無印良品：對各項工作進行標準化

　　開店選址怎么弄?店鋪如何陳列?后方管理?危機管理?店面管理?財務管理?配送管理?檔案信息管理?公司內部如何進行信息管理?上下班時間?等等。松井認為，任何工作都存在“把它做好的規則”，必須要找到這個規則，再予以標準化。

　　我相信，在營銷界中，有許多和我一樣，希望能琢磨出一些有實際價值、同時可延展性的模型，比如昨天我司進行內部培訓，專門研究一位叫“李叫獸”的文案寫作模型，也挺好玩。萬事不一定有絕對真理，但若能捕捉到現象背后的本質，哪怕一點點規律，實踐出來，都可能對整個組織有益(請注意，可能對單獨個體不一定有益，因為人與人的差別甚大，整體收益與個體收益存在一定差距)。

　　讀過《從0到1》的人可能都比較熟悉“不斷試錯”的創業模型。松井說道，自己在擔任社長之后，曾反復閱讀一本書《執行力》，其中有一句話，讓他印象非常深刻：“有執行力的企業與沒有執行力的企業之間，有個很大的不同：它們不會歷經一再的討論，或是到度假村開會多次，卻依然沒有采取行動。”

　　所以松井在無印良品內部推行的口號是“執行95%，計劃5%”。其實認可這一點的企業并不少，尤其是我國民企，大部分都執行力超強，一旦想到什么計劃，立即由老板親自帶隊去實踐，期間不斷吸取別人的批評建議，邊干邊改進。改革的速度感很重要。

　　但這是“口號”的作用嗎?當然不。很多企業說“執行至上”，可能只是停留在嘴邊，并沒有形成有實際價值的制度，而且沒有自上而下統一的執行標準，制度只管下屬不管上級，只管良民不管刁民，只管銷售部不管市場部;也沒有讓員工打心底認可和形成執行力至上的企業文化。所以，歸根結底，“制度與文化”為“策略”保駕護航。

　　為什么松井整本書中，較少篇幅提到“企業內部有人如何反對，他如何排除萬難的推進制度?”我想，這可能有日本文化的因素，換做我泱泱大中華試試……

　　第四，所有制度與文化的背后，都必須要有人才。人才從何而來?

　　不忽略第一線的智慧，讓第一線員工自下而上的制定制度手冊，而不是公司領導坐在辦公室自上而下的制定制度。公司內部打造雙向溝通的制度。同時，以溫水煮青蛙的方式，慢慢影響反對者(故意讓反對的人，擔當MUJIGRAM的編制委員)。

　　招人難、用人難，估計是大多數企業都面臨的問題。因為人群當中的優秀人才太少，就算你招攬過來，也可能要面對“不會用”的問題。企業中經常會出現大材小用、小材大用、無才混著用。

　　松井認為，領導者不應該想著從哪里把優秀人才挖過來，而應該在企業內部踏實而穩固的逐步培養人才。無印良品內部有一套相對客觀公正的人才度量衡Caliper工具。這套工具可以避免直屬領導的情感判斷。