李寧CEO：管理人員離職未對李寧產生影響

　　三位管理人員相繼離職給正在變革中的李寧帶來了些許“陣痛”，有評論認為這是市場，面對種種猜測，李寧公司首席執行官張志勇接受了媒體記者采訪，詳解李寧戰略變革。

　　三高管職位缺口已經補上

　　本周一則三名管理人員離職的消息使李寧公司股價遭遇重挫。公司昨日發布公告緊急澄清，稱公司首席運營官、首席市場官、電子商務部總監等三名管理人員離職是基于個人的發展需要。目前這些職位已經由內部人員接任，不影響公司各項運營事務。

　　李寧公司離職的三名管理人員分別為首席運營官郭建新、首席市場官方世偉及電子商務部總監林礪。

　　郭建新今年42歲，原任李寧公司副總裁兼首席運營官，1997年加入李寧公司，主要負責整體運營體系，管理李寧品牌和運營系統，擁有8年以上的物流及采購管理經驗。

　　方世偉今年48歲，原任李寧公司副總裁兼首席市場官及李寧品牌市場系統總經理，主要負責李寧品牌營銷與傳播、公關、運動營銷、活動營銷、數字營銷等工作。

　　李寧公司電子商務部總監林礪則主持了與IBM合作建設的李寧官方網上商城等項目。

　　李寧方面表示，此次人事變動不會對公司現有的戰略及營運構成實質性打擊，公司將繼續專注重塑品牌和渠道整合。

　　張志勇今日向記者表示，目前首席運營官職責將暫由其本人負責，他亦會聯同品牌戰略部總經理陳繼鈞聯手處理首席市場官的工作，將林礪的副手提升為電子商務部總監。

　　張志勇并不認為此事件對李寧公司來說是所謂的“震蕩”。張志勇表示，在李寧公司內部，無論是部門經理以及總監級別的中層干部，或者是更高級別的管理者，從人員比例上來看，人員流動量并不大。

　　“此次離職的兩位高管和一位中層管理人員在離職前都按照程序與相應上級進行過溝通，尤其是郭建新和方世偉兩位直接向我匯報”張志勇如是說，“他們離職前一周已經完成了工作的交接。”他表示，離職事件并不會改變李寧公司既定的發展戰略。

　　品牌重塑順勢而為

　　去年6月底，以啟用新標識為標志，李寧進行了一系列的“品牌重塑”，提出了“90后李寧”的概念，并進行了組織性重塑，運動品類規劃、生意區域劃分、產品研發設計等均進行了系統性升級。在銷售組織的變革中，原來銷售組織由總部控制，變成了三個獨立的區域中心，即北區、東區和南區，把產品、客戶服務、與消費者的溝通放到大區去做。

　　此前有評論認為，此次李寧三名管理人員幾乎在同一時期離職，源于此前李寧公司內部管理變革導致郭建新等人的權利被削弱，也有評論稱，三人的離職是為其品牌重塑失敗買單。

　　針對上述猜測，張志勇向記者回應稱，李寧公司正在進行的管理變革，如果組織不調整是不正常的。“對原有授權進行調整也是正常的”。

　　針對部分品牌重塑的質疑言論，張志勇表示，一個品牌建立不是一蹴而就的，任何一個品牌的建立都需要時間。中國將來的20年是中國品牌發展成熟期，李寧在這個時候定位自己非常非常重要，才能更好的積累品牌的資產，才能一致地跟消費者建立聯系。所以，李寧選擇在這樣的市場和行業發展的背景下，選擇目前這個時機，主動進行品牌提升。品牌重塑不是因為市場推動的被迫行動，而是前瞻性的戰略選擇。只有進行戰略轉型，從價格市場更多地轉向價值市場，才能使李寧獲得最終的長遠穩定發展。

　　張志勇介紹稱，公司2009年到2013年的五年規劃中有兩個關鍵點，除了重塑品牌個性之外，還需回歸到體育的本質。

　　他說，體育品牌最關鍵還是要回到運動品牌，如果運動品類不做，就做運動生活的話，競爭模型會變成跟休閑品牌競爭了，戰略上就發生了偏差。“所以我們覺得在整個市場發生改變的時候，第一還是要回到運動的本質”。正是基于此，李寧公司長期贊助國家羽毛球隊等五支金牌夢之隊，并與全國十幾省級田徑隊進行了品牌合作。

　　會持續對品牌進行投資

　　李寧公司在其2010年年報中曾表示“體育用品的高增長時代已經結束。”首席執行官張志勇亦表示情況不樂觀，并承認銷售收入增長在短期內還將面臨壓力，因為“變革需要經歷2-3年的時間”。

　　但市場對此次“變革”帶來的壓力則并不“買賬”，從去年12的2011年二季度訂貨會開始，近2周的時間李寧H股股份被大幅減持。其中摩根大通共減持3335.6萬股，美國資本集團公司則減持了65.1萬股，機構瘋狂套現近6億港元。

　　對此，張志勇向記者表示， “李寧的股東結構這些年一直都是最穩定的，而且長期投資者居多”。 “我們愿意對品牌做投資，一旦中國變成成熟市場的話，就能夠持續獲利。所以我們還會持續對品牌進行投資”。張志勇如是說。

　　產業發展初期高利潤率不是好事

　　記者：您提到功能性產品是李寧今后的重點，請你比較一下運動類產品和休閑類產品對公司利潤率的貢獻情況?

