踏實創業 低調打造百億級公司
過去的 8 年里，張濤很低調，也享受著將一個小生意扎扎實實地做大的過程，只不過，他自己也沒有料到，在 2011 年年末整個
這種密集的關注并非沒有道理。2011年 10 月，大眾點評網被清科等 70 多家 VC 評為“年度最具投資價值公司”;截至 2011 年末，大眾點評手機客戶端的獨立用戶量超過 1800 萬，與新浪微博，手機 QQ 一起成為很多智能手機的標配應用;而在團購領域，盡管并非最早進入和跑得最快，大眾點評團已經成為目前少有的幾家現金流健康且口碑良好的團購網站;而更關鍵的是，大眾點評網平臺上龐大的用戶量對和線下商戶的極大影響，截至 2011 年第 4 季度，大眾點評月活躍用戶超過 4200 萬，點評數量近 2000 萬條，平臺收錄商戶超過 150 萬，甚至很多小店會把大眾點評的商戶簡介、用戶點評裝裱起來，作為招牌放在門口招攬顧客。
其實，就在半年之前，大眾點評網還是一家不那么顯眼的互聯網企業，因為彼時的中國互聯網處處都充滿著喧囂和熱點。
那個時候，媒體對動輒千萬美元的融資根本見怪不怪，京東、凡客這樣上億美元的大手筆才能真正吸引他們的眼球;投資人總是有出席不完的會議和演講，會場上和私下里隨處可見人們在談論 LBS 和 O2O 這些舶來的概念;諸多創業企業的 CEO 們更是樂于讓自己成為焦點享受站在聚光燈下的感覺，甚至在《職來職往》、《非你莫屬》這樣娛樂化的大型招聘真人秀中，來自互聯網公司的高管們都能輕而易舉地占據嘉賓席的半壁江山。
相比之下，大眾點評網卻顯得一點也不新潮和時尚，即使是他們 2011 年 4 月獲得 1 億美元的第三輪融資，也只是在公司的一間會議室中開的發布會——與圈內諸多同行相比，投身互聯網 8 年的張濤看起來似乎根本不懂得如何制造熱點，吸引眼球和拿概念說事兒。
不過，那些曾經的熱鬧和喧囂就像一場浮華的筵席隨著資本寒潮的到來而曲終人散，當冬天來到的時候人們才忽然發現，曾經如何的人前風光都比不上夯實地基后的穩健增長。商業就是這樣，一家公司最終能夠成就什么，總是離不開其對基本價值層面的把握和考量。
匍匐前進這8 年
要理解大眾點評網這家公司，就不能撇開它的創始人和 CEO 張濤。
在中國互聯網企業的 CEO 中，張濤是個看起來不那么充滿互聯網基因的人。
他是一個身材并不高挑的上海中年男人，襯衫外面套著一件羊毛背心，看起來足夠穩重但卻說不上時尚，站在鏡頭面前時還會顯得有些不自在;盡管外界總將大眾點評網比作是中國的 Yelp、Groupon 加 Foursquare，但是張濤卻并不熱衷清談這些概念，他不喜歡用互聯網的光環包裝自己，而是更愿意把大眾點評看作是一個實實在在的生意——用他的話說，和開餐館、辦工廠沒什么兩樣。
張濤從小在上海的商業文化熏陶下長大，畢業于美國沃頓商學院，回國之前服務于一家美國 IT 咨詢公司 ERP 部門。2003年，當他決定回到上海創辦大眾點評網的時候已經在美國學習工作 10 年之久，創業之于他其實源自于最初對尋找美食的愛好。
早年的經歷某種程度上決定了后來張濤創業的路徑，或許是實現了財務自由之后再選擇去創業讓張濤身上有著一種年輕創業者們最難具備的從容和足夠的耐心;而在上海的商業文化下長大并在美國受到過 10 年的互聯網歷練也讓他更加清晰地知道生意的本質是什么;這種氣質也奠定了大眾點評網這家公司在之后 8 年里的基調。
現在回頭來看，張濤當初的創業想法實在是簡單。
張濤是一個講究生活品位和情調的人，回國后發現即便是上海吃來吃去總是那么幾家飯店，聯想到在美國時曾見到的關于飯館的索引指南，2003年，張濤就開始嘗試通過用戶的點評把飯館信息搬到互聯網上。
那個時候做這件事情在全球范圍內都沒有先例。直到 2004 年，被戲稱為美國的“大眾點評網”的 Yelp 才在舊金山創立。在互聯網遠未普及的 2003 年，利用網絡來做做商戶點評還是一件摸著石頭過河的事情。
