博士蛙2010年度港股上市公司的“凍資王”

　　超過1000億，兒童消費品市場的潛在規模;460億，兒童消費品中高端市場的規模;20%，兒童消費品中高端市場的年復合增長率……

　　這是怎樣的一個行業?

　　市場規模足夠大，想象空間足夠大，發展潛力足夠大，行業規模增長快;但是，行業集中度差，沒有形成規模型企業，沒有強勢品牌，塊狀同質化特點明顯……

　　140億，博士蛙香港主板上市后的市值，并成為全球市值最大的兒童消費品企業;1220億，博士蛙上市后凍結的資金，被稱為2010年度港股上市公司的“凍資王”，甚至超過了同年度上市的中國農業銀行……

　　這是怎樣的一家企業?

　　在一些業內人士眼中，它不是行業中規模最大的企業，但卻是第一個走向資本市場的企業;它不是標準意義上的行業范本，卻為整個行業注入了一劑“強心針”……

　　這是一家典型的中國企業，從外貿代工、貼牌生產，到自有品牌的打造，再到品牌集群的形成;從傳統通路的建造，到生活館、主力店等交叉渠道的形成，再到“四網”融合、5A升級的系統整合;品牌 渠道為核心所形成的獨特配電平臺模式，讓人們對博士蛙充滿了期待。那么，這只博士學位的“青蛙”又是如何練就一身征服資本、政府市場功夫的呢?秘笈何在?

　　功夫秘笈一：品牌組合拳

　　兒童消費品除了服裝、日用品、食品、玩具外，還可以向更多領域延伸，于是，博士蛙不僅擁有占銷售總類的70%以上的自有品牌，并且自有、授權、代理品牌層次清晰，受眾定位各有側重

　　這是一家典型的中國式企業，先外貿起家，后建自有品牌，再走出一條自己的多元品牌之路。

　　在有些業內人的眼中，它不是出類拔萃的行業翹楚，但卻是為行業帶來強心針效應的行業第一股。

　　時間回到1996年，隨著外貿業務的生存壓力越來越大，行走服裝行業20余年的鐘政用敏銳地感受到了這個信號，果斷決定走自有品牌的道路。盡管此時，他創辦8年的上海第一家外資合資企業，上海榮安針織有限公司已經做到了一年3000萬美元的出口額。

　　“當時我想，既然美國能有迪斯尼，中國是不是同樣也可以出個博士蛙”. 鐘政用告訴記者，這時，他想的是打造一個全產業的動漫品牌，但事實上，他并沒有深入研究過迪斯尼的運營模式，只是折服于其強大的品牌號召力。1996年，鐘政用花了1000萬的高價，請上海美術電影制片廠為博士蛙量身制作一部動漫巨片。

　　一直做童裝貿易的鐘政用顯然對當時中國動漫市場的狀況缺乏了解：由于對外完全開放，大批日本和歐美的暢銷動漫涌入中國，充斥著中國少兒電視節目。從動漫制作、產業運作和衍生經營都與國外相差甚遠的國產動畫，在進口動畫片的打擊下幾乎銷聲匿跡。這種情勢令鐘政用對動畫制作失去了信心，加上電視播放面臨諸多審批方面的程序問題，原本設定的動漫之路也宣告流產。

　　動漫探索久久不見成效，鐘政用開始思索，如何找到既能發揮自身制造優勢，又能嫁接國際大品牌優勢的新路徑呢?他選擇了“站在巨人的肩膀上”，即給國際大品牌做授權。

　　2005年，博士蛙獲得華納兄弟哈利·波特品牌的授權，負責開發、制造和銷售4到14歲兒童的服裝及配飾產品，產品一上市便受到了消費者的熱烈追捧。這次成功開啟了博士蛙的品牌授權道路，此后陸續將網球王子、NBA、巴塞羅那、尤文圖斯等品牌收入麾下。

　　對于授權品牌，鐘政用有兩個自己堅持的標準。第一，絕不做經營性品牌，只做授權;第二，只嫁接具備強大市場號召力的成熟國際品牌。

　　授權經營的OPM模式意味著，無論NBA還是哈利·波特，博士蛙借用的只是一個文化概念，其他具體環節，從產品的開發、研發到渠道、營銷，都完全按照自己的路線來走，這能讓博士蛙充分掌握定價話語權。品類選擇上，鐘政用堅持自己“國際一流品牌”的標準，因為在他看來，只有被全球認可的品牌，才應該是博士蛙應該運作的品牌。

