仇文彬：年增長率500%不是神話

　　這是一條游在淘寶身后的快魚，年增長率達(dá)到500%。今年1月，電子商務(wù)服務(wù)商--寶尊電商(以下簡稱“寶尊”)進(jìn)行了第一輪戰(zhàn)略投資，創(chuàng)始人仇文彬表示，具體金額不便透露，但“我們最困難的時(shí)期已經(jīng)過去”。

　　仇文彬回憶創(chuàng)業(yè)初期的艱難依然唏噓不已。他承認(rèn)，在創(chuàng)業(yè)初期，曾走過不少彎路。在虧損了一年半之后，仇文彬每天都在想，是否要為公司設(shè)立一個(gè)止損點(diǎn)，但是想想，還是堅(jiān)持了下來。最困難的時(shí)候，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中有人把自己的房子抵押出去，為的是能讓公司再多活幾個(gè)月。

　　2007年初，仇文彬與以前的創(chuàng)業(yè)搭檔一起創(chuàng)辦寶尊，此前，曾先后在惠普、SUN等公司工作的他曾創(chuàng)辦了一家在業(yè)內(nèi)小有名氣的軟件公司 “異聯(lián)”。按仇文彬的話說，2006底，他瞄準(zhǔn)了新一輪電子商務(wù)的熱潮即將到來的時(shí)機(jī)。不過開始，寶尊歷經(jīng)波折，中間險(xiǎn)些倒閉，直到遇到淘寶網(wǎng)才柳暗花明。如今，寶尊的主要商業(yè)模式之一是在淘寶商城上為眾多世界巨頭運(yùn)營品牌旗艦店或?qū)I店，簡單地說就是品牌的“網(wǎng)上零售商”，提供一攬子的電子商務(wù)服務(wù)。這其中包括飛利浦、李寧、哈根達(dá)斯、惠普、宏 、美的、露華濃、卡夫和聯(lián)合利華等幾十個(gè)響當(dāng)當(dāng)?shù)钠放啤?ldquo;電子商務(wù)市場(chǎng)競(jìng)爭已經(jīng)刺刀見紅了，而我們繞道而行，進(jìn)攻的是另一個(gè)市場(chǎng)--電子商務(wù)服務(wù)市場(chǎng)，這個(gè)市場(chǎng)在兩至三年內(nèi)可達(dá)到2000億以上的規(guī)模。我們未來的目標(biāo)是在淘寶網(wǎng)上建一個(gè)奧特萊斯。”仇文彬顯得躊躇滿志，這是他的新王國。

　　船小好調(diào)頭

　　最初的時(shí)候，寶尊的想法是細(xì)分市場(chǎng)，搭建“員工購買平臺(tái)”，這個(gè)模式在美國已開始流行，即大公司的員工買自己企業(yè)的產(chǎn)品會(huì)享受員工價(jià)，而寶尊則為這些大企業(yè)提供一個(gè)購買平臺(tái)，然而這條看上去很美的道路卻走不通。

　　“我們最初的理想模式找到十個(gè)公司來形成一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，他們互相開放，這意味著員工購買量可以做到很大。”仇文彬描述著曾經(jīng)在他腦海中出現(xiàn)的宏偉藍(lán)圖，“這聽上去好像挺有邏輯的，但是具體操作中非常的困難。因?yàn)橐粋€(gè)大企業(yè)決定一件事情的周期非常漫長。很可能當(dāng)它將整個(gè)生意交給你的時(shí)候，你已經(jīng)不存在了。”

　　其實(shí)這正是創(chuàng)業(yè)公司最容易犯的錯(cuò)誤，構(gòu)想著一個(gè)看起來前途無比光明的商業(yè)模式，從一開始就渴望擁有最負(fù)盛名的大客戶，然而最終卻是在漫長的等待中死去。整個(gè)2007年，讓仇文彬最頭疼的還是商業(yè)模式的問題。“我們想得很清楚了，但就是做不出來，2007年底，面對(duì)干枯的現(xiàn)金流，我一直在問自己，到底怎么樣走?雖然電子商務(wù)的市場(chǎng)前景好，但是我們?cè)趺床拍苡?rdquo;他說。不過，這一切的苦惱似乎都在2007年底揮之而去。{page_break} 

　　這一年底，寶尊開始為入駐淘寶商城上的一些大品牌搭建網(wǎng)上旗艦店，第一個(gè)大客戶是飛利浦。寶尊的生意模式是在淘寶商城上為飛利浦建店、成為其網(wǎng)上批發(fā)商，提供“一站式”的電子商務(wù)服務(wù)，并賺取服務(wù)費(fèi)。由于飛利浦的旗艦店單月銷售額突飛猛進(jìn)，一些大客戶諸如惠普、美的、宏開始紛紛找上門來。

