制造業：要活，你必須要具備必要的能力

　　我們在中國尋找這樣的企業，最終是工廠生產出來直接到達消費者，中間沒有任何的渠道商，因為只有這樣，我和消費者之間所有的信息才是互動的。最終的革命就是所有的渠道都會不見，所有渠道都不見的話，制造業的利潤會成倍增加，這是重新定義渠道。

　　未來的競爭，徹底的平臺化，企業的能力會被重新定義，當能力被平臺化以后，會出現一件事情，這是現在中國科技界正在談的話題，結構式創新。家長給孩子買回來樂高游戲，每一個孩子拼裝出來的樂高玩具是不一樣的，都是全世界獨一無二的。也就是說，做任何產品的時候，通過結構式創新，你只需要1%的能力就可以。

　　以前生產完東西，通過廣告渠道賣給消費者，產品好的話會持續消費，再來買我的東西。但今天，大部分已經被結構化了，未來真正的消費者將不是單向B2C，而是三位一體，消費者掌握了購買的主權和產品設計的主權，甚至掌握了產品投資的主權，現在是消費者全時代的到來，這是互聯網帶來的結果。

　　互聯網第二個革命是什么呢?硬件革命。重要的不是成為第二個雷軍，而是要超越雷軍。運用互聯網工具的同時，要了解這些東西，柔性生產線、機器人、傳感器、認知技術、VR技術等等，這些東西將成為我們的標配，如果沒有柔性生產線的話，消費者關系的改造將是一個概念，沒有機器人的話，定制化生產，勞動效率的提高，也會是一個概念……這些東西是我們在德國看到的，美國也在改。

　　我為什么說很多企業會被淘汰掉呢?德國有一批非常厲害的隱性冠軍，隱性冠軍有三個特點：一是在一個細分行業中全球第一;二是銷售額一年大概三至五億美元左右;第三，它不為人所知。德國這樣的企業將近有三千家。我們做了一個調研，認為未來五年內，將近三千家隱性冠軍中的40%會消失，硬件革命把這些隱性冠軍的制造優勢瓦解了。這是兩個大的革命性的驅動力，對企業來說非常重要。

　　以前生產完東西，通過廣告渠道賣給消費者，產品好的話會持續消費，再來買我的東西。但今天，大部分已經被結構化了，未來真正的消費者將不是單向B2C，而是三位一體，消費者掌握了購買的主權和產品設計的主權，甚至掌握了產品投資的主權，現在是消費者全時代的到來，這是互聯網帶來的結果。

　　互聯網第二個革命是什么呢?硬件革命。重要的不是成為第二個雷軍，而是要超越雷軍。運用互聯網工具的同時，要了解這些東西，柔性生產線、機器人、傳感器、認知技術、VR技術等等，這些東西將成為我們的標配，如果沒有柔性生產線的話，消費者關系的改造將是一個概念，沒有機器人的話，定制化生產，勞動效率的提高，也會是一個概念……這些東西是我們在德國看到的，美國也在改。

　　我為什么說很多企業會被淘汰掉呢?德國有一批非常厲害的隱性冠軍，隱性冠軍有三個特點：一是在一個細分行業中全球第一;二是銷售額一年大概三至五億美元左右;第三，它不為人所知。德國這樣的企業將近有三千家。我們做了一個調研，認為未來五年內，將近三千家隱性冠軍中的40%會消失，硬件革命把這些隱性冠軍的制造優勢瓦解了。這是兩個大的革命性的驅動力，對企業來說非常重要。

　　我們講中國出現1.5億的消費人群，他們和大部分的市場在哪里呢?圈層。大家知道一些品牌手表的價格，最便宜的是一千元人民幣，最貴的是一百萬人民幣，他們屬于不同的消費者。一個企業為什么有那么多的品牌?因為消費者是被圈層的，不同的消費者有不同的需求。一對剛剛結婚的小夫妻，他們對手表的訴求和對一張床墊的訴求，和中產階層者是不一樣的。

　　中國的西裝、家具、服裝業，這些行業都發生了種種的轉型變革。我們面向未來，存在著巨大的不確定性，但是我們已經形成了新的戰略起點，已經有一些公司在我們前面探索出了新的商業模式，供給配，未來不是黃臉婆的五年，不是讓我們沮喪的五年，而是一個黃金五年。但未來的五年，一定是大淘汰的五年，我們要在五年后還能夠聚在一起，一定要形成這樣的能力。

　　必須要讓自己的企業盡快證券化，未來這個世界就是證券化的世界。一個企業獲得利潤的能力來自于兩個部分，第一部分來自于產業部分，另外一個能力來自資本化的能力，通過賣這些東西形成了一個產業預期，怎么樣把這個產業預期通過證券化、市盈率變成資本能力，通過資本能力變成產業化擴大的驅動力。