　　這種授權品牌給博士蛙帶來的最大收獲在于積累品牌運作的經驗。以哈利·波特為例，它是博士蛙銷售成績最好的授權品牌之一，但鐘政用坦言，博士蛙從中賺的錢并不算多。在運營哈利·波特品牌的過程中，博士蛙學會了如何將產品和品牌文化進行對接，“走品牌道路并不是空口白話，至少在產品開發的時候，你要有料。這個料從哪里來?說白了就是品牌文化。”這是博士蛙多元品牌探索過程中一個非常重要的收獲。

　　哈利·波特大獲成功成為博士蛙發展史上的“遵義會議”，但此時，博士蛙并沒有將“嬰”和“童”這兩個細分市場區別經營。無論博士蛙，還是哈利·波特，所有產品均集中在服裝，鞋帽和書包玩具等配件上。嚴格說來，此時博士蛙仍然只是一家童裝企業，消費定位也很局限。

　　2007年，仍然保有部分代工業務的博士蛙接受了一筆來自日本的嬰兒服裝加工訂單。細心的鐘政用發現，一件嬰兒服的售價和成人服裝相差無幾，但用料卻要少的多。這是否意味著，嬰兒用品比童裝具備更大的利潤空間呢?這種揣測很快得到了證實，博士蛙也由此建立了自己的孕嬰品牌Baby2，產品從童裝擴展到護膚、洗護、日用等快消品行業，成為一個真正意義上的孕嬰童產品開發零售企業。至止，博士蛙基本上做到了覆蓋0-14歲兒童的自有品牌布局。

　　這種多品牌格局成為博士蛙迅速占領孕嬰市場的一大法寶。與童裝企業相反，傳統孕嬰童企業大部分渠道穩定，新渠道建設也很迅速。但他們的短板在于，大都沒有建立自己的品牌，只是一個純粹的渠道供應商。單一的代理品牌，容易導致同一品牌在不同的企業，甚至同一家企業不同渠道的內部競爭，最終引發價格混亂，終端失去控制。現在的孕嬰童行業，這種情況已經相當普遍。相比之下，博士蛙不僅擁有占銷售總類70%以上的自有品牌，并且自有、授權、代理品牌層次清晰，受眾定位各有側重。在開發新市場時，能熟練打出一套漂亮的組合拳{page_break}

　　功夫秘笈二：“立體交叉”式渠道

　　多元的品牌需要立體的渠道，而立體的渠道模式正是博士蛙核心競爭力之一，百貨商場、街邊專賣店、365生活館、主力店等為博士蛙模式提供了模式的“發電站”

　　從制造業轉型而來的博士蛙一直很強調其品牌商而非單純渠道商的身份。事實上，博士蛙并非完全做的是產品品牌，其“立體交叉式”的渠道路徑成為多元品牌組合之外另一個亮點。

　　1996年到2004年，是博士蛙曲折前進的一段時期。這期間，最突出的成績來自百貨渠道的迅猛發展。

　　2000年，博士蛙的專柜數量達到200家。但隨后5年，店鋪數量一直在300家左右徘徊。這個過程中，單一渠道帶來了一個不可調和的矛盾：傳統百貨渠道的毛利空間非常少，隨著地域擴張，越來越多的經銷商加入銷售環節之后，利潤空間被進一步壓縮。鐘政用自己也覺察到瓶頸的出現，“如果一直依賴百貨，通路的品牌很難建立，最終還是得有自己的獨立店面”.

　　怎樣才能改變這種局面呢?鐘政用從日本Akachan365模式中得到了啟發，其豐富的產品陳列和一站式的購物體驗，讓他大開眼界。2004年，鐘政用在上海港匯廣場開設了第一家博士蛙365生活館，銷售包括服裝、鞋、兒童日用品、快消品等在內的3000多種產品。

　　這家“樣板間”開始的業績并不盡如人意，在差不多一年多時間里面，鐘政用反復試驗，琢磨這種渠道模式的優勢所在，摸索出了很多寶貴的經驗。比如，他發現快速消費品的銷售要遠遠好于服裝，前者能帶動后者的銷售。兒童消費品除了服裝、日用品、食品、玩具外，還可以向更多領域延伸。從這個時候開始，鐘政用才明白，“除了有自有品牌、授權品牌、代理及經銷的產品，我們還能賣玩具，甚至圖書音像制品。”這為今后更廣泛的渠道延伸打下了基礎。如今，鐘政用早已將這種模式進一步強化到產品品類更加齊全的主力店。據他透露，博士蛙目前已經與新華傳媒(600825)在洽談合作，引入圖書音像制品，未來還計劃向兒童游戲、教育等更多領域延伸。

