博士ガエル2010年度香港株上場會社の「凍結資本王」

千億を超え、子供の消費財

これはどういうものですか？

市場規模は十分大きくて、想像空間は十分大きくて、発展潛在力は十分に大きくて、業界規模の成長は速いです。しかし、業界の集中度は悪くて、規模型企業を形成していません。強いブランドがなくて、バルク同質化の特徴は明らかです。

140億円、

これはどんな企業ですか？

いくつかの業界関係者の目には、業界の中で最大規模の企業ではないが、資本市場に進出する企業は初めてで、標準的な業界の手本ではないのに、業界全體に強い心を込めている。

これは典型的な中國企業で、対外貿易の代行、カードの生産から、自社ブランドの製造まで、ブランドのクラスタの形成に至る。伝統的な通路の建設から生活館、主力店などの交差ルートの形成まで、更に「四網」の融合、5 Aのアップグレードシステムの統合に至る。ブランドルートは核心に形成された獨特な配電プラットフォームのモードで、人々は博士ガエルに期待に満ちている。

では、この博士號の「蛙」はどうやって資本や政府市場を征服するための技術を身につけましたか？

カンフー秘訣1：ブランドコンビネーション拳法

子供の消費品は服裝、日用品、食品、おもちゃのほかに、更に多くの分野に伸びることができます。そこで、博士ガエルは総種類の70%以上の自社ブランドを持っているだけではなく、自主、授権、代理ブランドのレベルがはっきりしています。

これは典型的な中國式企業で、まず外國貿易を始めて、自分のブランドを建てて、もう一つの自分の多元ブランドの道を出ます。

一部の業界人の目には、ずば抜けて優れた業界のトップではないが、業界に強い心針効果をもたらす業界の第一株である。

時間は1996年に戻って、対外貿易業務の生存圧力がますます大きくなるにつれて、服裝業界の20年余りの鍾政は鋭敏にこの信號を感じました。

この時にもかかわらず、彼は8年間で上海初の外資合弁會社を設立しました。上海栄安メリヤス有限公司はすでに年間3000萬ドルの輸出額を達成しました。

アメリカにディズニーランドがある以上、中國にも博士蛙ができるのではないかと思っていました。時計政用は記者に語っています。この時、彼は全産業のアニメブランドを作るつもりですが、実際にはディズニーランドの運営パターンを深く研究したことがなく、その強いブランドのアピール力に屈服しただけです。

1996年、鐘政は1000萬円の高価を使って、上海美術電影制作所に博士蛙量のためにアニメの巨編を作ってもらいました。

子供服の貿易をしていた鍾政用は當時の中國のアニメ市場の狀況に対して明らかに不足していました。対外開放のため、多くの日本と歐米の人気アニメが中國に流入し、中國の子供向けテレビ番組があふれています。

アニメ制作、産業運営、デリバティブから海外とは程遠い國産アニメは、輸入アニメの影響でほとんど姿を消している。

このような情勢によって、鐘政はアニメ制作に自信を失いました。テレビ放送は多くの審査の方面のプログラム問題に直面しています。

アニメは長い間効果が見られませんでした。鍾政は自分の製造優勢を発揮し、國際ブランドの優位に接ぎ木できる新しい道を探しています。彼は「巨人の肩に立つ」を選びました。つまり國際ブランドに授権します。

2005年、博士ガエルはワーナー?ブラザーズハリー?ポッターブランドの授権を得て、4歳から14歳までの子供の服裝とアクセサリー製品の開発、製造、販売を擔當しました。

今回は博士ガエルのブランド授権ルートを成功させました。その後、テニスの王子様、NBA、バルセロナ、ユベントスなどのブランドを次々と支配しました。

授権ブランドに対して、鍾政は自分で堅持する二つの基準を持っています。

第一に、決して経営的なブランドではなく、授権だけを行います。第二に、強い市場のアピール力を備えた成熟した國際ブランドだけを接ぎ木します。

授権経営のOPAMモードはNBAでもハリー?ポッターでも博士ガエルが借りたのは文化概念だけで、その他の具體的な一環は製品の開発、研究開発からルート、マーケティングまで、すべて自分のルートによって歩きます。

