管理者的天職——決策

    “領導者的責任，歸納起來，主要是出主意、用干部兩件事。”毛澤東的這句話高度概括了領導者的關鍵任務，而這兩件事都有一個共同的核心——決策。決策是管理者的天職，與其說這是他們的權力，不如說是一種責任。每一個經理人，甚至每一個知識員工，每天都要面對多個決策的機會。隨著授權和專業分工，一個知識員工或一個普通管理者的決策對組織產生的影響，在很多時候并不亞于CEO。

    對中國經理人來說，只是知道了決策理論并沒有什么用，關鍵是在現實中如何切實提高決策水平。根據我的理解，這里有三個頗具實踐性的關鍵點。

    客戶需求是決策的“天條”

    在實際中，什么是判斷決策好壞的標準呢？很多人不知從何做起，而一些決策的書籍與理論過于復雜與抽象，或者囿于高深的數學計算，在現實環境中不好應用。而根據我的體會，決策的“天條”是以客戶需求為標準，“客戶需要我們怎么做？”應成為企業所有決策的標準。“我們做出這樣的決策，對客戶有什么好處？會怎樣影響客戶？我們還有沒有更好地增進客戶價值的方法？”我們必須在決策前回答這些問題。大到商業模式、企業戰略制定，小到放假時間等細節安排，都要從客戶需求出發來考慮。
 
    本質上，企業的戰略是否有效并且可持續、商業模式是否有競爭力，取決于它是否滿足了客戶尚未被充分滿足的需求。該需求越重要，企業成功的幾率就越大。如家快捷酒店的成功看起來很簡單——它只是發現了商務差旅人士高性價比的住宿要求：床睡著舒服、干凈、洗浴方便，而娛樂、高檔餐飲等是不需要的“奢侈”。所以，如家按照這個目標顧客群的需求設計自身的商業模式，既取悅了這個客戶群，還有效降低了運營成本，取得了巨大的成功。看似“平淡無奇”的成功，根源是準確地把握了客戶需求。

    客戶的隱性需求往往是企業贏利的源泉。美國卡地勒健康公司（Cardinal Health），從一個進退維谷的藥品經銷商發展成位列世界500強、年銷售收入近500億美元的巨型服務公司。這個蘊含著無數次決策的成長過程的核心，就是一個不斷滿足客戶隱性需求的過程。“客戶的困難與煩惱，往往就是你的機會。”他們深入研究了他們的客戶——醫院的需求，不像傳統經銷商一樣止步于把藥品送到醫院倉庫，而是將服務觸角不斷延展到藥房管理、病人藥丸分發、自動補貨與結算、廢藥的環保處理等所有與藥品有關的環節，甚至向上游延展到了藥丸的測試、封裝等，幫助醫院處理與藥品相關的繁雜事務。幫助客戶成長就是企業的商機，如果能夠幫助客戶對他的客戶提供更好的服務，想不賺錢都難。

    IBM對全球和中國CEO的調查也顯示：4/5的最佳創新思維來自企業外部。企業外部中合作伙伴、客戶成為主要的創新來源，表明了客戶對于企業的戰略決策是多么重要。

    而像放假安排這樣的細節規定，也應取決于客戶的需要。我們公司每年春節的放假安排并不按照國家規定，我們只問客戶需要我們怎樣安排才能支持他的業務運作。有一次，公司人力資源部提議圣誕節時下班很堵車，能否提前到四點下班放假，以提高員工滿意度。我首先表揚了該經理能夠主動思考，其次我問了兩個問題：第一，那時客戶放假了嗎？第二，客戶需要我們怎樣為他服務？該經理經過客戶訪談調研后，取消了提前下班的議案。這樣一來，決策變得更為簡單，在組織中也更容易獲得共識。

    隨后的一個案例更堅定了我以“客戶需求”為決策標準的想法。當時，我們的客戶時常抱怨上游企業一到周末、假日就都休息了，此時他們若想采購產品就只能吃“閉門羹”了。因此，經過公司高管會的討論，我們決定推出“全年無休”的供貨服務，成為國內第一家全年無休的IT公司。這在前期需要做大量的員工溝通說服工作，同時要在業務流程、分工備份制度上進行重大調整。因為堅持 “以客戶需求為決策標準”，我們得以排除眾多困難，適應新模式的需要。

    大約半年以后，通過進一步的調查分析，我們發現全國各地的客戶情況還有不同，有些省份的客戶節假日多數也休息，但平時下班較晚。因此，我們又以客戶需求為導向，將“全年無休服務”進行了優化調整，部分地區依然是全年365天提供供貨服務，而其余地區恢復了節假日休假，但平時延長供貨時間，這樣就在提高客戶滿意的同時控制了運營成本的上升。在這個案例的整個過程中，“客戶需求”一直是我們決策的主要依據，也是與團隊溝通的核心思想。