最初還只是一種嘗試，因為中國人性格上的內斂和那個時期網民結構偏年輕，連張濤自己都不確定這種模式能不能行。
驗證的結果發現盡管中國人性格內斂，但是在網上還是樂于去表達;上海相對發達的商業環境下，餐館的林立讓網民天生對去哪吃喝就有選擇和比較的欲望;這也讓張濤堅信了自己的一個原則：做點評一定要選擇那種競爭激烈、信息豐富且用戶需要經常做出選擇的領域。“如果我們當時選擇做房地產的點評或者按摩院的點評，可能早就死掉了。”張濤笑稱幸虧自己喜歡的是美食。
到了 2003 年的 10 月，張濤嘗試把最初積累的餐館點評信息出了一本書，反響居然還不錯，在其網站上，也確實開始有一批核心用戶整天黏在社區中，撰寫優質的點評內容。這也讓張濤開始有底氣走出上海，將最初的模式在北京、杭州、南京、深圳等幾個城市進行復制。
復制的過程相當于把上海做過的在新的城市重新再做一遍。從搜羅當地餐館信息到找人寫點評，再到形成社區氛圍逐漸讓用戶產生內容，一點點深耕細作，絲毫不像互聯網公司占領外地市場時的水銀瀉地。這樣的艱苦工作持續了一年多，到了 2004 年底，大眾點評覆蓋了 20 多個主要城市，下一步要考慮的就是如何去找到盈利模式了。
然而，即使在那個時候，張濤和他的大眾點評網除了模式上看起來比較新穎之外，依然是一個離中國互聯網主流還很遠的小生意，“思路挺好，靠什么盈利?”成為投資人在那個時期對大眾點評最主要的疑問。
在流量變現為王的 2004 年，大眾點評網在投資人那里看起來確實一點也不“性感”——且不說 2004 年中國互聯網用戶接入總數只有 8000 萬，這其中樂于對吃喝玩樂撰寫點評的更是鳳毛麟角，大眾點評的那點流量根本無法打動大廣告商去投放廣告，在“流量=廣告=收益”的 2004 年，在一些投資人眼中，大眾點評網的價值甚至遠遠比不上一個網址導航站變現來得直接。
而在那之前，大眾點評的發展一直依靠的是幾個創始人自掏腰包的那點啟動資金，既然融資難覓，想辦法找到盈利模式也就成了這家網站生死攸關的選擇。
轉折最終還是來源于張濤跟線下商戶的接觸而不是對線上流量的執著。
“當時跟商戶接觸發現很多商戶都有自己的打折卡，我們就想能不能有一個統一的會員卡，用戶消費了 1000 塊可以積分 100 塊，這錢可以再次消費，也可以換禮品、充值卡之類的，我們于是就做了會員卡，當時也是靠這個去融資的。”張濤回憶道。
2005年，憑借著會員卡業務大眾點評終于獲得了紅杉資本領投的A輪 100 萬美元融資，盡管與同時期當當、卓越、億龍等動輒數千萬美元的融資相比這筆錢實在少的可憐，但是對于剛剛起步的大眾點評網來說已經算是雪中送炭了。
不過，在張濤事后看來，會員卡這一商業模式從構思上看不可謂不聰明，但是執行起來卻比想象中困難百倍。
首先，會員卡的需求是存在的，但只是一小部分人的需求。對于一般用戶直接打折就行了，復雜的積分計算體驗并不好。而從商戶端來看，會員卡業務需要改變很多商戶長久以來的習慣，對于那時候的商戶來說，做打折卡他們勉強可以理解，但是做會員卡做積分就要涉及到包括收銀的一系列環節，而對于傳統商戶來說，營銷方式的改變是最難的。
“這件事情給我們帶來的教訓是涉及收費模式的創新上一定要謹慎，盡量不要做改變商戶和用戶習慣的事情，除非能夠為他們帶來立竿見影的巨大好處。”張濤事后總結道。
這也讓張濤開始用有別于互聯網的思維方式去思考作為傳統商戶真正的痛點是什么——傳統商戶其實并不在乎互聯網領域任何天花亂墜的模式和概念，他們只需要合作者能夠帶來實實在在的客流;商戶需要合作者與之的結算方式盡量簡單，最起碼要讓文化水平不高的收銀員能夠掌握。
這種從互聯網到線下實體商戶的跨越一度讓大眾點評網的團隊無比痛苦：互聯網的語言商戶們聽不懂，而 VC 們恰恰喜歡對各種新潮的互聯網概念趨之若鶩，夾在兩頭的身份糾結讓張濤在會員卡模式之后進行了近兩年的盈利模式探索。