　　張志勇：功能跟運動休閑這是一個類別劃分。另外也可以分為服裝和鞋，鞋產品更加偏向于功能性。這兩個類別如果放到一起的話，相對來說，休閑類產品，服裝類銷售的比較多，毛利比運動鞋、功能產品高。但是從整體價值鏈來看，鞋的貢獻還是更加多。服裝類產品的規律是，雖然有折扣有促銷，但一旦大家不喜歡的話就不會買，而鞋類產品因為具備很高的使用價值，稍微有一點折扣就會賣得掉。所以，相對來說鞋的貢獻會更加高一些。

　　記者：去年李寧公司成立20周年的時候，做了一個90后的定位，把LOGO也做了一些調整，現在來看這兩項變革算不算成功?

　　張志勇：任何一個品牌要建立起來是需要時間的。“90后”本身是一個創意，并不是一個品牌的定位。這是兩個不同的概念。作為一個品牌很少用年齡段劃分來定位，都是用價值觀作為定位。

　　第二，一個品牌回到一個大眾的概念，其實是一個大眾產品。比如說我們做六個運動類別，覆蓋的年齡群非常非常寬，并不是定位在“90后”的概念上。這個創意的時候，考慮到1990年是李寧創立的年份，我們希望雖然是20年的品牌，但在90后這個概念下，指出李寧公司在心態上依然年輕，依然有充滿創意的表現，我們愿意不斷地變革。

　　記者：請介紹下公司渠道方面的調整策略，如何面對迎擊而來的安踏等國內其他的體育品牌，李寧如何保證搶到先機，或者保證效率提高優于其他品牌?

　　張志勇：各個品牌的渠道調整方式不一樣，從大的方面來看，有一些企業利用多品牌零售商往下滲透，另外一些企業利用獨家經銷的方式。我們如何獲得先機，關鍵要把產品流控制在自己的手里。

　　公司下一步渠道調整，需要跟經銷商往下進行直營滲透，在選擇當地更好的分銷商，設立三個大區以后，下一步具體的工作就是設置城市經理制，讓公司的銷售更加的貼近零售店進行管理，把我們的產品流轉過程管理起來。

　　這是我們非常大的改革，管理這個產品流的挑戰就在于我們要更加細分市場，要把我們的銷售人員執行工作做到每一個城市，每個店。

　　記者：李寧公司2010年收入94.79億元人民幣，13%的收入增幅低于過去10年復合年均增長30%以上的水平。而本土品牌中安踏2010財年營業額達到74.1億元人民幣，同比增長26.1%。而在銷售門店數量上，安踏與李寧比較接近，整體實力與李寧公司的差距也在拉近。

　　從財務數據上看，晉江的品牌和李寧的差距越來越近，一些指標上可能反超。你之前說是變革過程中的短期現象，怎么讓投資者確認這是短期現象，而不是已經被其他品牌威脅?

　　張志勇：評價一個品牌應該是多維度的，財務是一個方面。另外還應考慮品牌的價值，比如說品牌價值里面包括他擁有多少體育資源等，我們每年都做品牌的調研，看看它到底擁有多少不同的、有價值的客戶群。{page_break}

　　從另外一個角度看，產業的不同發展階段，也會決定每個品牌的投入期和產出期。如果這個產業正處在投資期的時候，從長期發展來看，很高的利潤率并不是好事，這樣可能會影響到長期的投入。

　　從消費者端看，任何品牌都是賣給消費者的，但我們看最基本的提供給消費者的幾個價值，第一中國品牌在專業產品提供方面比國際品牌更優嗎?作為體育品牌非常重要的一個價值就在于你是不是能夠提供一些專業級的，能夠給運動員使用的產品。我覺得這個好像沒有。

　　第二個關鍵在于我們自己品牌的個性、定位塑造方面達到了國際品牌的水準了嗎?好像也沒有。這就很奇怪，好像是做品牌兩個最關鍵的最大價值，怎么中國品牌不如國際品牌，但賺錢怎么比人多?其實根本原因在于兩個，第一中國整個體育用品的產業所處的階段來沒有到來。也就是說還未到產品激烈競爭和成熟的階段，中國的消費者從需求方面真正需要體育產品的階段根本沒有到來。

　　中國過去的十年還是產業發展的十年，甚至到現在為止，成本結構，包括人工成本結構相對比較低，但同時中國的人口基數很大，所以規模很快起來了。用一個相對低的成本，再加上規模優勢，且與國際品牌比有一個分銷的優勢，三個能力放到一起，他的收入就比較好。

　　但是真正做一個品牌幾個關鍵的問題，第一是分銷能力，只要商業地產往下滲透，分銷的優勢就不存在了。第二是成本結構，中國的成本結構持續是往上的，當店面成本、人力成本和加工成本往上的時候，這個優勢也不存在了。第三是消費者需求，消費者需求越來越升級，要使用專業產品的時候，或者是要品牌符合其細分市場產品的時候，沒有定位的中國產品這個時候也沒有優勢了。

　　所以，我們現在這個階段一定要把將來的競爭力，真正地、盡早地實現。這就是為什么我們要做品牌定位的原因之一，為什么要回歸體育，也是這個原因，因為這兩個是品牌最終在消費者那里獲勝的原因。