    無獨有偶，最近招商銀行的一位行長和我談及他們的客戶服務變革過程，發現與我們所經歷的異曲同工。經過深入地客戶調查與分析，招商銀行將下班時間調整為下午6點，晚于其他銀行1個小時，因為他們發現，很多客戶在下班前后去銀行辦理各種業務。其實，這1小時必然根本性地改變招商銀行的內部運營，這無疑是企業管理的巨大挑戰；而恰恰是這1小時，深刻地體現了招商銀行作為一家真正市場化銀行的戰略定位與決策標準。

    因此，如果你更深入、更全面地研究你的客戶，真正懂得客戶，那么你決策的把握性就會更大，而這種決策方法是可預期、可掌握、可學習的。根據客戶的需求進行決策，對企業而言，是最為有效、最為簡單、最可執行的方法。
洞悉決策中的假設與前提

    任何決策都存在假設與前提。你可能很清楚這一點，也可能在潛意識里有這個概念，但也可能對此一無所知。把握決策的假設與前提，對提高決策質量至關重要。而且，決策的假設與前提隨著時間、環境等因素的改變而發生變化，此時往往需要進行相應的決策調整。

    管理大師德魯克認為，人們的決策是從其本人的見解開始的，所謂見解就是“尚待證實的假設”。例如，我們會假設客戶有什么樣的需求，競爭對手會作出什么樣的反應，市場會以什么速度增長，等等。這些看似簡單的假設對決策的影響卻是根本性的。清楚地列出自己決策中的“假設”是一個很好的開始，因為我們可以通過搜集事實、爭論去驗證這些假設是否成立，從而改善決策質量；而且，在實踐中我們要時時關注這些假設是否仍然成立，并相應地進行調整。

    聯想在2001年做出向IT服務進軍的戰略行動。在麥肯錫為其設計的方案中，決策的假設是：第一，中國信息服務業市場將高速發展，目前進入可以獲得良好成長；第二，聯想的PC市場份額已達30%以上，戴爾等對手不適應中國市場，聯想的優勢地位固若金湯，可以將更多的精力投入到IT服務等新領域。然而，隨后幾年的事實表明：信息服務市場雖然確實增長迅速，卻遠沒有聯想當時預計的那么快，而且分化嚴重；同時，聯想在PC市場雖然有很大優勢，卻并不是固若金湯，同方等國內公司成長迅速，戴爾直銷模式在中國市場通過“變相分銷”本地化運作后，快速攀升。“假設”上一正一反的反差，讓聯想腹背受敵，因此，不得不收縮業務，回歸PC，也由此逼迫其從“地緣多元化”戰略轉向“專業國際化”戰略，進而臨淵一躍收購IBM全球PC業務，也算是因禍得福吧。而當年聯想決策的失誤，非常生動地說明了“假設”的威力，可以說是“成也假設，敗也假設”。

    索尼在發明隨身聽前進行了廣泛的市場調研，但客戶反饋令人沮喪：多數人認為他們不需要隨身聽這個產品，但是索尼依然決定繼續開發，由此創造了一個偉大的產品和公司。當時索尼做出繼續開發的決策需要巨大的勇氣，其“假設”是“消費者需要隨時隨地地收聽音樂和信息，也會喜歡這個新產品”。最終，這個假設成立了。

    因此，很多“假設”難以調查，往往是對趨勢的一種判斷，或者被稱為賭博。越是創新的事物，其“假設”越無法調查，甚至無法準確判斷。也因此，創新項目常需要風險投資來分擔風險，同時分享判斷準確后的巨大收益。互聯網圈里流行一個說法：“大家都同意做的、都看得懂的業務就不要做了，因為別人肯定已經在做了。”這看似有些絕對，但卻表明了創新業務的與眾不同。

    由此，引出一個決策的重要問題：保持彈性。一旦“假設”沒有如預期那樣成立，或“假設”發生了變化，決策也應有針對性的調整。因此，管理者對決策的“假設”必須非常清楚，而不是含含糊糊，不考慮“假設”就做出決策。最危險的決策就是存有大量的“假設”而不自知，或者根據大量想當然的“假設”做出決策。

    另一方面，突破一些所謂天經地義的“假設”，也是創新的重要方法。如家等經濟快捷酒店的成功，正是因為它打破了傳統酒店的價值主張與成本分布，對客戶需求的“假設”進行了創新性的重整與顛覆。傳統酒店隱含的假設是：客戶入住酒店的需求是一致的，都愿意享用酒店的娛樂、餐飲、住宿等全套服務。但是新型經濟型酒店的假設是：不同客人的入住需求是有差異的，商務差旅客人在酒店里待的時間很短，以睡覺為主，只關心床、洗浴等相關核心要素，也更為關注成本。兩種不同的“假設”造就了兩種不同的商業模式。