　　與此同時(shí)，寶尊成為淘寶公認(rèn)的“淘拍檔”，淘寶也開始將一些3C、服裝的大品牌介紹給寶尊。比如，寶尊為李寧體育用品公司建立了官方商城，商城只用了2個(gè)人花了2周時(shí)間就搭建了起來，應(yīng)用的是寶尊自主研發(fā)的軟件系統(tǒng)，包括進(jìn)銷存管理、倉儲(chǔ)物流管理、電子商務(wù)系統(tǒng)平臺(tái)等等。

　　他告訴我，2008年飛利浦淘寶商城的全年收入大概在300萬，而今年李寧、飛利浦這樣的品牌店一個(gè)月的收入就有四五百萬。

　　真功夫

　　仇文彬?qū)氉鸲x為 “網(wǎng)上零售商”。在他看來，零售商的世界就是由一系列的細(xì)節(jié)組成的。“這里面的門道非常深，功夫從表面上是看不出來的，比如你進(jìn)到任何一個(gè)淘寶店鋪，從網(wǎng)店頁面上看，差別都不大。最大的區(qū)別其實(shí)在后臺(tái)，比如活動(dòng)設(shè)計(jì)、客服引導(dǎo)等等。”仇文彬說，“什么是零售商的真功夫?一個(gè)老客戶進(jìn)入店鋪，你是否有辦法立刻識(shí)別他。首先你要了解他住在哪里，最可能購買哪個(gè)產(chǎn)品。這就考驗(yàn)?zāi)闶欠衲芰⒖陶{(diào)出一系列的數(shù)據(jù)，通過分析，了解他的喜好、購買能力，然后進(jìn)行主動(dòng)溝通。”

　　“比如我們看到客戶前一段時(shí)間買過一些建材商品，那就意味著他可能需要家電產(chǎn)品，因?yàn)檠b修已經(jīng)結(jié)束了。這是一種邏輯關(guān)系，而這種邏輯關(guān)系會(huì)讓客戶有效轉(zhuǎn)化率提高。”他說。

　　除了強(qiáng)大的數(shù)據(jù)分析之外，網(wǎng)上零售商的物流水平也是制勝的關(guān)鍵。目前的寶尊倉庫面積為7500平方米，今年底倉庫面積將擴(kuò)充一倍。“到2012年底，中國互聯(lián)網(wǎng)上活躍的品牌，其網(wǎng)上銷售額將占總銷售的比重為5%-15%，那時(shí)，網(wǎng)上總銷量超過10億的品牌企業(yè)會(huì)超過100家，這是一個(gè)總量大于2000億的市場(chǎng)。”仇文彬顯然對(duì)未來充滿信心。

　　為了更加熟悉零售業(yè)，他開始從傳統(tǒng)零售與制造業(yè)挖人。新加盟的員工來自于樂購、沃爾瑪、京東商城這樣的新舊零售企業(yè)，也有的來自于安踏、步步高這樣的傳統(tǒng)制造公司。

　　淘寶搭檔

　　2009年10月的一天，仇文彬和同事去客戶那里開會(huì)。按照仇文彬的話說，“阿里巴巴的投資部門潛入了會(huì)議現(xiàn)場(chǎng)，他們躲在暗處把我們觀察了一番。當(dāng)時(shí)我們正與客戶以及淘寶網(wǎng)的人談合作，把阿里巴巴投資部的人也當(dāng)成客戶的人了，只簡單地打了個(gè)招呼。會(huì)議結(jié)束之后，阿里巴巴投資部的人給我們打了一個(gè)電話，想聊聊，然后事情很快就確定了。”{page_break} 

　　淘寶網(wǎng)CFO、淘寶商城負(fù)責(zé)人張勇曾表示：“電子商務(wù)服務(wù)商作為電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)必不可少的環(huán)節(jié)，降低了品牌企業(yè)開展電子商務(wù)的門檻。”而阿里巴巴的副總裁曾鳴認(rèn)為，“淘寶網(wǎng)的平臺(tái)戰(zhàn)略是要把群體的力量發(fā)揮出來，把最需要?jiǎng)?chuàng)造性的、個(gè)性化服務(wù)的事情交給別人來做，我們提供最基礎(chǔ)的、平臺(tái)性的支持。”

　　而作為淘寶的搭檔之一，寶尊提供的就是曾鳴說的 “個(gè)性化服務(wù)”--“端到端”的全面代運(yùn)營。而隨著淘寶逐步開放，寶尊的新王國的疆界也將更加廣闊。

　　“不過，與阿里巴巴的合作，我們最看重的其實(shí)不僅是資金注入，更重要的是定期的戰(zhàn)略溝通會(huì)，阿里巴巴集團(tuán)和旗下公司的高層和我們定期做交流和溝通以把握好戰(zhàn)略大方向。”仇文彬說，“這些對(duì)于一個(gè)創(chuàng)業(yè)中的公司來說，才是最重要的。”

　　訪談

　　細(xì)節(jié)決定成敗

　　問：2007年創(chuàng)業(yè)時(shí)，你認(rèn)為自己的機(jī)會(huì)在哪里?