　　2005年，第一家“樣板間”開始盈利，并在隨后幾年的時間里保持了20%以上的銷售增長。這個巨大的成功，開始改變國內兒童用品銷售規模小、品種單一、品類不全的局面，也引起了更多兒童用品品牌的關注。除了自主品牌和授權品牌，樂高玩具等一系列熱銷產品相繼入駐，“博士蛙365生活館”成為了頗具含金量的兒童用品渠道品牌，鐘政用隨之大膽將其進行了廣泛復制。

　　在365生活館之后，博士蛙的新渠道不斷涌現，相繼推出網店、街鋪專賣店和主力店等新業態，主力店尤其突出。此前，盡管“一站式消費”的理念在整個零售業并不新鮮，但在兒童消費品這個碎片化的市場卻并不容易做到，大多數企業仍然專注于具體領域，鐘政用卻對這一從童裝到洗護、快消用品等領域的延伸的橋梁十分看好。

　　截至2010年6月，博士蛙已經擁有1062個百貨品牌專柜、24家街鋪專賣店、33家博士蛙365生活館及7家主力店，形成了一個層次分明，立體交叉的渠道網絡。

　　渠道橋梁的建設彌補了博士蛙服裝制造出身的先天不足。作為孕嬰童行業的外圍競爭對手，童裝企業往往依托童裝銷售的資源切入，雖然在零售網絡、鋪貨渠道上可以沿襲原有資源，節省部分投放成本，但在品類上仍然無法與專門從事孕嬰童連鎖的品牌企業抗衡。同時，服裝銷售的渠道仍然大多局限在專賣店和商場專柜上，以加盟經銷為主。孕嬰童行業更接近快速消費品，渠道鋪設與之差別很大。而博士蛙的渠道鋪設，已經實現了從服裝向孕嬰童行業的跨越，穩定的傳統渠道加上形式多樣的新業態，優勢明顯。同時，它對365生活館和主力店這兩種高成長性的渠道的把控力的非常強，這是值得轉型中的童裝企業學習的經驗。

　　如今，博士蛙還在圍繞這一雙品牌優勢進行深挖。根據招股說明書，博士蛙上市所募資金的40%，約8.36億港元將用于在2010年至2014年5年期間開設新的零售店，以進一步擴展集團的零售網絡。對于博士蛙而言，目前最為緊要的是盡快的將渠道鋪得更廣，拉開與競爭對手的距離，強化這一核心優勢。

　　功夫秘籍三：精準互動式營銷

　　傳統的廣告投放并不能直觀地看到市場反應，也無法準確評估廣告效果，而且很難與博士蛙現有的渠道銷售有效結合。博士蛙要的是既能與消費者互動，又可以清晰獲得市場反饋的方式

　　盡管目前自有品牌優勢尚不突出，授權品牌也不具備任何唯一性，鐘政用卻并不擔心自己被人模仿和超越，用他的話說，博士蛙的特長就是“整合世界上最好的資源，給中國的消費者加以分享。這一點我們始終是被別人模仿的”.

　　事實確實如此，鐘政用最擅長并屢屢出奇制勝的秘訣在于，他十分善于綜合利用各種新型營銷手段和概念，并根據博士蛙不同的渠道傳播需求，將創意營銷做到極致。

　　最典型的莫過于2010年7月，博士蛙通過12580生活播報，10萬元征集廣告詞的營銷策劃。這個創意完全是鐘政用的點子。據他講述，最初12580本想跟博士蛙開發一個廣告合作，但對方給的推廣方案并沒有打動他，“傳統的廣告投放并不能直觀地看到市場反應，也無法準確評估廣告效果”，而且很難與博士蛙現有的渠道銷售有效結合。鐘政用告訴《新領軍》，博士蛙要的是既能與消費者互動，又可以清晰獲得市場反饋的方式，最終他想到了高價懸賞廣告詞這條妙計。

　　博士蛙征集廣告語的活動消息在“12580生活播報”刊登后，短短一周的時間，收到了近23萬條參選短信。鐘政用趁熱打鐵，通過“12580生活播報”平臺，讓3100萬大眾評審民意投票，選出最終的優勝者。整個過程，鐘政用明顯的“醉翁之意不在”，正如他所言，成功與否并不在于這條通過層層“海選”得來的廣告詞最終能產生多大的效用，而在于多少有效受眾參與到這個過程中來。事后鐘政用自己也承認，他至今仍沒有啟用這條花10萬元征來的廣告語。

　　這次觸電更加確定了鐘政用嫁接新媒體和信息通訊手段的想法，接下來，他思忖著，如何將這些新穎的營銷方式與博士蛙多元的渠道緊密結合，如何實現與傳統的“以門店為核心”商業結構的融合互補，服務自己?如何更好地在未來大力培育的365主力店得到運用?