回頭去看，繼續探索盈利模式的兩年對于團隊而言實在是有些置之死地而后生的意味。其實，在 2005 到 2006 年之間正是 UGC(用戶產生內容)概念風靡中國互聯網的時候，大眾點評網算得上比較早通過 UGC 進行探索的互聯網企業，如果張濤“聰明的”主動地去包裝一下自己，或者愿意追隨投資人的熱點去調整自己生意的方向，融資并不是一件困難的事情，接受任何一個誘惑都能讓大眾點評在那個時期擁有更加寬松的現金流，但是張濤依然希望自己的公司能夠保持專注，清楚自己最核心的定位——幫助商戶做營銷，幫助消費者找優惠。
也正是在這種近乎背水一戰的商業模式探路中，經過近兩年，大眾點評網找到了電子優惠券這個簡單直接的營銷方式。
“會員卡模式在當時時機不夠成熟的一個原因是我們的流量主要是在線上，而會員卡是在線下消費的，這就不能很好地利用我們的線上流量優勢，并且會越做越重，我們還是個小公司，就希望能夠在產品上做得更輕一點，最終就選擇了電子優惠券。”張濤說。
對于商戶來說，打折促銷是經常發生的經營行為，以往為了促銷信息被更多人看到還要耗費人力物力制作 DM 單沿街發放，電子優惠券的出現解決了他們這一需求。而對于當時規模尚小的大眾點評來說。電子優惠券是一個輕型產品，試錯的成本和商戶理解的成本都很低。一開始還是免費送給商戶，看到優惠券帶來效果之后不少商戶開始選擇付費，在雙贏的基礎上大眾點評網也逐漸清晰了自己的盈利模式。
張濤深知，互聯網化的思維下總是容易把商業模式設計的無比精妙卻過于復雜，可是商業模式能夠奏效的關鍵還是要看那些傳統商戶能否理解并順利對接，表面上看，電子優惠券的模式簡單粗暴，但是正因為它的“簡單”，大眾點評網也得以繼續做一家輕公司而不至于被線下過重的業務所拖累。
2007年，大眾點評網迎來了第二輪的 400 萬美元融資，規模依然不大，畢竟在 VC 看來，一個并不復雜的優惠券產品好像也值不了多少錢，也許這樣下去大眾點評會是一家小富即安的小公司那也不錯。
可是隨后到來的金融危機改變了當初的一切。
至今回顧起來，張濤會很認真地感謝 2008 年那場金融危機，并不是因為這場危機擊垮了多少大眾點評網的競爭對手，而是在于寒冷的冬季迫使張濤的公司從管理到營銷做出脫胎換骨的改變。
“如果沒有金融危機的話，我們原計劃在 2008 年進行第 3 輪融資，金融危機一來發現融資反正也融不到，就不要想融錢了，自己開始想想怎么在銷售上更加推進，公司運營節奏再往前走一些。金融危機來的時候我們還沒到錢燒完的時候，再晚一點我們可能會撐不住了，再早一點，我們危機感不會那么強，所以這個時間點對我們來說是一種幸運。”張濤說。
今天看來，如果沒有金融危機，也許大眾點評網就會在依靠電子優惠券造就的小富即安中慢慢歸于沉寂;而當初危機下被迫苦練內功挖掘潛力恰恰成就了今天的大眾點評。
和其他電商類企業不同，大眾點評網商業模式決定了它的運營成本并不高，它不需要依賴充足的資金來占領市場，相反其商業模式的根基來自于用戶優質的點評信息，這種氛圍的建立則需要長年累月扎扎實實地苦干和執行力，這種能力一旦在資本的冬天形成就會在春天到來時爆發出可怕的能量并對競爭者形成巨大的壁壘。
2008年，張濤發現其耕耘多年的本地生活領域開始出現技術和資金都看起來很強大的競爭對手。一個籠罩著技術光環的對手就是原百度 CTO 劉建國創立的愛幫網，借助其“垂直搜索技術”，大眾點評網上的一些點評被直接復制到了愛幫網的平臺上。
與此同時，雅虎旗下的口碑網也開始涉足本地生活服務領域，依靠著巨大的資金和雅虎的流量優勢業內一度認為面對資源雄厚的口碑網大眾點評可能在劫難逃。
也正是在那個時候，大眾點評網開始讓覬覦本地生活領域的后來者們感受到了其多年營造社區的力量：從資金、流量到員工規模來看，大眾點評網都不是巨頭的對手，但是其多年積累所營造的點評的氛圍以及由此在商戶中形成的口碑做起來卻是一個費時費力的“苦生意”，互聯網領域更能夠輕松賺錢的事情有很多，苦哈哈地再去建社區，營造氛圍，巨頭們不會去做也不愿去做。