品類の選択において、鐘政は自分の「國際一流ブランド」の基準を堅持しています。彼にしてみれば、グローバルに認可されたブランドだけが、博士蛙が運営すべきブランドです。

この授権ブランドが博士ガエルにもたらした最大の収穫はブランド運営の経験を積むことにある。

ハリー?ポッターを例にとると、博士ガエルの販売成績が一番いい授権ブランドの一つですが、鍾政は博士ガエルがその中から稼いだお金は多くないと言います。

ハリー?ポッターブランドを運営する過程で、博士ガエルは製品とブランド文化をドッキングする方法を習得しました。

この材料はどこから來ましたか？はっきり言えばブランド文化です。

これは博士ガエル多元ブランドの探索過程において非常に重要な収穫である。

ハリー?ポッターは博士ガエルの発展史上の「遵義會議」に成功しましたが、この時、博士ガエルは「赤ちゃん」と「童」の二つの細分市場を區別して経営していませんでした。

博士ガエルにせよ、ハリー?ポッターにせよ、すべての商品は服、靴、帽子、カバン、おもちゃなどのアクセサリーに集中しています。

厳密に言えば、博士ガエルはまだ子供服の企業で、消費の位置付けも限られています。

2007年、まだ一部の業務を持っています。博士のカエルは日本からのベビー服の加工注文を受けました。

注意深い鍾政は発見して、1枚のベビー服の価格と成人の服裝はたいして違わないで、しかし材料を使うのは少ないです。

これは子供服よりも幼児用品の方が利益の空間が大きいということを意味していますか？この憶測はすぐに確認されました。博士ガエルもこのようにして自分の子供用のブランドBaby 2を建立しました。製品は子供服からスキンケア、洗濯、日用などの快速消財業界に広がり、本當の意味での妊娠嬰児製品開発小売企業になりました。

博士ガエルは基本的に0～14歳の子供をカバーする自社ブランドのレイアウトをしています。

この多ブランドの構造は博士ガエルが子育て市場を急速に占領する一大法寶となっています。

子供服企業とは反対に、伝統的な妊娠赤ん坊企業のほとんどのルートは安定しており、新ルートの建設も迅速である。

しかし、彼らのショートボードはほとんど自分のブランドを確立していません。純粋なチャネルのサプライヤーです。

単一の代理ブランドは、同じブランドが異なる企業、さらには同じ企業の異なるチャネルでの內部競爭を招きやすく、最終的に価格の混亂を引き起こし、端末のコントロールを失う。

現在の妊娠赤ちゃん業界では、このような狀況はかなり一般的です。

対照的に、博士ガエルだけでなく、販売の全體の70%以上の自社ブランドを所有していない、獨自の、権限、エージェントのブランドのレベルが明確で、それぞれの位置付けに焦點を當てています。

新市場を開発する時、上手にセットの美しいコンビネーションパンチを打ちます。

功夫の虎の巻二：「立體交差」式のルート

多様なブランドは立體的なルートが必要です。立體的なルートモデルは博士ガエルの核心競爭力の一つです。百貨店、街角の専門店、365生活館、主力店などは博士ガエルモードの「発電所」を提供しました。

製造業から転じた博士ガエルは、単なるルートメーカーではなくブランドメーカーの立場を強調してきた。

実際には、博士ガエルは完全に製品ブランドではなく、その「立體交差式」のルートルートルートは多元ブランドの組み合わせ以外のもう一つのスポットライトとなっています。

1996年から2004年までは博士ガエルが紆余曲折して前進していく時期です。

この間、最も顕著な成績は百貨ルートの急激な発展から來ています。

2000年、博士ガエルの売り場數は200社に達しました。

しかし、その後5年間、店舗數は300店舗前後で推移しています。

この過程で、単一ルートは調和のとれない矛盾をもたらしました。伝統的な百貨ルートの粗利益空間は非常に少ないです。地域拡大に伴い、ますます多くのディーラーが販売環節に參加した後、利益空間はさらに圧縮されます。

