從奢侈品牌Coach成功銷售學(xué)生意經(jīng)

　　Coach游走在快時(shí)尚中間，誓言要打破奢侈的邏輯，這家公司要做的就是將奢侈品從眾人膜拜的神壇上拉下來(lái)。

　　站在近500米高的上海環(huán)球金融中心頂層，美國(guó)人法蘭克福(Lew Frankfort)最喜歡做的事情，就是站在落地玻璃窗前遠(yuǎn)眺黃浦江。兩岸鱗次櫛比的建筑，常讓他誤以為自己身處紐約。

　　作為奢侈品牌Coach的全球CEO，法蘭克福感到“上海的時(shí)尚感正日益接近紐約”，這為Coach在中國(guó)的快速擴(kuò)張?zhí)峁┝肆己铆h(huán)境。要知道，這個(gè)被年輕女孩追逐的品牌，在2001年前還一度被視為美國(guó)中年婦女的專利，“老舊”、“落伍”的評(píng)價(jià)不絕于耳，甚至1999到2000年的增長(zhǎng)都是負(fù)的。但如今，它不但成為消費(fèi)者追求奢華的“替代選擇”，更是連年創(chuàng)造了70%以上的毛利。

　　“新一季的《緋聞女孩》里已經(jīng)出現(xiàn)Coach的包了，我們并沒(méi)有花錢(qián)讓她們?cè)诠?jié)目中使用。”Coach亞洲區(qū)總裁高恩(Andre Cohen)稱。那么，Coach是如何從美國(guó)本土一個(gè)毫無(wú)特色的中間品牌變?yōu)槿蛞痪€奢侈品牌的?

　　創(chuàng)立于上世紀(jì)40年代的Coach品牌，一直都是美國(guó)職業(yè)婦女的象征。直到上世紀(jì)80年代末，Coach都因其耐用的品質(zhì)成為美國(guó)家庭的最愛(ài)。那時(shí)，在華爾街上班的多數(shù)女性穿著直排扣的襯衫，打著絲質(zhì)的領(lǐng)結(jié)，再搭配一個(gè)Coach的公事包。

　　不過(guò)，這種情況在90年代發(fā)生了改變。美國(guó)的上班族不再要求穿著得那么拘謹(jǐn)嚴(yán)肅，公文包也能換成更加時(shí)尚的款式，這種職場(chǎng)的新風(fēng)潮開(kāi)始沖擊到傳統(tǒng)保守的Coach。與此同時(shí)，來(lái)自歐洲的LV和Gucci等品牌開(kāi)始進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)——這些歐洲精品顏色明亮，設(shè)計(jì)時(shí)尚，相比之下，當(dāng)時(shí)的Coach品種有限，款式也鮮有創(chuàng)新。

　　時(shí)代變了，Coach起了大早卻趕了晚集。對(duì)1995年上任CEO的法蘭克福(Lew Frankfort)而言，他意識(shí)到“是到了該改變的時(shí)候了”。

　　2000年時(shí)，Coach的平均售價(jià)為200美元，還不到歐洲精品的一半，但品質(zhì)依舊“牢固耐用”。針對(duì)這種情況，公司內(nèi)部討論出“唾手可得的奢侈品”這一定位，希望提供給那些不想花高價(jià)購(gòu)買歐洲精品卻又渴望擁有精品的消費(fèi)者，另一個(gè)替代選擇。

　　事實(shí)上，由歐洲開(kāi)創(chuàng)的奢侈品商業(yè)中，一直存在著百年不變的傳統(tǒng)意識(shí)——奢侈品的設(shè)計(jì)和銷售幾乎不顧消費(fèi)需求，款式則奉行一年四季出新款的原則，且拒絕批量生產(chǎn)和創(chuàng)新，堅(jiān)持物稀價(jià)貴。換言之，他們僅以富裕階層作為最終的目標(biāo)群體。

　　價(jià)格越高，銷量就越低，“消費(fèi)群過(guò)窄”是法蘭克福最為反感的歐洲奢侈品經(jīng)營(yíng)之道。“在美國(guó)，我們鎖定處于頂端的20%的家庭，其他歐洲品牌可能只鎖定3%的家庭。”他如此解釋Coach的作出的選擇。{page_break}

