紅星美凱龍CFO席世昌j解讀:不懂業(yè)務(wù)，財務(wù)只是一堆數(shù)字

　　有人說，首席財務(wù)官(CFO)是企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然產(chǎn)物，沒有財務(wù)管理就沒有現(xiàn)代意義上完善的治理結(jié)構(gòu)。這個觀點在民營企業(yè)的發(fā)展中一次次被印證。

　　當(dāng)一家企業(yè)從“野蠻生長”進(jìn)入快速發(fā)展期，如何保持財務(wù)管理的有效性以及利用財務(wù)來協(xié)同業(yè)務(wù)的發(fā)展，是企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵所在。而對于一個財務(wù)管理者來說，懂財務(wù)和懂業(yè)務(wù)一樣重要。

　　從記賬向財務(wù)管理轉(zhuǎn)型

　　從大學(xué)老師到四大會計師事務(wù)所的審計，席世昌一直是個“技術(shù)型”人才。直到2010年加入紅星美凱龍家居集團任首席財務(wù)官，他轉(zhuǎn)型成為一個財務(wù)管理者，帶領(lǐng)紅星美凱龍進(jìn)行財務(wù)變革。

　　紅星美凱龍1986年起家于常州的一個家居專營店，慢慢發(fā)展成連鎖家居集團。與大部分民營企業(yè)一樣，發(fā)展初期的紅星美凱龍還沒有財務(wù)管理的意識，所謂財務(wù)只是傳統(tǒng)的會計職能——記賬和報稅。

　　直到2006年，已擁有30多家門店的紅星美凱龍準(zhǔn)備引入戰(zhàn)略投資者，席世昌也是此時第一次接觸到了這家企業(yè)，作為會計師事務(wù)所的審計人員為其提供服務(wù)。引入投資者之后的紅星美凱龍自然進(jìn)入了快速擴張期，除了自建商場，還通過輸出品牌和管理服務(wù)的方式擴張網(wǎng)點，財務(wù)管理需求也隨之而來。

　　席世昌加入紅星美凱龍后，在完善了會計核算的基礎(chǔ)上開始進(jìn)行全面預(yù)算管理，這對一個處于高速發(fā)展期的民營企業(yè)來說是往往要經(jīng)過的“陣痛期”。

　　席世昌在這方面頗有感觸：“在開始全面預(yù)算管理時，很多部門會感覺財務(wù)管理突然變嚴(yán)格了，以前覺得只要能帶來業(yè)務(wù)，要花多少就花多少，但突然有限額了就很難受。業(yè)務(wù)部門也會有一些抵觸，此時要站在業(yè)務(wù)部門的角度與其管理人員充分溝通預(yù)算管理的必要性。在財務(wù)管控的架構(gòu)搭好后，要形成統(tǒng)一的觀念。”

　　“但是財務(wù)管控并不意味著把業(yè)務(wù)管死。”席世昌強調(diào)說，財務(wù)管理太嚴(yán)就會犧牲效率，這會給快速擴張的企業(yè)的發(fā)展帶來阻礙，所以在執(zhí)行時也要有一定靈活性，慢慢地過渡到標(biāo)準(zhǔn)化。

　　正在尋求上市的紅星美凱龍，財務(wù)管理和內(nèi)控體系早已按照上市公司標(biāo)準(zhǔn)在運行。席世昌表示，從準(zhǔn)備IPO企業(yè)的財務(wù)角度，首先要注意合規(guī)，記賬、納稅、管理制度和獎懲機制都要符合證監(jiān)會要求的公司治理規(guī)范;其次是股東利益最大化原則，要做好預(yù)算管理、利潤管控、業(yè)績分析和對決策的支持。

　　當(dāng)企業(yè)完成上市后，財務(wù)管理要配合戰(zhàn)略發(fā)展愿景進(jìn)行資本運作，比如利用財務(wù)杠桿去做整合并購、引入新業(yè)態(tài)等。以家居業(yè)務(wù)為主體的紅星美凱龍，也正在嘗試電子商務(wù)、預(yù)付卡業(yè)務(wù)、家裝業(yè)務(wù)等圍繞家具市場的產(chǎn)業(yè)鏈延伸，以及探索財務(wù)公司、貸款公司、民營銀行等金融機構(gòu)業(yè)務(wù)。