    如果不知道怎么創新，就找出傳統商業模式的所有“假設”，看看這些“假設”哪些是錯誤的、哪些是有機會重組的、哪些是正在改變的。這肯定是一條可行之路。顛覆傳統模式中的“假設”，就意味著你的一只腳已經邁入了創新的大門。
發揮“異議”的寶貴作用

    決策過程中，不同意見的作用至關重要。特別是在國內企業中，常常出現“一言堂”的模式，此時異議管理的價值更為重大。

    德魯克對決策中的異議管理有很多精彩論述：好的決策，應以相互沖突的意見為基礎，有效的決策者甚至有意“制造”相互沖突的不同意見。他還論述了決策中“異議”的三點作用：惟有反面意見，才能保護決策者不致淪為組織的俘虜；反面意見本身，正是決策所需的“另一方案”；反面意見能激發想像力，好比擰開“水龍頭”才會流出水，激發爭辯的“反面意見”正是想像力水管的水龍頭。

    西方鼓勵獨立自主的文化傳統使得“異議”更容易產生，開放民主的氣氛也使得“異議”更容易充分地表達出來，健全的議事機制也確保了“異議”得到重視。即使如此，英特爾的創始人格魯夫在其《給經理人的第一課》一書中也談到，一些經理常等到高層表達了意見或立場后，才開始陳述意見支持上司的論點。美國尚且如此，在中國企業中發揮“異議”的作用就更加困難了。中國的企業還不成熟，不僅員工職業化素養不足，而且企業領導人也常常對“異議管理”有抵觸、有擔憂甚至恐懼，或者是不知所措、應用起來不得要領，加上中國強調面子與和諧的文化背景，“異議”常常在提出前就夭折了。

    在決策中發揮“異議”的作用，首先要求領導者有寬廣的胸懷，能夠突破自己的面子，能夠實事求是。這說來容易，卻不是輕易能做到的。我是學法律出身的，因此還算實事求是，還算比較講民主，但是也時常在決策爭論的過程中覺得沒面子、下不來臺，甚至偶有怒氣。雖然忍一忍、調整調整心情就過去了，但是由此我也體會到，“接受異議、鼓勵異議”對領導人是多么的不易！

    除了突破面子關，領導人還要有意識地去樹立“對手”“反面的聲音”。例如，盡量不要自己提議案，而由下屬代提，這樣引發爭論的可能性才會更大——敢于直接與老板爭論的人在國內是罕見的。一定要不厭其煩地多問幾次“你有不同意見嗎？”“你肯定你同意嗎？”，等等。

    但最難的是管理者必須讓周邊環境（下屬、下屬的下屬）也要接受與認同“異議”的價值，否則他們要么閉口不參與，要么依附于領導的觀點，一旦有爭論甚至誤解高層之間有矛盾，就可能還會被演繹為派系斗爭。因為企業中缺乏爭論的傳統，“異議”對很多經理人來說是陌生而可怕的。因此，如何循序漸進地、透過充分溝通來推動組織成員接受與認同“異議”，進而在組織中逐步建立起“決策中的異議管理”機制，對中國企業領導者是一個現實的考驗。

    當然，異議是一個過程、一種方法，不是目的。如果不能達成共識，管理者就要有決斷力與掌控力，需要“民主集中制”。決策產生后，雖然你未必完全同意這個決策，但所有相關人員都必須全力支持這個決策的執行。這就要求相關人員具有相當強的職業素養。

    以我的親身體會來看，我一直嘗試著推進“異議”在決策中發揮作用，雖然在某些時候看起來影響了效率，甚至帶來了相當激烈的爭吵，我自己和身邊的團隊有時也不習慣，但是總體而言，正面作用更大。這些年來我支持的議案（我自己發起、委托別人發起、團隊成員發起）中，20%的議案最終被徹底否定掉了，而80%的議案即使通過了，在異議管理下也得到了很多的修正、完善、細化，或者延后實施以便準備前提條件，或者準備了備選方案，等等。

    在我新創的企業服務門戶網站——愛代購網中，我們團隊之間的討論、爭論就更多了，也更有深度。同時，我們將決策中的異議范圍擴大到了潛在的投資者，他們見多識廣，又不是自己人，所以完全沒有顧忌。于是我們把每一次和投資者的對話都當作對我們商業模式的驗證，把每一次爭論都當作對我們企業戰略的完善與修正機會，把他們提出的每一個問題都當作一個可能的啟發。因此，雖然這個新業務才運作半年，但是我們的企業戰略和商業模式等日益完善、成熟、清晰、連貫，在企業服務門戶領域已經頗具雛形，走過了通常創新企業一兩年才能達到的市場影響力。這其中，“異議管理”發揮了最重大的功效。

    我想，生意有成有敗，人生有起有落，而“異議”是可以長期堅持的一種方法論，或者是一種幫助我們離成功更近的良好習慣。