鍾政は自分でもボトルネックの出現を察知しました。「百貨店に依存しているなら、通路のブランドを作るのは難しく、最終的には獨自の店舗が必要になります」。

どのようにしてこの狀況を変えることができますか？鐘政は日本のAkachan 365モデルからヒントを得ました。豊富な商品陳列とワンストップのショッピング體験で彼を大いに視野に入れました。

2004年、鐘政は上海港匯広場に初の博士蛙365生活館を開設し、衣類、靴、子供の日用品、速消品などを含む3000種類以上の製品を販売しています。

この「見本室」から始まった業績は思わしくなく、一年余りの間に、鍾政は試行錯誤を繰り返し、このようなチャネルパターンの優位性を考えて、多くの貴重な経験を模索しました。

例えば、彼は快速消費品の販売は服裝よりはるかに優れていることを発見しました。前者は後者の販売を促進することができます。

子供の消費品は服裝、日用品、食品、おもちゃのほかに、更に多くの分野に伸びることができます。

この時から、鐘政はやっと分かりました。

これは今後の広範なチャネル拡張のための基礎を作った。

今では、鍾政はすでにこのようなモデルをさらに強化し、製品の種類をより完備させた主力店を使っています。

彼の話によると、博士ガエルは現在、新華メディア（600825）と提攜し、図書や音聲製品を導入しており、子供向けゲームや教育など多くの分野に拡大する予定だという。

2005年には、最初の「見本室」が収益を開始し、その後數年間で20%以上の売り上げを維持しました。

この大きな成功は、國內の子供用品の販売規模が小さく、品種が単一で、品種が不揃いな狀況を変え始め、更に多くの子供用品ブランドの注目を集めました。

自主ブランドやライセンスブランドのほか、レゴや玩具などのヒット商品が相次いで進出しており、「博士ガエル365生活館」はかなりの金額が含まれている子供用品のブランドになっています。

365生活館の後で、博士のカエルの新しいルートは絶えず現れて、次々とネットの店、街の店の専売店と主力の店などの新しい業態を出して、主力の店は特に際立っています。

これまでは、「ワンストップ消費」の理念は小売業全體では新鮮ではなかったが、子供の消費品という破片化した市場では容易にできなかった。多くの企業はまだ具體的な分野に集中している。

2010年6月までに、博士ガエルはすでに1062の百貨店ブランドの専門店、24の街の専門店、33の博士ガエル365生活館と7つの主力店を持っています。

ルートブリッジの建設は博士蛙服裝製造出身の先天不足を補いました。

妊娠赤ん坊業界の外郭競爭相手として、子供服企業は往々にして子供服の販売の資源に頼って切り込みます。小売ネットワーク、商品販売ルートで元の資源を踏襲できますが、一部の投入コストを節約できます。

また、衣料品販売のルートは、専門店やデパートの売り場に限られており、加盟販売を主としている。

妊娠赤ちゃんの業界はもっと速い消費財に近くて、ルートの敷設との違いはとても大きいです。

博士のカエルのルートは敷設して、すでに服裝から赤ん坊の業界の飛び越えることを実現して、安定的な伝統のルートは形式の多様な新しい業態を加えて、優位は明らかです。

また、365生活館と主力店の二つの高い成長性のルートに対するコントロール力は非常に強いです。これはモデルチェンジ中の子供服企業の経験です。

現在、博士ガエルはこのブランドの優位性をめぐって深く掘り下げられています。

募集説明書によると、博士ガエルの上場資金の40%は、約8.36億香港元で2010年から2014年までの5年間に新たな小売店を開設し、グループの小売ネットワークをさらに拡大するために使われます。