　　Coach奢侈品牌

　　據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析，有兩股勢(shì)力推動(dòng)著“唾手可得的奢侈品”成為可能。一來(lái)，越來(lái)越多的消費(fèi)者愿意在某些品類上花更多的金錢(qián)，來(lái)?yè)Q取更好的產(chǎn)品與服務(wù)，同時(shí)，他們也愿意在某些方面省吃儉用，以便攢錢(qián)購(gòu)買高級(jí)品。另一方面，隨著M型社會(huì)的流行，中產(chǎn)階級(jí)將越來(lái)越少，消費(fèi)的兩級(jí)分化也日漸加大，這意味著毫無(wú)特色的中間品牌將失去市場(chǎng)，人們要么傾向于購(gòu)買奢華精品，要不就購(gòu)買廉價(jià)品。而Coach所做的，正是從中等定位的商品朝精品轉(zhuǎn)移。對(duì)于現(xiàn)階段既有奢侈消費(fèi)需求，又沒(méi)有太多可支配收入的人們來(lái)說(shuō)，Coach恰好切中了他們渴望消費(fèi)升級(jí)的需求。進(jìn)一步說(shuō)，Coach要做的就是將奢侈品從眾人膜拜的神壇上拉下來(lái)。

　　明確了品牌定位后，Coach需要讓品牌變得更加年輕、時(shí)尚，甚至不惜挑戰(zhàn)行業(yè)的規(guī)則，以扭轉(zhuǎn)人們關(guān)于其“老式呆板”的印象。

　　要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，首當(dāng)其沖的就是改變產(chǎn)品。1996年，法蘭克福說(shuō)服當(dāng)年33歲的設(shè)計(jì)師瑞德·克拉科夫加入Coach，以便開(kāi)展一系列的產(chǎn)品變革。瑞德的加入讓以往只有皮革制、單色系的Coach包開(kāi)始變化多端，如今，完全皮革制的Coach包只占35%，其余六成半大都是混合不同紡織布、皮革、帆布等材料的手提包。相比完全皮制品的厚重感，新手袋變得更輕快，也更時(shí)尚。

　　“改頭換面”之后，Coach的第二個(gè)策略就是加快新品上市的節(jié)奏。在時(shí)尚產(chǎn)業(yè)，每季推出新品是通行的慣例。過(guò)去的Coach并無(wú)二致，每季推出一次新產(chǎn)品，有時(shí)還會(huì)賣上一整年。但法蘭克福意識(shí)到，要激發(fā)消費(fèi)者的購(gòu)買欲，這樣的速度還是太慢了。只有每月上新貨，才能吸引他們的店面光顧率和重復(fù)購(gòu)買率。

　　“每月推出新品能大大減少我們業(yè)務(wù)下滑的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)闆](méi)有哪個(gè)月的產(chǎn)品會(huì)顯得特別關(guān)鍵。”他說(shuō)道，“顧客感覺(jué)Coach一年推了12次新品，但實(shí)際的后臺(tái)工作只有6次，相當(dāng)于設(shè)計(jì)師在第一個(gè)月就要為后兩個(gè)月的新品推出做準(zhǔn)備。”

　　當(dāng)月的新品，總是會(huì)擺放在Coach門(mén)店最顯要的位置上。在新的出貨策略下，公司成了第一個(gè)提出在不同場(chǎng)合、季節(jié)、時(shí)間帶不同款式包的精品品牌。據(jù)悉，Coach在紐約有一支250人的團(tuán)隊(duì)來(lái)做設(shè)計(jì)、廣告及提供創(chuàng)造性的服務(wù)。

　　接下來(lái)，Coach變革的第三步就是重新裝飾門(mén)店。2000年時(shí)，瑞德將原本桃木色為主、“圖書(shū)館”似的Coach門(mén)店改成以白色為底，更大、更明亮的時(shí)尚空間，營(yíng)造出“隨時(shí)歡迎進(jìn)店”的輕松氣氛;同時(shí)，所有產(chǎn)品也從木頭架子的空格中解放出來(lái)，進(jìn)行開(kāi)放式陳列。Coach希望，新門(mén)面的活潑氛圍能與其他奢侈品牌昏暗的燈光、厚重的大門(mén)、嚴(yán)肅的氣氛形成對(duì)比。為了維持全球統(tǒng)一的形象，Coach在各國(guó)的分公司或經(jīng)銷商都被要求按每月總部的陳列指南更新櫥窗。

　　Coach的門(mén)店選址相當(dāng)苛刻，公司盡可能地挑選客流量在100萬(wàn)以上的馬路拐角，這樣行人就能從任意一條馬路上看到店里的情況。它總是喜歡毗鄰其他歐洲名品店，這樣一來(lái)便能分享頂級(jí)品牌的客流，并在消費(fèi)者心中塑造與這些頂級(jí)品牌同一級(jí)別的印象。但Coach并非墨守成規(guī)，除了選擇最繁華的地段外，公司還會(huì)在大型購(gòu)物中心、百貨公司甚至OUTLETS設(shè)置專柜。

　　正是在這樣的市場(chǎng)新定位下，Coach開(kāi)拓了平價(jià)精品的風(fēng)潮，并奠定了自身的運(yùn)營(yíng)模式。不斷更新的商品與平易的價(jià)格使Coach更加廣泛地接觸到那些能夠自由支配收入的女性消費(fèi)者，她們成了支撐Coach不斷成長(zhǎng)的重要推力。