　　財務(wù)是業(yè)務(wù)決策支持者

　　當(dāng)紅星美凱龍的連鎖門店達(dá)到近140家時，席世昌要考慮的就不僅僅是財務(wù)的制度和流程了，更重要的是如何實行標(biāo)準(zhǔn)化和高效率的財務(wù)管理，實現(xiàn)財務(wù)和業(yè)務(wù)一體化。

　　在采訪過程中，席世昌多次提到財務(wù)與業(yè)務(wù)的密切關(guān)系。“通過數(shù)據(jù)和報表的分析來發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)中存在的問題，進(jìn)行業(yè)務(wù)的調(diào)整和糾正，成為一個管理決策支持型的業(yè)務(wù)合作伙伴，才是當(dāng)下財務(wù)的價值所在。”他說。

　　為此，紅星美凱龍去年啟動了ERP計劃，并引入SAP系統(tǒng)。ERP系統(tǒng)是企業(yè)獲取經(jīng)營數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)，用數(shù)據(jù)來挖掘業(yè)務(wù)的問題，形成各類的分析報表，包括基于業(yè)務(wù)、財務(wù)、管理等維度的報表，來做好整個集團業(yè)務(wù)發(fā)展的支持和財務(wù)的管控，真正實現(xiàn)財務(wù)和業(yè)務(wù)一體化。

　　席世昌做的另一件事是建立財務(wù)共享中心，通過集成的SAP系統(tǒng)，把全國各個門店的核算和記賬集中在總部，改變過去的區(qū)域獨立核算的模式，進(jìn)一步提高核算的標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量，縮短結(jié)出報表時間。

　　此外，財務(wù)共享中心把原有的地方財務(wù)團隊從傳統(tǒng)簡單繁瑣的核算中解放出來，由共享中心提供報表和分析，當(dāng)?shù)刎攧?wù)人員就可以利用這些工具和報表花更多的時間深入到業(yè)務(wù)中，與業(yè)務(wù)人員一起發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題。

　　對于一個企業(yè)而言，要想保持快速發(fā)展，除了現(xiàn)代化的財務(wù)管理方式，更需要懂業(yè)務(wù)的財務(wù)管理人才。在紅星美凱龍的財務(wù)管理進(jìn)行轉(zhuǎn)型的同時，一線的財務(wù)管理人員和區(qū)域財務(wù)負(fù)責(zé)人也在進(jìn)行角色轉(zhuǎn)變，從基礎(chǔ)財務(wù)轉(zhuǎn)變成財務(wù)管控人員。

　　席世昌認(rèn)為，財務(wù)數(shù)據(jù)能夠真實反映業(yè)務(wù)的情況，比如本月收入沒有達(dá)標(biāo)、空巢現(xiàn)象的出現(xiàn)、培訓(xùn)餐旅費偏高等等。要懂業(yè)務(wù)才能知道問題出在哪里，才能和各個區(qū)域和商場的業(yè)務(wù)經(jīng)理每個月進(jìn)行業(yè)務(wù)分析和決策。

　　“如果不懂業(yè)務(wù)，財務(wù)數(shù)據(jù)就只是一堆數(shù)字。”他說道。

　　作為CFO，“懂業(yè)務(wù)”對席世昌同樣重要。“財務(wù)管理者不能只關(guān)注會計和財務(wù)，一定要全面深入和熟悉業(yè)務(wù)，包括傳統(tǒng)家居、新業(yè)態(tài)業(yè)務(wù)，甚至是未來的金融業(yè)務(wù)，只有這樣才能知道怎么通過財務(wù)管理為業(yè)務(wù)提供服務(wù)。”他說。

　　在他看來，一個合格的CFO要具備的素質(zhì)包括：一是要有很強的業(yè)務(wù)知識和領(lǐng)悟能力，二是要有很強的溝通和表達(dá)能力，三是要有很強的管理能力，在企業(yè)壯大后有能力搭建企業(yè)的財務(wù)架構(gòu)和管理團隊。

　　在國外，很多首席執(zhí)行官(CEO)都出身于CFO，足見其在企業(yè)中的重要性。但席世昌更喜歡把CFO定義為支持者。“CEO和CFO承擔(dān)的責(zé)任是不一樣的，CFO了解業(yè)務(wù)不是去管業(yè)務(wù)，而是通過了解業(yè)務(wù)去搭建財務(wù)架構(gòu)和管理財務(wù)，為CEO的決策提供支持，兩者互相配合。”他說。