　　鐘政用采取的方式是：推動物聯網、互聯網和移動互聯網、門店渠道網絡和會員網絡這四網融合為主的四維網的產業升級，通過實體門店的展示A級化、體驗A級化、娛樂A級化、互動A級化和會員服務A級化為兒童消費者提供5A級服務。

　　這一構思如今已在1月22日開業的上海五角場的365萬達主力店中變成現實。在4000平米的空間里，智能服務不處不在：走進店中，“博士蛙歡迎您”的短信就會出現在顧客手機中;與此同時，顧客的姓名，年齡等個人信息和購物記錄也相應出現在博士蛙系統中;購物開始后，每一個被選中的產品都會自動顯示其價格，材質，大小等信息;系統還會根據顧客個人體型、膚色，量身搭配其他的必要服飾;在日常生活中，博士蛙的會員還會通過博士蛙無線終端定期接收到博士蛙產品的信息和促銷活動。

　　“5A級智能購物體驗”如今已成為博士蛙全新經營模式又一創新，但這個嘗試只是一個開始，根據博士蛙的發展戰略，鐘政用希望，未來每一個具體的產品，在物流和服務的每一個狀態下，都能實現通過計算機通過互聯網被識別被跟蹤被管理。{page_break}

　　功夫秘笈四：先區域領軍后全國領軍

　　能夠領軍行業和全國的“高手”，一定先是在某一領域和區域內成為“高高手”，不能領軍區域，談何全國領軍?

　　實際上，從外貿出口轉向國內市場的博士蛙，當初面臨的第一個同時也最重要的問題就是，如何打開上海市場，建立起自己的根據地。

　　作為國內的商業中心，上海市場空間巨大。2004年，上海人均GDP就已突破4500美元，同時，上海18歲以下的少年兒童占到了200萬以上，童裝需求強勁。

　　盡管如此，要吃到最大的那一塊蛋糕并不容易。彼時的上海市場，眾多國內外童裝、少年裝品牌競爭已十分激烈。要想盡可能多地“搶”到市場份額，獲取最大的經濟效益，唯有高效的品牌化運作，才能出奇制勝。

　　區域市場突圍中，不得不提的一個插曲就是《小青蛙報》。當初，在鐘政用推進動漫衍生產業嘗試的過程中，為擴大博士蛙的品牌形象，從1997年開始，博士蛙曾經發行過一份《小青蛙報》，用漫畫故事連載的形式推廣博士蛙品牌，當時采取的是與學校聯合發行的方式，發行量達到十幾萬份。許多上海的中小學生都通過這份報紙認識了“博士蛙”，并對這個卡通形象產生了直觀深刻的印象。這不僅成為后來打開百貨通路的一個重要工具，更為博士蛙品牌積累了第一批基礎客戶。

　　當商場中出現博士蛙品牌服裝后，許多上海的孩子都興致盎然，流連忘返，為初步打開上海市場奠定了基礎。雖然最終博士蛙沒有走上迪斯尼的道路，但這個方向性的嘗試不能不算是一個意外收獲。

　　上世紀九十年代末，上海幾乎集中了全國和大部分世界知名童裝品牌。但是鐘政用發現，與國外品牌相比，許多嘗試品牌轉型的國內童裝企業舉步維難。究其原因，在于這些企業缺乏優秀的童裝設計師，研發能力滯后。由于國內童裝企業普遍起步較晚，觀念相對落后，設計師多以成人服裝設計為主，對童裝投入精力過少，直接影響了童裝市場的整體發展。

　　當時鐘政用便認定，要想占領上海童裝市場大蛋糕，必須從“設計”著手，強化自己的品牌研發和設計能力。從1996年第一次品牌化轉型開始，鐘政用將營業重心逐步向品牌產品研發和銷售轉移，設計和研發能力不斷強化，直至2008年成為完全的“輕資產”公司。在此之前，2004年，博士蛙已經躋身國內服裝百強個業。

　　在強大的研發和設計支撐下，博士蛙的品牌影響力逐漸擴大，渠道也越做越穩。善于嫁接政商關系的鐘政用，甚至將生意做到了學校，拿下了上海市幾乎所有的中小學校服業務。

　　在鐘政用看來，要想成為領軍行業和全國的“高手”，必定要成為這一 領域和區域內的“高高手”.不能領軍區域，何談全國領軍?