博士ガエルにとって、今最も重要なのは早くルートを広く敷いて、競爭相手との距離を開けて、この核心の優位を強化することです。

カンフー秘籍三：精確インタラクティブマーケティング

伝統的な広告の投入は直感的に市場の反応を見ることができません。広告効果を正確に評価することもできません。また、博士ガエルの既存のチャネルの販売と効果的に結合するのは難しいです。

博士ガエルは消費者と対話しながら、はっきりと市場のフィードバックを得ることができる方法が必要です。

現在はまだブランドの優勢がありますが、授権ブランドも唯一性を備えていません。鍾政用は自分が人に真似されたり超えられたりすることを心配していません。彼の話では、博士蛙の特技は「世界で一番いい資源を統合して、中國の消費者に共有してあげます。

この點は私達はいつも他人に真似されています。

確かにその通りです。鐘政が一番上手で、何度も奇勝を制する秘訣は、彼は各種の新しいマーケティング手段と概念を総合的に利用することが得意で、博士蛙の異なったルートによって需要を伝播し、創意マーケティングを極致することです。

最も典型的なのは2010年7月で、博士ガエルは12580生活を通して放送し、10萬元の広告用語を募集するマーケティング企畫です。

このアイデアは完全に鍾政用のアイデアです。

彼によると、最初の12580本は博士ガエルと広告協力を開発しようとしましたが、相手がくれたプロモーションプランは彼を感動させませんでした。「伝統的な広告の投入は直感的に市場の反応を見ることができず、広告効果も正確に評価できません。」

鍾政は「新領軍」に対して、博士ガエルは消費者と対話しながら、はっきりと市場のフィードバックを得る方法を求めています。

博士のカエルが募集した広告文の活動情報が「12580生活放送」に掲載されてから、わずか一週間で23萬件近くの応募メールが屆きました。

鐘政は熱いうちに鉄を打って、「12580生活放送」のプラットフォームを通じて、3100萬人の大衆に民意投票を審査させて、最後の優勝者を選出します。

全體の過程で、鍾政は明らかな「酔翁の意不在」を使っています。彼の言ったように、成功するかどうかはこの各層の「海選」を通じて得られた広告語が最終的にどれぐらいの効果をもたらすかではなく、どれぐらいの効果的な受け手がこの過程に參加するかにあります。

後に鍾政は自分でも認めました。彼はまだこの花の10萬元征の広告用語を使っていません。

今回の感電は更に鍾政が新しいメディアと情報通信手段を接ぎ木する考えを確定しました。次に、彼はこれらの斬新なマーケティング方式を博士蛙多元のルートと緊密に結び付けて、どうやって伝統的な「店舗を核心とする」商業構造との融合を実現し、自分にサービスを提供しますか？

鍾政が採用した方式は、モノのインターネット、インターネットとモバイルインターネット、店舗のチャネルネットワークと會員ネットワークの4つのネットワークの融合を主とする4次元ネットワークの産業アップグレードを推進し、実體店舗の展示A級化、體験A級化、娯楽A級化、インタラクティブA級化と會員サービスA級化を通じて子供消費者に5 A級のサービスを提供する。

この構想は現在、1月22日にオープンした上海五角場の365萬達の主力店の中で現実的になっています。

4000平方メートルの空間には、スマートサービスがあります。お店に入ると、「博士ガエル歓迎」というメールがお客様の攜帯電話に表示されます。また、お客様の名前や年齢などの個人情報や買い物記録も博士ガエルシステムに表示されます。買い物が始まると、選択された製品ごとに価格、材質、サイズなどの情報が自動的に表示されます。システムはお客様の體型、肌の色、量に応じて他の必要な服飾品を集めます。

「5 A級知能ショッピング體験」は、博士ガエルの新たな経営モデルとして新たに創造されたが、この試みはただの始まりであり、博士ガエルの発展戦略に基づいて、鍾政は希望を用いて、未來の具體的な製品ごとに、物流とサービスの各狀態において、コンピュータを通じてインターネットで識別され、追跡管理されることができる。