比營造一個良好社區氛圍更加讓后來者們望而卻步的則是大眾點評過去 5 年在 20 多個城市一點一滴積累起的線下商戶口碑，直到那時張濤才發現之前 5 年面向本地商戶的艱苦的口碑和品牌積累并沒白費，本地商家在無數次與之合作后建立起的對大眾點評品牌的信任在巨頭入侵時竟然成為那些互聯網巨頭們最難以跨越的天塹。
肯專注于別人不愿涉足的苦生意并堅持多年恰恰形成了大眾點評網的行業壁壘。隨著行業影響力的建立加上電子優惠券等業務的進一步推進，大眾點評網在 2008 年底終于實現了盈利;同時，金融危機時期對銷售和運營的推動也開始收到效果，在電子優惠券之外，針對商戶提供的關鍵字推廣成了大眾點評網又一個盈利點。
“這樣下來我們到了 2009 年每個月都有盈利，按照當時的情況自然增長的話，到了 2010 或者 2011 年就能達到上市的規模，即便沒有后來團購和手機的引爆。”張濤說。
智能手機引領的爆發
全世界感謝喬布斯的人成千上萬，但張濤說他要感謝喬布斯的時候，語氣堪稱無比認真而嚴肅。
如果說創業最初的 5 年大眾點評網像一個目標堅定，耐得住寂寞的苦行僧的話，那么 iPhone 引領的智能手機的浪潮，則意味著一個真正屬于他們的時代到來。
其實，創業多年大眾點評網只是牢牢圍繞兩件事情做文章：幫助商戶做營銷，幫助用戶找優惠。這就決定了他們的生意天然就具有本地化的屬性，而在本地化這一點，手機的特性恰好與之深深契合。
也正因如此，張濤很早就知道，手機才是能夠真正引爆大眾點評這個生意的關鍵。
2005年，之前在掌上靈通擔任高管的龍偉被老同學張濤邀請加入大眾點評網負責無線業務，大眾點評就開始在手機領域嘗試進行探索。
那時候大眾點評曾經嘗試通過短信幫助用戶尋找身邊的吃喝玩樂地點。比如身處國貿橋的用戶發來一個短信，系統就會返回他一個附近吃喝玩樂的子菜單，通過來來回回的幾個回合，最終能夠幫助用戶找到他想要的當地餐館信息。“但是這個過程比查話費都麻煩，在當時的環境下，用戶體驗和終端都跟不上，怎么都推廣不開。”龍偉說。
然而智能手機時代的到來改變了這一切。在張濤看來，對于大眾點評的業務來說，智能手機的出現簡直就是天降神器。例如對于視頻網站來說，智能手機的出現不過是增加了一個傳播渠道，而對于天生本地化的大眾點評來說，智能手機上的體驗反而比在 PC 上更好，跟地理位置結合的隨時隨地可用讓許多之前不怎么在 PC 上查找吃喝玩樂的高消費能力用戶成為了大眾點評的新用戶。
2009年底，就在國內的 IOS 開發者還是鳳毛麟角的時候，大眾點評就在 IOS 和安卓平臺上同時開發出了他們的手機客戶端，如今經過不斷的更新和迭代，大眾點評的客戶端已經發布了超過 15 個版本，手機獨立用戶數超過 1800 萬。
其實在 2010 年大眾點評開始發力手機客戶端的時候對于張濤來說另外一個誘惑也隨之而來，那就是 Groupon 在美國的崛起。2009年 8 月的時候，張濤在 techcrunch 上看到了關于 Groupon 的第一篇報道，那時候這家公司還剛創立不久，2009年末，隨著其大手筆的第二輪融資的進入，Groupon 開始漸漸火了起來，到了 2010 年春節后王興創立的美團上線，在國內真正將團購這一模式引爆。
但是在張濤看來，那個時候公司資源有限，團購固然是個好的模式，但是發展手機客戶端的優先級無疑應該更高。在國外，Foursquare 對于老牌點評網站 Yelp 的顛覆和超越更是讓張濤堅定了將手機客戶端放到關乎公司戰略的優先級上。