　　仇文彬：中國第一波電子商務(wù)熱潮是在1999-2000年，隨后就是互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂，當(dāng)時(shí)，有兩個(gè)問題始終無法解決：支付與物流。2004年“支付寶”出現(xiàn)后，支付問題逐步解決。2007年1月，我們創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，正好趕上中國電子商務(wù)第二波熱潮的初期，也就是蘇醒期，是一個(gè)進(jìn)入的好時(shí)機(jī)。現(xiàn)在，你看看中國電子商務(wù)市場(chǎng)已經(jīng)競(jìng)爭非常殘酷，主要原因是一些電子商務(wù)公司采用了紅海的價(jià)格戰(zhàn)手段，但整個(gè)市場(chǎng)的前景是非常巨大的，那些知名的傳統(tǒng)行業(yè)品牌來自電子商務(wù)的銷售額占其總體銷售額的1%-3%，而我們目標(biāo)是在三年之內(nèi)讓這個(gè)數(shù)字達(dá)到15%。

　　經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：你的切入點(diǎn)在哪里?

　　仇文彬：我們是電子商務(wù)的服務(wù)商加零售商，模式與垂直B2C網(wǎng)站不同，它們是先找消費(fèi)者，然后用人群去跟品牌議價(jià)、拿貨，再讓利給消費(fèi)者。而我們是先找大品牌，然后再抓人群。這樣做風(fēng)險(xiǎn)小，因?yàn)榇笃放乒臼紫染陀衅放铺?hào)召力，人流沒有問題。

　　問：這是一個(gè)平臺(tái)為王的時(shí)代，為什么一開始沒有去做網(wǎng)上商城，是不是受制于資金的瓶頸?

　　仇文彬：國內(nèi)大多數(shù)的電子商務(wù)網(wǎng)站，或者說是中國的整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)大部分是在拷貝美國的模式，這樣的好處是用一個(gè)更快的方式進(jìn)入市場(chǎng)，比較容易被投資行業(yè)接受。

　　但我們的做法不同，我們現(xiàn)在做的事情是創(chuàng)造了一個(gè)新的行業(yè)，在美國也沒有一個(gè)完全可以參照的對(duì)象。美國的市場(chǎng)是亞馬遜獨(dú)大，中國的市場(chǎng)是淘寶獨(dú)大。

　　當(dāng)然，資金非常重要。我們不太喜歡先砸錢再賺錢的做法，我們是邊創(chuàng)業(yè)，邊賺錢。這方面，我們可能跟以前傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的通常做法確實(shí)不太一樣，不是先燒錢賺流量，再考慮如何盈利。先砸錢幾年之后再考慮賺錢的事情與我們的思路不一致，我們是像經(jīng)營傳統(tǒng)的零售業(yè)那樣去經(jīng)營我們的互聯(lián)網(wǎng)公司，一開始就要賺錢。{page_break} 

　　問：作為一家以技術(shù)為導(dǎo)向的公司如何去直接面對(duì)消費(fèi)者，你的瓶頸在哪里?

　　仇文彬：我們身上的血液的確是一個(gè)軟件公司的血液，這也是說為什么到今天我們的業(yè)務(wù)發(fā)展如此之快，但整個(gè)系統(tǒng)支持還那么堅(jiān)強(qiáng)的原因。但是，另一方面，傳統(tǒng)零售業(yè)則是我們學(xué)習(xí)的樣本。

　　比如沃爾瑪?shù)募?xì)節(jié)決定成敗的精神，它對(duì)每個(gè)細(xì)節(jié)都有精確的規(guī)定。我非常推崇的是沃爾瑪服務(wù)三條基本信條(ThreeBasicBeliefs)：第一，尊重個(gè)人原則，努力做到最好;第二，10英尺規(guī)則 (10-FootRule)：任何一位職員，在顧客距離你10英尺(3米)以內(nèi)的時(shí)候一定要問候;第三，太陽落山原則(SundownRule)：員工或顧客的任何要求必須在太陽落山前得到答復(fù)。這些都是我們要學(xué)習(xí)的，我們必須在自己的IT血液中注入傳統(tǒng)零售商的血液才能完成轉(zhuǎn)型。