李寧公司帶來虧損隱患的存貨問題依然未除

　　即便是在實現扭虧的2015年，李寧公司存貨依然維持在9.6億元的高位，這說明曾給公司帶來虧損隱患的存貨問題依然未除。

　　剛剛在2015年扭虧的李寧有限公司(下稱李寧公司)，又不得不面對2016年一季度同店盈利能力下滑，電商業務放緩的局面。

　　4月15日，李寧公司發布“最新訂貨會訂單及運營狀況”公告，截至2016年3月31日的一季度中，李寧同店銷售總體錄得低個位數增長，遠低于2015年，這意味著李寧零售店盈利能力出現下滑。

　　同時，作為未來幾年發展重點的電商業務在今年一季度增速明顯放緩。李寧電商平臺業務增長60%-70%，但這與上年95%的增長相比出現了大幅的放緩。截至2016年3月31日，李寧品牌在中國的銷售點數量共計6106個，較去年底凈減少27個。

　　李寧集團創始人兼執行主席李寧表示，考慮經濟效益因素，李寧有限公司一般選擇于年初關閉低盈利能力銷售點，銷售網絡主要于春節假期后逐步擴張。“2016年銷售點凈增300-500個的目標將維持不變。”

　　當《中國連鎖》就李寧公司有關渠道、運營、戰略等問題提出采訪需求時，李寧的公關公司并未給予明確回復，只是以郵件形式發來一些資料。

　　查閱李寧公司歷年財報，不難發現李寧公司雖在2015年實現了扭虧，但離完全走出困境還有一段路要走。

　　扭虧含金量

　　李寧面對過去持續虧損的難題時，最直接的表現就是消化高企的庫存。

　　即便是在實現扭虧的2015年，李寧公司存貨依然維持在9.6億元的高位，這說明曾給公司帶來虧損隱患的存貨問題依然未除。

　　根據公開數據，李寧2011年的存貨達11.33億元，其后其存貨一直維持在9億元以上。同花順統計數據顯示，2012年至2014年，李寧存貨分別實現9.2億元、9.42億元、12.89億元。

　　近幾年，存貨最高的年度是2014年，而在2014年清庫存時，時任李寧集團執行副主席及代理行政總裁金珍君曾向媒體表示，兩年以上庫存幾乎清理完畢，1年以上的只剩約20%。但其同時表示，旗下有部分分銷伙伴的實力較弱，占比大概10%，他們配合轉型的力度不足。

　　金珍君稱，渠道商存在零售能力弱、資源弱，配合度不夠等問題。

　　因此，李寧在淘汰經銷商的同時還加大了開設自營店的比例。

　　有業內人士分析，李寧存貨增加說明公司銷售并不是很好。

　　李寧公司2015年年報顯示，公司全年收入為70.89億元，同比增長17%，權益持有人應占溢利實現1431萬元，服裝和鞋類業務都實現了近50%的業績增長。這是李寧公司自2012年以來首次扭虧為盈，但這一數字與競爭對手相比，相去甚遠。

　　此前，根據安踏發布的2015年財報，營業收入達到111.26億元，凈利潤20.4億元，同比分別增長24.7%和20%，這是中國本土體育用品品牌首次跨入百億俱樂部。此外，幾家本土體育品牌雖然銷售額不及李寧，但凈利潤卻遠超李寧。特步營收52.95億元，凈利潤4.78億元;361°、匹克的營收分別為44.59億元和31.1億元，凈利潤分別為5.18億元和3.9億元。

　　2010年是李寧最鼎盛的時期，當年營業收入達94.78億元。2011年突如其來的行業寒冬對李寧造成了巨大的打擊，李寧在2012年至2014年期間，分別虧損19.79億元、3.92億元、7.81億元，三年累計虧損31.52億元。

　　也有分析人士認為，李寧公司2015年扭虧的原因比較“復雜”。

　　該人士認為，李寧公司2015年財報顯示，其收入70.89億元，較上年上升17%;年內經營溢利為1.57億元，同時實現凈利1430.9萬元。盈利僅過千萬，而在2015年的行政支出就從2014年的6.27億減少到3.46億，減少了2.81億。主要是管理咨詢費和差旅及業務招待費，而這部分并不是長期的可持續性盈利。