“我們看美國 Foursquare 他的 socal 只是一個切入，如果你想清楚了，他最初是和 Yelp 競爭的。Foursqure 現在產生的信息量已經有 10 億條簽到，Yelp 和我們也就是 2000 萬，這已經不是一個量級的信息。簽到產生的信息多了之后對 Yelp 就會有很大的沖擊，Yelp 為什么申請上市了市值卻并不高，原因在于他在美國手機這端沒有守住，Groupon 這端進入又太慢，這是一個實際原因。”張濤分析道。
正因為如此，盡管在團購領域進入速度慢于對手 3 個月，但是憑借對手機客戶端的專注，大眾點評網借著智能機的普及悄然形成了令對手難以超越的門檻：智能手機的出現讓 PC 時代對網站流量的爭奪徹底成為歷史，而在手機端率先進入，足夠多的安裝量讓其客戶端對于后來的智能手機成為一種標配，這充分釋放了大眾點評過去幾年與線下商戶的關系，也反過來大大促進了對商戶的影響力，同時，由此產生的海量簽到信息讓其未來的價值更具想象空間。
2011年 12 月，作為聯通 wo+ 平臺的合作伙伴，聯通用戶憑借手機號將能夠直接登錄其大眾點評賬號，運營商有用戶的真實身份信息，而大眾點評網則有用戶的消費信息，兩者結合將產生巨大的想象空間;除此之外，聯通還將其定位的能力開放出來，現在用戶的定位大部分是在市內依靠基站和 wifi 定位，不能靠 GPS，有了運營商提供的精準的定位信息將會讓大眾點評的簽到做到更好的用戶體驗。
手機客戶端領域做扎實之后，大眾點評再去進軍團購就顯得“磨刀不誤砍柴工”了。盡管算不上第一批進軍團購的企業，但是如今大眾點評已經成為了最受信賴的團購平臺之一，不斷增長的手機用戶，持續增加的簽到信息，由此帶來的源源不斷的點評信息都在加持著大眾點評網在商戶端和用戶端的影響力，那些費盡心機尋找商戶資源和想辦法倒來用戶流量的團購網站對于大眾點評網海量的數據便只有羨慕的份了。
慢公司
互聯網企業大多崇尚閃電般的崛起，但大眾點評網的確是一個慢公司，這種慢不僅是一種態度更是由其商業模式決定的。在張濤看來，大眾點評網的商業模式決定了他們不可能在一兩年內迅速騰飛。
自始至終，大眾點評做的都是一個本地化的生意，本地化即意味著只能一個城市一個城市慢慢做，在上海做的再好到了成都也要重新開始。從建立社區，引導氛圍再到讓社區用戶持續產生內容以及通過機制保證點評的公正性，沒有兩三年的時間是不可能做好的。
同時，本地消費市場能有多大是和線下商業發展水平分不開的。試想如果大眾點評不是選擇在上海開始而是開在一個內陸省份的中小城市那么再好的營銷手段在用戶選擇匱乏的情況下都是無力的。這種商業環境的成長是需要時間的，2011年的中國比 2003 年有著更多的商戶開始有了迫切的營銷需求，這也是大眾點評到了這兩年開始崛起的原因之一。
另一方面，互聯網尤其是移動互聯網的發展，讓 30-40歲的用戶逐漸成為主流，之前一波互聯網的特點是網民年齡偏年輕，由此帶來的是在中國互聯網第一個 10 年里網絡游戲，即時通訊工具，娛樂類應用成為主流，而在更具消費能力的成熟人群逐漸被融入到網絡中后，出于生活品位和經濟實力，他們對于選擇并消費吃喝玩樂就會有更加強烈的需求。
當然還有一個原因則是工具的進步。在手機只能打電話發短信的五六年前實現簽到或者通過手機訪問大眾點評是一件不可思議的事情，那時候 PC 上的流量還是主流，可是，如果不是一次謀劃已久的聚餐，又有多少人會在臨時決定去哪個餐館用餐之前再找個能用 PC 的地方查一下評價呢。
大眾點評網在過去這么多年中建立起對商戶的影響力，依靠的也是一種“慢”的心態。用戶的真實點評是大眾點評網商業模式的根基，因此，保證點評的公正性成為張濤親手主抓的重中之重。在大眾點評內部，有一個被張濤直接領導的神秘組織，被稱為“誠信小組”，這個組織中包含從技術部門到運營部門的骨干，負責通過數據分析等手段保證點評內容的公正性。
例如，當后臺數據顯示同一個 IP 密集發布點評或者某家之前點評數寥寥的商戶短期內高頻率地被點評時，就會引起“誠信小組”的警覺，如果在調查之后發現商家自己刷點評或是競爭對手之間惡意攻擊，這些點評就會被判定為無效點評，不會被算到影響商戶美譽度的加權評分中，以此來保證點評的公正性。