　　目前，中國有3.8億兒童，盡管孕嬰童市場的消費主體依然集中在一二線城市，但鐘政用認為，嬰童市場“不存在二線、三線之分”，在中國整體消費力提升的前提下，330余個地級市，2858個縣級市蘊藏著更為龐大的市場空間。而二次升級中的博士蛙，也正在尋求實現從長三角向全中國的擴張。截止2010年6月30日，博士蛙店鋪已經遍布全國28個省的140個城市。

　　功夫秘笈五：“領導 創新”的軟實力

　　鐘政用有一個著名的論斷，“一個優秀的企業家至少應該看到企業和行業后3年的發展趨勢”.

　　博士蛙從一家外貿企業起步，一路走到中國最大的兒童消費用品開發零售企業，鐘政用的個人領導力和創新意識起到了很關鍵的作用。外界對他的注解包括：善于嫁接政商關系、具備創新意識、學習能力強、擅長營銷，涵蓋了一個成功企業領袖應該具備的主要素質。

　　鐘政用的創新和營銷意識很早就開始展現。上世紀80年代，中國運動事業取得舉世矚目的成績，運動員穿的一種用滌蓋棉材料做的運動服受到了很多人的喜愛。市場嗅覺敏銳的鐘政用根據這個需求，用滌蓋棉開發出一種比運動服更加美觀實用的新型夾克衫。

　　當時的上海，獨占夾克衫市場的是老字號品牌“人立”.在營銷上頗具匠心的鐘政用試著讓市政府的領導率先“體驗消費”了一把，并特意在位于南京西路的“人立”專賣店旁租了一個柜臺銷售。產品上市之后，一炮打響。1985年，鐘政用便將這個“人少屢虧”的企業做到了100萬。

　　從1988年開始做外貿服裝出口，到1996年轉自主品牌，再到2004年做授權品牌，2008年拓出反向代工路徑，建立“立交橋”式渠道，直至2010年成功上市，博士蛙始終快人一步，這與鐘政用的個人特質不無關系。據博士蛙首席運營官陳麗萍講述，2008年金融危機來之前，博士蛙的制造工廠還是十分賺錢的一塊業務，但鐘政用很堅決地要將其關掉，當時很多人都覺得不可理喻。但后來的情況證明，這個決策是相當正確的。因為隨之而來的金融危機一夜之間就摧垮了很多做了十幾年的老工廠，如果沒有卸下這個包袱，光是工人的安置費就足以拖垮博士蛙。

　　鐘政用說明了他的一個著名的論斷，“一個優秀的企業家至少應該看到企業和行業后3年的發展趨勢”.這種眼光令他始終保持著永遠“不滿足”的激情和時刻學習的習慣，并被公司高管視為精神領袖。但隨著博士蛙渠道和市場延伸到全國，內部管理的問題也越來越突出。

　　博士蛙的高管大多是土生土長的上海人，他們熟悉上海甚至華東地區的市場，但對全國市場缺乏了解。目前博士蛙的人才培養仍然強調內部培養，忠誠度和認同感成為衡量管理層很重要的標準。在鐘政用周圍，公司高管更多的扮演的是執行者的角色，沒有承擔太多重要的戰略決策。采訪之中，我們也發現，高管們每每談及公司發展過程中的戰略轉折點，言必稱“鐘總”.這或許不是官僚主義，但至少與一家上市企業所要求的管理層狀態還有距離。打上鐘政用烙印的博士蛙，如今正越來越面臨人才發展的瓶頸。

　　對此，軟銀賽富投資合伙人陸豪指出，鐘政用是一顆很好的種子，但他沒有將自身的商業敏感度充分傳導給他的團隊，仍然是靠自己一個人維系著博士蛙。此外，博士蛙對期權激勵也不夠重視，存在人才流失的隱患。

　　針對這個問題，鐘政用透露了他的人才高地計劃：即建立一個能夠嫁接資本市場的人才高地，并輔以股權激勵，他將其視為“一個既讓投資人放心，又能穩定團隊”的完美方案。