零售思考之服飾代理商發(fā)展瓶頸

　　2014年Q1結(jié)束，面對諸多品牌商、代理商及經(jīng)銷商的倦態(tài)。筆者以服務服飾品牌的經(jīng)歷及思考，與服飾圈朋友一起分析業(yè)務模式與通路發(fā)展瓶頸的根源。

　　閩南企業(yè)在過去五年，不間斷上演著砍伐總代，建立直營分公司，接管區(qū)域市場。如同趙匡胤黃袍加身后，杯酒釋兵權(quán)的歷史演繹。

　　曾經(jīng)的兄弟哥們，曾經(jīng)沖鋒前線的戰(zhàn)友，在生意與利益面前轟然坍塌。

　　難道建立直營分公司就比代理商做的優(yōu)越?至少在市場通路資源，政府稅務關(guān)系上遠不及代理商。

　　運動品牌安踏、特步、361度、鴻星爾克;男裝中的勁霸、七匹狼、柒牌等均大面積砍收總代。

　　代理商拼死拼活的開疆拓土到頭來拱手相讓?

　　是所謂，可憐半生黃梁夢，空與他人做嫁衣。

　　我們思考一下，為什么強勢品牌是收總代建立直營分公司，而不是換總代?

　　1、總代的經(jīng)營規(guī)模與競品的差距，與目標容量的差距過大;

　　2、總代的經(jīng)營思路與總部戰(zhàn)略偏差;

　　3、總代的組織架構(gòu)轉(zhuǎn)變困難，不思進取迂腐阻礙品牌發(fā)展;

　　4、總代的專注度偏差;

　　5、總代的資金承受能力，抗風險能力及發(fā)展瓶頸突顯。

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　　以上諸多偏差，均是砍伐理由，然實質(zhì)究竟是什么?

　　思考標簽：容量 利益

　　成熟中的品牌公司，會對各區(qū)域進行市場容量分析，進而匹配總代或直營公司對市場開發(fā)、占有率情況，如財務報表各時間節(jié)點測量尺度，時常帶有諸多宏觀數(shù)據(jù)(例如：人口密度、GDP、社會消費品可支配金額、容量占比、競品銷售數(shù)據(jù)、競品網(wǎng)點數(shù)、占有率、保有量……)

　　早年運動品牌，對市場開發(fā)的步驟分別是：

　　第一步迅速搶奪區(qū)域市場階段，有店就開(牛氣的時候，昆山市區(qū)一條人民路十幾二十家的安踏門市);

　　第二步優(yōu)化階段，砍伐低質(zhì)低效門店(依據(jù)二八原理，20%的低質(zhì)店鋪，耗費80%的精力)，定然優(yōu)化之;

　　第三步升級階段，此升級包含品牌形象升級，終端優(yōu)化升級，店鋪地理位置優(yōu)化升級，營業(yè)面積深拓升級以及商圈級別開發(fā)升級等。

　　第四步挺進階段，固守三四線市場同時，迅速向一二線市場挺進階段(P.S 表相光鮮，悲壯定然。)

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　　晉江系在此造牌運動中，迅速起來的品牌很多，但躺下的更是不計其數(shù)。

　　同樣的時空背景，為何是如此截然不同的命運?

　　是品牌理念?執(zhí)行力偏差還是代理模式偏差?

　　若要跟上品牌公司的步伐，早先的組織架構(gòu)、人力配置、商品營運配置、財務配置、市場配置、直營網(wǎng)點配置、倉儲配置等等是否也需升級?

　　品牌公司在商品企劃及品牌建設上若是拉力，代理商區(qū)域市場優(yōu)化發(fā)展就需最大化的推力去推動發(fā)展，拉力與推力產(chǎn)生的合力，才是最大化的。品牌公司與代理商兩者間心若不一，或有心無力，那就是相互的反作用力(阻力)。

　　若如此，曾是一方諸侯的代理商是否是掉隊的命運?