此外，銷售部門的任何人都沒有權利干涉點評的公正性，盡管一些合作商戶會選擇付費的關鍵詞搜索業務，但是用戶在尋找商家看到這些商戶時都會被標明是合作商戶的推廣活動，并不影響正常的搜索算法。
盡管手機客戶端推出后大眾點評網在用戶數上火箭般的增長，但是與之相對的則是在保證點評公正性上依舊沉著而扎實，某種程度上，在這個領域，慢就是快。
2011年無論是口碑還是用戶數的爆發性增長讓大眾點評網成為越來越多人關注的焦點，在關注的過程中同樣少不了這樣的問題“大眾點評會不會在 2012 年上市?”。
人們期待大眾點評盡快上市是有理由的。2011年 11 月，被投資人戲稱為“美國版的大眾點評網”的 Yelp 向美國證監會遞交了 IPO 申請，在此之前，Groupon 和另外一家點評類網站 Angie’s List 實現上市，從外界環境來說，對于大眾點評上市這是個利好。
而在國內，團購泡沫的漸漸破裂讓人們看到單靠追逐概念的無力，之前積累 8 年做足內功的大眾點評網在進入團購后輕而易地的取得了不俗的成績，而在 LBS 領域，越來越多的人意識到，簽到只是手段，簽到背后的服務才是核心，而論及能夠提及服務的能力，沒有任何一家公司能夠與在商戶和用戶端都有龐大數據積累的大眾點評網匹敵。在開發者人群中，許多在 LBS 領域做開發的團隊都希望在資源上能夠與大眾點評進行合作。越來越多投資人相信，在 O2O 引領的下一波浪潮下，大眾點評一定會成為一家里程碑意義的公司。
不過，對于外界這種近乎“黃袍加身”的期待，張濤卻顯得不著急。在張濤看來，一年時間里員工數從不到 300 增長到超過 1600 人，如何消化公司的迅速成長是一個比上市更加迫切的事情。大眾點評所處的領域是線上與線下對接的戰場，從業務上無論是團購還是簽到，最終競爭的焦點都是線下能力的比拼。而線下競爭力的關鍵則是管理能力的較量。
“最近團購出了些問題，這個行業最容易出問題的就是管理層面。如果管理是靠純粹挖人挖過來，那么團隊的凝聚力就會有問題;大家都是靠上市的利益來刺激的話，一旦上不了市也會出問題;如果做事做得太激進，貼錢或者廣告燒錢燒得太快，現金流斷裂也會很危險。這些都屬于管理問題，人的管理，公司財務管理，文化管理等等。”張濤說。
正因為如此，在 2010 年來自 IBM 的人力管理專家凌振文加入大眾點評網擔任負責 HR 團隊的副總裁，“當時還覺得我們一個幾百人的公司找一個管理過上萬人大企業的人事專家過來是不是有點高射炮打蚊子，到了 2011 年經歷了人員的急速擴張才發現在管理上的未雨綢繆太必要。”龍偉說。
張濤在現階段主抓管理的謹慎的背后是大眾點評網相對穩健的擴張戰略。
按理說 2011 年業務上突飛猛進，張濤卻并不愿意“宜將剩勇追窮寇”般大膽擴張。在他看來，人的擴張是跟著公司的戰略走。當初盲目擴張的基本都被洗牌洗掉了。同時大眾點評是一個本地生意，是急不得的，同時他認為公司擴張實質上是一個管理問題，地基搭的不深，將來樓就會倒掉，沒有很好的文化傳承，沒有很好的管理機制會出問題的。
他同樣不認為中國有近百個城市適合做本地化營銷，事實上在中國有較多商戶存在營銷需求的城市不超過 40 個，“在此基礎上我們不會盲目的擴張城市數量，而會在每個城市都進一步做深做扎實。”張濤說。
專注是一種能力
除了不急不躁，大眾點評在過去 8 年之所以做得比較扎實也離不開他們的專注。
“對我們來說，我們對商戶的核心定位是幫他們做營銷。我們會考慮跟營銷有關的產品。優惠券是幫助他們帶來用戶的，搜索關鍵字也是幫助他們帶來新用戶幫助他們曝光的，這些產品我們會去做。但是與這些無關的我們不會去觸碰。”張濤闡述道。