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功夫の虎の巻四：先の地域の軍隊を率いて全國の軍隊を率います。

軍を率いることができる業界と全國の“達人”、きっと先にある1つの領域と地區の內で“高い達人”になるので、軍の地區を率いることができなくて、どの全國の軍隊を率いることを話しますか？

実際、外國貿易の輸出から國內市場に転向した博士ガエルは、最初に直面した同時に最も重要な問題は、上海市場をどうやって開けばいいのかということです。

國內の商業センターとして、上海市場の空間は巨大です。

2004年、上海の一人當たりのGDPは4500ドルを突破しました。また、上海の18歳以下の子供は200萬以上を占めています。子供服の需要が強いです。

それでも一番大きなケーキを食べるのは簡単ではないです。

當時の上海市場は多くの國內外の子供服、少年服ブランドの競爭が激しくなりました。

できるだけ多くの市場シェアを奪い、最大の経済効果を得るには、効率的なブランド化が必要です。

地域市場の包囲を突破する中で、どうしても話さなければならないエピソードの一つが「小蛙報」です。

當初、鍾政がアニメの誘導體産業の試みを進めていた中で、博士ガエルのブランドイメージを拡大するために、1997年から博士ガエルがかつて「小ガエル新聞」を発行し、漫畫で連載した形で博士ガエルのブランドを広めました。當時は學校と共同で発行する方式をとっていました。発行量は10萬部に達しました。

多くの上海の小中學生がこの新聞を通じて「博士ガエル」と出會い、このアニメのイメージに直観的な印象を與えました。

これは後になって百貨店の通路を開ける重要なツールになるだけではなくて、更に博士のカエルのブランドのために第1陣の基礎の取引先を蓄積しました。

デパートで博士ガエルのブランド衣裝が登場した後、多くの上海の子供たちは興味津々で、帰るのを忘れて、上海市場を初歩的に開くための基礎を作った。

博士ガエルは最終的にはディズニーランドに登らなかったが、この方向性の試みは意外な収穫とは言えない。

前世紀の90年代の末に、上海はほとんど全國と大部分の世界の有名な子供服ブランドを集中しました。

しかし、鍾政が発見したのは、海外ブランドと比べて、多くのブランド転換を試みている國內の子供服企業です。

その原因を追求して、これらの企業が優秀な子供服のデザイナーに不足することにあって、研究開発能力は遅れます。

國內の子供服企業は一般的にスタートが遅いため、観念が比較的に遅れています。デザイナーは主に成人服のデザインをしています。子供服に力を入れるのが少なすぎて、子供服市場の全體的な発展に直接影響を與えました。

當時、鐘政は上海の子供服市場の大型ケーキを占領するには、「設計」から著手し、ブランドの研究開発と設計能力を強化しなければならなかったと認定しました。

1996年の第一回ブランド化の転換から、鍾政は営業の重點をブランド製品の研究開発と販売に移し、デザインと研究開発能力を絶えず強化し、2008年まで完全な「軽資産」會社になりました。

その前に、2004年には、博士ガエルは國內のアパレル業界百強に入社しました。

強力な研究開発と設計に支えられて、博士ガエルのブランドの影響力は次第に拡大して、ルートもすればするほど安定します。

政商関係の鐘政用を上手に接ぎ木して、ビジネスを學校までやり遂げて、上海市のほとんどの小中學校の制服業務を取った。

鍾政用に見ると、領軍業界と全國の「達人」になるには、この分野と地域內の「高手」にならなければならない。

現在、中國には3.8億の子供がいます。妊娠赤ん坊市場の消費主體は依然として第二線都市に集中していますが、鍾政は乳児市場には「第二線、第三線の區別は存在しない」と考えています。