　　此外，2015年10月，李寧公司宣布擬出售紅雙喜10%的股權，并產生收入約1.25億。出售紅雙喜股權屬于凈收益，因此李寧盈利很重要的部分也是依靠股權收益。

　　李寧在2007年以3.05億收購了紅雙喜57.5%的股權之后，紅雙喜就間接成為李寧非全資附屬公司，2015年出售10%的股權后，李寧公司雖然仍是紅雙喜的最大股東，但紅雙喜將不再是李寧的附屬子公司，不納入合并報表。

　　零售業專家閔光亞表示，李寧現在減虧主要來自于內部成本的壓縮，還有一部分虧損的扭轉，而店鋪虧損的扭轉也來自于關掉一些店鋪，表明這些被關閉的店鋪屬于無效的店鋪，關掉之后可以令自身贏利水平得到進一步的提升。

　　中投顧問輕工業研究員朱慶驊在接受《中國連鎖》采訪時表示，過去李寧持續虧損的根本原因在于定位模糊、價格提高。“2010年李寧公司啟動了品牌重塑計劃，對李寧品牌進行換標，把消費人群定位為‘90后’，并對產品提價，提價幅度為7%至17.9%不等，這為李寧今后發展埋下了較大隱患。”

　　未來挑戰

　　未來，李寧公司一方面要面對存貨、壓縮成本等內部管理問題外;另一方面，還要面對外部競爭對手的擠壓。

　　過去幾年，李寧公司進行了大刀闊斧的改革。從2012年開始，李寧公司就率先開始傳統批發模式向零售為導向的快速反應商業模式轉型，啟動了耗資14億-18億元的“渠道復興計劃”，支持經銷商清理庫存、回購、整合銷售渠道。這場變革導致了李寧公司連虧三年。

　　李寧轉型零售模式可以全面優化庫存配置和運營效率，也讓公司的零售收入比重提升。但零售模式對公司資本開支施加了壓力，零售點數量增加，相應的銷售點租賃成本、員工成本等隨之增加，終端物流費用也增加。

　　這與安踏的經銷商模式相比，銷售費用大約是其兩倍，也是行業平均水平的兩倍左右。雖然李寧在近幾年大力控制成本，但銷售費用削減比較困難。

　　實際上，李寧在近期財報發布會上也一直強調產品、渠道、運營能力的提升，是扭虧為盈的關鍵。

　　就面對外部競爭而言，朱慶驊認為，李寧整體的優勢并不明顯，競爭力相對較弱。

　　“與耐克、阿迪相比，李寧的優勢在于對中國市場更為了解、價格相對更低;其劣勢主要是品牌影響力相對較弱，產品研發能力、質量、創新力不強。” 朱慶驊表示，“與特步、匹克相比，李寧的優勢主要是在質量、設計等方面更勝一籌，劣勢主要是價格相對較高。”

　　雖然李寧公司面臨持續性盈利的挑戰，但掌舵人李寧并未因為種困境而止步不前，而是選擇了擴張布局發展模式。

　　在中投顧問輕工業研究員朱慶驊看來，李寧2013-2014年期間，關店數量高達2300多家，在市場回暖之時，李寧開始擴張門店，也在情理之中。

　　朱慶驊表示，當前體育產業受到政策利好及消費升級影響，進入快速發展期，體育用品作為體育產業的重要細分領域，市場需求也將出現擴大。李寧在此時期進行門店擴張，有利于較大程度攫取體育產業快速發展紅利。

　　“但李寧在擴張門店的同時，還需及時調整品牌定位、產品、渠道等，否則難以提高對消費者的吸引力。”

　　閔光亞認為，企業要扭虧為贏最根本的著力點還是店鋪本身的銷售情況而非擴大店鋪規模。也只有提升店鋪本身的贏利能力，才能從根本上扭轉這種虧損的局面，不過，這個與店鋪數量是沒有必然的邏輯關系的。

　　大規模開店來攤薄成本從而提升贏利水平的這種方法要有一個前提，那就是每開的一個新店都要處于贏利中，否則不能產生贏利的店鋪在消費大量資源的同時，也會從整體上擴大公司的虧損狀況。

　　朱慶驊認為，體育用品企業需要提高產品研發能力、增強創新性，以高技術含量、多樣化設計的產品贏得市場，同時需要注重消費者需求，根據消費者需求升級產品。

　　此外，積極發展線上渠道，使線上渠道和線下渠道形成良好配合，提高營銷能力。“未來更具優勢的企業將是產品、渠道、運營競爭力都較強，能夠滿足消費者個性化需求的企業。”朱慶驊稱。