比如在 2003 年到 2008 年，博客曾經火過，視頻也熱過，“但是這些都和我們沒關系”，抽象地來說，大眾點評網商戶端產品都是圍繞營銷;用戶端產品就是圍繞兩個方面，一個是幫助用戶找信息，另外則是幫助他們找優惠。幫商戶做營銷，幫用戶找信息，幫用戶找優惠成了大眾點評所有業務的三個基本立足點。
正因為如此，當團購和手機幾乎同時起來的時候，資源有限的張濤毫不猶豫地選擇先發展客戶端。在他看來，團購只是一個營銷手段，它的本質是一個付費的優惠券，借助這個工具能夠讓大眾點評的營銷錦上添花;但是如果失去了手機這個陣地，一旦有人利用手機去做商戶和用戶的數據積累，對于大眾點評無疑是致命打擊。
在張濤眼中，一個公司的定位至關重要。“你到底是做什么事情，核心是做什么定位要清楚，把這個想清楚就不會輕易受到誘惑。”
例如，曾經有段時間，投資人建議大眾點評是不是可以利用商戶用戶兩端的影響力去涉足外賣，看起來立足餐飲，擁有用戶，平臺上又有不少商戶資源，做外賣是一件順理成章的事情，但是張濤卻認為這與大眾點評網的核心無關，唯一的好處是讓現金流更多，但是帶來的負面影響則是涉及到服務質量等諸多環節都要去管會讓生意變得越來越重，單純做訂餐只會得不償失。
“把定位想清楚，把自己做的事情為了滿足什么需求想得透徹了就能做決策了，專注也是取決于此。很多公司不專注一個是因為自己定力不夠，但是很重要的一個原因是他還沒有想清楚這家公司到底定位是要做什么的，你服務的是哪一批用戶群哪一種需求，很多人在這一點沒想清楚決定了外面一有誘惑他就會在模式和產品上受到影響。”張濤總結道。
大眾點評的專注也體現在當年面對口碑網兵臨城下時的不為所動。2004年 6 月，阿里巴巴前工程師李治國離職創辦了定位為衣食住行玩的生活社區平臺口碑網，2006年，口碑網獲得阿里巴巴的戰略投資，2008年與雅虎合并成立雅虎口碑網，一時間來勢洶洶。
李治國在創業之初收購了一個二手房租賃網站，并且當時做的不錯，從早期依靠租賃網站帶來的流量，到后來與雅虎合并源源不斷的流量導入和資源優勢讓當時還很弱小的大眾點評網看起來岌岌可危。但是張濤卻認為口碑網的歷史某種程度也決定了其在之后數年的發展。
從最早租賃網站的流量注入，到后來雅虎流量的代入，充足的資源反而使口碑網在戰略上出現致命的失誤：想做的事情太多，定位過大。又做租房，又做吃喝玩樂，到了后期又變成一個城市門戶上面新聞信息什么都有，過大的定位最終將自己拖死。
“本地生活領域有很多方面，不是包括衣食住行所有本地相關的東西都適合點評這個模式。二手房確實是和本地相關的，點評適合的是高頻率消費場所，而且是輕量級決策;二手房不屬于這種，它的決策流程很長，一個人一生也就兩三次;而且他信息的提供者是代理人，他最適合的是安居客的做法，產品形態決定了不適合用點評來做。”張濤說。
在張濤看來，點評是一種手段，不是任何生意都適合點評這種產品模式。大眾點評是一種點評，豆瓣也是一種點評，這種產品方式對應用戶的兩個需求一個是找信息，另一個則是找優惠。吃喝玩樂的特點在于消費頻率比較高，決策上又相對輕量級，不像買房那么正式，同時需要更多的意見和口碑幫助用戶決策，采用點評的方式無疑最合適。
同樣的專注力還體現在 LBS 領域。手機客戶端的崛起讓大眾點評在本地化上積累了巨大的優勢，有人曾經建議張濤借此可以做做基于地理位置的社交，但是張濤卻認為這種建議聽起來很令人興奮，但是基于地理位置的社交本身卻是個偽命題。
“我們曾經研究過一段時間最后發現通過 location 純粹去做社交是不成立的，社交還是要通過從熟人延伸的社交網絡來做，通過同一個地理位置產生的社交關系不叫社交。地理位置是一個以信息為中心的平臺，社交網絡則是以人為中心的平臺，信息的平臺做不了人的事情，人的平臺也做不了信息的事情，把這個想清楚就能輕松地進行取舍了。”張濤說。
大眾點評內部有員工戲稱，這個對所有新概念新點子都天生不感冒的公司，也許恰恰是依靠一種“鈍感力”最后“被”O2O 這樣一個最新潮的概念砸中了，這是偶然，也是必然。
百億價值從何而來?
