖零售商管理各個層級隨時隨地被各種日常經營指標、門店營運壓力、采購壓力、銷售壓力、消費者投訴、開店投資、物流體系運作等不同的日常壓力所困擾，根本無法分心考慮O2O的運營模式，也不愿意突破現有的局面去面對新的挑戰。雖然決策層有轉型創新的壓力，但對于經營管理層來說，即使想有所突破，也會被各種本職工作和內部關系壓得透不過氣，更不會有意愿去打破企業的傳統局面，給自己找不痛快。

　　O2O的業務不可能馬上就見效，特別是在初期，O2O的銷售能力還比不上一個單店的銷售能力。在傳統零售企業，是要業績說話的，O2O的副總裁，其業績甚至比不上一個實體店店長。如果按照傳統業績考核辦法，O2O部門可能馬上就會被砍掉。另一個關鍵問題是，大多數連鎖企業已經有了成熟的采購體系、物流體系、經營流程、人力體系、促銷體系、供應商體系和信息系統，O2O部門開始避免不了寄人籬下的感覺，想要打破已有的成熟體系還不如重新開創一個與原有體系毫無關系的新系統。這樣的實踐和思考的結果是，零售企業的O2O實踐都避免不了“試點-寄生-嫉妒-尷尬-反復-改良-淪陷”的循環。

　　筆者認為，傳統零售企業的決策者的決心和思想境界決定了O2O到底能走多遠。當然，是否有足夠的資金支持，O2O團隊對企業的理解和融合，O2O領軍者是否具備開拓精神和堅持不懈，并容忍O2O初創期的業績低迷，O2O的經營者是否能夠扮演好互聯網思維與日常經營的融合角色，O2O的業務是否能夠得到必要的、卻又不添亂的支持，這些因素，同樣會影響連鎖企業的O2O實踐效果。