　　一切商業(yè)活動均以獲得利潤為最終目的。

　　在現(xiàn)代商業(yè)市場領(lǐng)域，零售業(yè)依舊為現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)率最為迅捷，毛利率最具有把控性的商業(yè)。

　　在服飾領(lǐng)域，品牌商拖欠上游代工廠及面料供應商貨款，上游代工廠、洗水廠及面料供應商又拖欠棉紡、印染廠等費用。(欠款多以票據(jù)承兌形式付款，票據(jù)承兌可理解為需經(jīng)一個時間周期后才可付款支票，強勢品牌商可做到對上游供應鏈6個月以上的承兌，即供應商在整個銷售周期結(jié)束，才承兌成功。)

　　對于以上資金運作周轉(zhuǎn)，品牌商將產(chǎn)品流向各代理商收取回款，代理商再流向經(jīng)銷商及零售終端收取貨款，經(jīng)銷商及零售終端再零售于消費者收取營業(yè)款。

　　即產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為貨品，進而最終變成商品呈現(xiàn)零售市場(即貨品兌現(xiàn)現(xiàn)金的過程)。

　　說了以上這么多，對于工廠及財務運作板塊不是太了解的朋友可能會有點暈。

　　我們自問一個問題，品牌商對上游供應鏈是欠款的(承兌付款)，當一季服飾產(chǎn)品大面積推向市場時，代理商付現(xiàn)款提貨，經(jīng)銷商付現(xiàn)款進貨。

　　如果服裝代理商資金壓力大，周轉(zhuǎn)困難，提貨周期延遲或無力提貨，進而經(jīng)銷商提不到充裕貨品達致無貨可銷，最終錯失銷售時機。

　　那誰給品牌商回款?品牌商回不到款，如何應付承兌?

　　例：某服飾品牌代理商，提2013冬季羽絨服，80家終端門店，預計120件/家門店進貨，平均進貨價500元/件，代理商需多少金額回款品牌公司?

　　120件/家*80家*500元/件=480萬元的回款。

　　以上僅指單季的單一品類回款所需金額，故經(jīng)常在秋冬提貨高峰期時，看到代理商們傾家壓于銀行或高息借款向品牌商提貨，做代理商的壓力之大可想而知。

　　雖然代理商多數(shù)均有高達25%的毛利率作為豐裕的回報，但面對如此多變的零售市場及營運費用，代理商們的生存空間卻是越來越窄。

　　自然也有品牌公司會對經(jīng)營理念佳的代理商進行幫扶，給予信貸與帳期的支持。然當支持與回報不相等時。品牌公司會不會想，在各項營運費用支出測算合理情況下，毛利率空間、回款周期及回款風險把控上，與其支持代理商，倒不如直接砍伐?直接開設直營分公司對接經(jīng)銷商及零售市場更為妥當?直接砍掉中間層，拿取中間毛利?

　　在信息資訊如此通達，講說渠道扁平化的今天，答案定是必然。

　　思考標簽：品牌 買賣

　　什么是品牌?誰是品牌的擁有者、品牌的擁護者?

　　筆者早年服務男裝，總代翟姐就給筆者上了震撼的一課，即我們究竟做的是品牌經(jīng)營還是供需經(jīng)營(買賣)?

　　翟姐及翟姐的團隊能把筆者原服務品牌做到當?shù)厥袌龅慕^對強勢，其品牌擁護理念亦得到業(yè)內(nèi)的絕對認可。

　　然很多情況下，我們埋頭奮斗于業(yè)績，而忘記開始時，我們?yōu)楹涡凶?

　　很多情況下，我們深知品牌的力量，而往往不經(jīng)意，做著傷害品牌之事;

　　更有很多情況下，我們明知前方荊天棘地，確依然決絕前行……

　　是否是直營分公司比代理商更擁護品牌商所定之的品牌經(jīng)營之道?

　　多數(shù)品牌商定是如此想的，而筆者想那倒是未然。

　　自然在利益偏差，風險突顯下，品牌商與代理商能否還記得當初為何而開始，能否繼續(xù)堅持前行，這是雙方必須思考的問題。

　　做服裝品牌并非簡單的企劃、宣導、建立美譽度及堅挺度這泛泛的言詞。

　　而是每個言語，每個行動傳遞給消費者的品牌精氣。

　　品牌經(jīng)營過程，最核心的根是價值觀的高度統(tǒng)一。恰如那句“心若不一，豈能同行。”

　　寫到這，宗榮的零售思考之《服飾代理商之殤》系列，暫且告一段落。

　　想起一古語：“天下熙熙，皆為利來;天下攘攘，皆為利往。” 在陸續(xù)上演《杯酒釋兵權(quán)》故事的品牌商與代理商朋友們，請在最后起杯的那刻，讓我們一起回憶一下，當初我們?yōu)楹味_始?

　　記憶那，我們曾經(jīng)一起擁有的，有酒、有劍、有淚、有笑、有你、有我的光輝歲月。