2011年的迅猛發展讓大眾點評網已經不再是原來那個只專注于自己的產品就能獨善其身的小公司，隨著能量的增加大眾點評也不可避免地跟產業鏈上各方勢力發生關系。
在商戶端，大眾點評網是當前中國對本地商戶最具影響力的互聯網平臺，而在用戶端，智能手機的普及更是不斷加持著其在用戶端的影響力，反過來持續增強著其對商戶的影響。除了巨大的影響力，更加實實在在的是大眾點評 8 年積累下的商戶和用戶數據已經構筑了一個旁人難以超越的門檻，同時也意味著和更多人有著基于此的合作機會。
例如，曾經有做旅游路線的手機應用開發者，他們找到張濤很希望拿到大眾點評網的 API，可以把酒店餐館景點整合到旅游路線里。隨著圍繞本地化商務將線上和線下進行對接越來越被關注，大眾點評網已經逐漸成為撬動中國 O2O 市場大爆發的關鍵力量。于是，過去一年被中國互聯網巨頭們頻繁宣講的“開放平臺”概念，在 O2O 領域也砸到了大眾點評的身上。
在被問到是否有做開放平臺的意向時，張濤語氣堅定地說：“一定會做。”但是緊接著用了大段文字來闡述“目前是資源和人手還沒到位，目前的當務之急還是在管理、組織架構、人員招聘上繼續發力。做開放的根本原則是希望我們的信息和優惠能讓更多網民看到，不光局限在大眾點評的平臺上，目前正在籌備，我們希望 2012 年可以做成這件事。”熟悉張濤的人都知道他的眼睛已經盯到了“開放平臺”這幾個字的后面那個復雜的體系之上，因為開放不是一種價值觀和概念，而是一個復雜的能力。技術是否就位，規則如何建立，這些問題張濤坦言還沒有完全做好準備。
但是開放已經是必然的一個戰略。張濤認為，本地消費領域是一個巨大的市場，由于手機天然的本地特性，吃喝玩樂很多需求都能隨時隨地借助手機得到解決，這個領域遠未被開發，現在人們能看到的機會只是冰山一角。而在這塊龐大的市場中，大眾點評無意也不可能做到一家通吃。
“我們會看什么適合我們做什么不適合，我們不會像騰訊什么都做，已經能夠有人做的很好的話我們就把平臺開放出來。大眾點評網核心主要就是找到吃喝玩樂，至于之后的事情我們沒必要什么都做。比如我們可能做酒店點評，但是酒店的預訂我們目前沒想，將來如果有人做的很好我們會去問自己憑什么和他們競爭，我們優勢在哪里，用戶是不是一定需要，沒必要一站式全解決，否則太重了。手機本質是一個窄應用，他是越輕越好而不是越重越好。”張濤說。
事實上，在過去一年中，談論開放的互聯網公司并不少見，但是大眾點評的開放平臺卻真的有可能讓互聯網借助手機延伸到線下，撬動 O2O 這個數以萬億美元的巨大市場。
在與張濤的談話中，他反復強調大眾點評的核心價值在于其多年積累下來的 POI 信息(Point of Intrest，即用戶通過手機和網絡留下的興趣點)，而開放 POI 則意味著圍繞著用戶實施變化的興趣點會產生無數應用創新的機會，互聯網與線下傳統商務之間有了實現了互通的橋梁。
例如目前在手機應用商店中酒店達人、航班管家、美食達人等 APP 如雨后春筍般出現，眾多開發者都希望利用手機本地化的特性來將用戶的興趣，需求借助網絡與線下商戶相連接，這標志著互聯網真正開始融入并重塑傳統社會，普通的用戶將在生活的各個角落因互聯網的存在獲得更多的便利，而這些應用和功能的實現都依賴于開發者獲得更多的用戶實時的 POI 信息。
美團網創始人王興在極客公園的訪談中曾經談道，團購最大的價值在于激活了很多傳統的行業。團購如此，為數眾多的基于 O2O 的應用更是如此。而對于大多數開發者來說，重新再去積累海量的 POI 信息是一件不現實的選擇，而大眾點評網通過其開放自己 API 接口則有可能為這些傳統行業激活者做一個關鍵的引爆點，而這樣塑造的一個平臺，通過一定的分成模式，也將給大眾點評帶來成為一個百億市值公司的機會。
從大趨勢來看，智能手機的進一步普及搭建了從線上通往線下的橋梁，下一波互聯網模式和應用的創新將會圍繞本地化開花結果。顯然，大眾點評網需要繼續謹慎地用好 2012 年，讓其經過 8 年的艱難匍匐和臟活累活所積累的價值，在這樣難得的環境激發下盛開怒放。
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