二次官進級中の博士ガエルも、長江デルタから中國全土への拡大を求めています。

2010年6月30日現在、博士ガエルの店舗は全國28省の140都市に展開されています。

カンフーのコツ5：「革新をリードする」ソフトパワー

鍾政は有名な論斷を用いて、「優秀な企業家は少なくとも企業と業界の3年後の発展傾向を見るべきだ」と述べました。

博士ガエルは外國貿易企業からスタートして、中國最大の子供消費用品開発小売企業まで歩いてきました。

外界は彼に対する注釈には、接ぎ木政商関係が得意で、革新意識があり、學習能力が強く、マーケティングが得意で、成功した企業のリーダーが持つべき主要な素質をカバーしています。

鐘政用の革新とマーケティング意識は早くから現れています。

前世紀80年代、中國のスポーツ事業は世界的に注目された成績を収めました。選手が著ているのは、ポリエステルで作られたスポーツウェアです。

市場の嗅覚が鋭い鍾政はこの需要に基づいて、ポリエステルの綿でスポーツウェアより美しくて実用的な新型ジャケットを開発しました。

當時の上海では、ジャケット市場を獨占していたのは老舗ブランドの「人立」で、マーケティングにも工夫が凝らされていた鐘政は、市政府の指導者が率先して「體験消費」をしてみました。そして、わざわざ南京西路にある「人立」専門店のそばでカウンターを借りて販売しました。

商品が発売されてから，一発の大砲が鳴った。

1985年、鍾政はこの「人が少なくて何度も損をする」企業を100萬までやり遂げました。

1988年から対外貿易の服裝の輸出を始めて、1996年まで自主的なブランドを回転して、更に2004年まで授権のブランドをして、2008年に逆方向の代行のルートを切り開いて、“立交橋”式のルートを創立して、2010年までみごとに発売して、博士のカエルはずっと速い人の1歩、これは鍾政の使う個人の特質と関係がありません。

博士蛙首席運営官の陳麗萍さんによると、2008年の金融危機が來る前に、博士蛙の製造工場はまだ十分に儲かる業務だったが、鐘政は斷固としてそれを消した。

しかし、その後の狀況によって、この決定はかなり正しいと証明されました。

それに伴う金融危機は一夜にして多くの古い工場を破壊しました。もしこの負擔をおろしていなかったら、労働者の安置費だけでも博士蛙を倒すのに十分です。

鍾政は彼の有名な論斷を説明しました。「優秀な企業家は少なくとも企業と業界の後3年間の発展傾向を見るべきです」という目で彼は永遠に「満足できない」情熱と學習の習慣を持ち、會社の幹部から精神の指導者と見なされています。

しかし、博士ガエルルートと市場が全國に広がって、內部管理の問題がますます目立つようになりました。

博士ガエルの幹部の多くは土生土長の上海人で、彼らは上海や華東地區の市場に詳しいが、全國市場に対する理解が足りない。

現在の博士ガエルの人材育成は依然として內部の育成を強調しています。

鍾政で周りを使って、會社の幹部は更に多くの扮するのが実行者の役で、多すぎる重要な戦略の決定を引き受けていません。

インタビューの中で、私達も高管達がしばしば會社の発展過程における戦略転換點について言及し、必ず「鐘総」と言うことを発見しました。これは官僚主義ではないかもしれませんが、少なくとも上場企業が要求する管理層の狀態とはまだ距離があります。

鍾政の烙印を押された博士蛙は、ますます人材の発展のボトルネックに直面している。

これに対して、ソフトバンクの賽富投資パートナーの陸豪は、鍾政が使うのはとても良い種だと指摘しましたが、彼は自分のビジネスの感度を十分に彼のチームに伝えていません。依然として一人で博士蛙をつないでいます。

また、博士ガエルはオプションの激勵をあまり重視しないで、人材流失の隠れた危険があります。

この問題に対して、鍾政は彼の人材高地計畫を明らかにしました。つまり資本市場に接ぎ木できる人材高地を建設し、持分激勵を補助して、彼はそれを「投資者を安心させながら、チームを安定させる」完璧な方案と見なしました。