為什么全國性百貨會輸給區(qū)域性百貨？

　　萬達百貨屢出變動，不僅與其萬達血脈有關(guān)系，也似乎與其網(wǎng)點鋪遍全國有關(guān)。

　　比起這個，我更關(guān)注另一則消息。

　　中國百貨業(yè)上市公司陸續(xù)公布今年一季度財報，13家公司出現(xiàn)凈利潤負增長。其中，全國性的百貨公司經(jīng)營業(yè)績不如區(qū)域百貨企業(yè)。

　　同樣深受電商沖擊，人力與租金成本同樣在攀升，為何雙方業(yè)績表現(xiàn)會有所差別?背后的各種原因，值得深思：

　　首先，全國性百貨企業(yè)時刻面臨做好“協(xié)同化”和“差異化”的兩大命題。所謂“協(xié)同化”就是要將體系內(nèi)的資源、人力利用最大化，而所謂“差異化”則是一定程度上對于標準化的體系的靈活性處理和協(xié)調(diào)。

　　具體而言，全國性的百貨企業(yè)因為擁有眾多店在運營，就需要將優(yōu)秀店的經(jīng)驗和品牌資源輸送到其他連鎖店去做共享;而在落地時，他們則要面臨如何適應(yīng)當?shù)氐恼{(diào)整，做出差異化的產(chǎn)品。比如，有的品牌和產(chǎn)品在北方區(qū)受歡迎，而在南方區(qū)則沒有認知度。標準化制定容易，差異化落實難。

　　第二，則是人才儲備上。對于品牌而言，購物中心相當于房東，它對運營能力相對比較松散，而百貨則相對要求較高。因此，在各地不同區(qū)域的擴張中，全國性的百貨企業(yè)往往需要面對當?shù)匾延谐墒彀儇涍@樣的勁敵，一般在當?shù)囟加斜容^成熟的百貨和相應(yīng)的人才體系，在人才的競爭層面，挑戰(zhàn)顯得會更嚴重一些。

　　第三，百貨今天都在談，如何將電商從“對手”變成“基礎(chǔ)設(shè)施”。百貨和電商一定是競合的，要需要配合，不是直接對沖的。對于全國性的百貨企業(yè)，因為體系龐大需要協(xié)調(diào)的關(guān)系眾多，這一應(yīng)對會更為復(fù)雜。對于他們而言，與互聯(lián)網(wǎng)的結(jié)合，必然要面臨著系統(tǒng)各個方面的對接、協(xié)調(diào)和整合等等。

　　第四，在百貨的轉(zhuǎn)變層面。在過往的百貨中，品牌是以“店中店”形式展現(xiàn)的。因此，百貨對于消費者需求的傳導是一個“二傳手”的過程，它傳到品牌，品牌再組織其店里的貨去響應(yīng)。這必然在時間的滯緩和消息的精準上出現(xiàn)問題。因此，為迎合對于潮流更為追隨的中高端人群，一些百貨也做出了自采買的嘗試，也就是朝向買手制，而有一些百貨因為面對的大眾人群，這種轉(zhuǎn)變則沒有那么迫切。對于全國性的百貨企業(yè)而言，如何協(xié)調(diào)這兩類產(chǎn)品，也是一個挑戰(zhàn)。

　　為什么擁有了最好的地段，金鷹百貨仍然失敗?

　　不可否認，每一個區(qū)域型百貨都有一個走向全國的夢，江蘇本土百貨巨頭金鷹商貿(mào)亦如此。

　　在整個百貨行業(yè)被稱之為“夕陽產(chǎn)業(yè)”、全國性的百貨寒意未退之時，區(qū)域百貨一方獨大的好日子此時顯得讓人易生妒意。

　　但事實上，以金鷹商貿(mào)為代表的許多區(qū)域型百貨正在遭遇拓展瓶頸期。一方面，他們在一線城市遭遇白熱化競爭而受挫，另一方面，在三線城市則又需要面臨商業(yè)地產(chǎn)的泡沫風險，可謂左右為難。