“土裁縫”如何裁制“洋外套”

　　實干出身 虛擬經營

　　據了解，此前上市的福建七匹狼實業股份有限公司、浙江報喜鳥服飾股份有限公司等國內服裝企業，均將募集到的資金用于建設營銷網絡和連鎖渠道。而美特斯·邦威的招股說明書表示，計劃募集的18億元中，有16億元將用于營銷網絡建設，另外2億元將用于信息系統建設，一如既往地“虛擬經營”。

　　然而，秉持“虛擬經營”理念的周成建，自己卻是一個典型的從一針一線起步的實干型“土裁縫”。1986年，當時20歲出頭的周成建背井離鄉，在當時溫州最紅火的服裝市場妙果寺做起了“土裁縫”，前店后廠，一天至少有16個小時在做服裝與賣服裝中度過。到1992年，周成建積累起約400萬元的原始資本。

　　但實干出身的周成建比旁人更加明白，制衣行業幾乎沒有核心技術可言。因此，他沒有依照前人的慣例，走擴大生產的老路，而是轉為直接運營品牌和管理數據的“虛擬經營”，直接控制商品企劃、產品設計、部分原料采購和少量直營店四個環節，傳統的制衣、銷售以及部分物流環節外包給其他企業。

　　于是，美特斯·邦威“沒有1平方米的生產車間，只有不到13%屬于自己的直營終端”的經營格局逐漸形成。目前，美特斯·邦威在全國擁有的銷售門市共計2211家，其中加盟店1927家，而直營店只有284家。而此次上市募集資金擬投資建設的68家店鋪中，包括5家直營旗艦店、26家直營形象店、3家加盟旗艦店和34家戰略加盟形象店，直營店數字不到一半。

　　盡管在溫州企業信譽低估時期，這種經營模式曾被疑為“皮包公司”而備受質疑。但不可否認的是，周成建憑借“虛擬經營”節省了超過十幾億元投資成本，將精力專注于品牌經營，得到了實實在在的好處。

　　不循常規 亦步亦趨

　　就在上市的同一天，美特斯·邦威的全新子品牌ME&CITY華麗面市。在周成建看來，國外服飾能在國內市場呼風喚雨，品牌是其致命武器。而美特斯·邦威自上市消息傳出后與ZARA等快速時尚服裝品牌的頻頻并舉，更在側面折射出周成建一直堅持的品牌觀念與野心——這種野心形之于外，就是不按常理出牌。

　　周成建創建自己的品牌始于1992年。當時風雪衣、夾克衫正風靡溫州。周成建租下溫州制帽廠，雇工批量生產。與其他忙于跟風生產的廠家不同，當時的周成建已經模糊意識到，同樣的成衣貼上不同的商標，便會有不同的價格。于是，他注冊了商標“邦威”。

　　這種不按常理出牌的風格，甚至可以追溯到周成建無品牌、無渠道的初級創業階段。一個將錯就錯的故事在業界廣為流傳：一批西裝袖子的錯裁，差點給周成建帶來幾十萬元的債務，但他將錯就錯，把西裝袖子改成夾克袖子，變成帶著早期休閑風格的西裝，誤打誤撞成了市場暢銷品。

　　嘗到了甜頭的周成建自此愈發反常規而動。1995年，他離開已經名聲大噪的妙果寺市場，退出主流西服的競爭，主攻當時尚無人競爭的休閑服飾，開創第一家“美特斯·邦威”品牌專賣店。前店后廠的傳統經營模式，也隨之被“虛擬經營”的理念取代。

　　然而從某種意義上來說，周成建的種種不循常規舉動，只是沒有依循當時中國市場的慣例。將視野擴大至國際范圍，美特斯·邦威的“虛擬經營”模式，與其他世界休閑服飾品牌的運營模式別無二致。從某種意義上來說，包括現在的上市融資在內，周成建都像是跟在國際趨勢后面亦步亦趨的“土裁縫”。

　　但這位“土裁縫”的過人之處在于，準確把握了“國際伸展臺”與“國內服裝界”的流行時間差。在1995年的中國，周成建是服裝業民營企業老板中第一個吃螃蟹的人。

　　大膽出位 家族意識

　　回顧周成建的創業史，大到采取“生產外包，直營和加盟并舉”的“虛擬經營”模式、在品牌稱霸溫州休閑服之后遷都上海，小到“我給出成本價，你隨便加點錢衣服就拿走”的800元小廣告、創造吉尼斯世界紀錄的世界最大風雪衣，周成建的行動絕對稱得上大膽出位。但他也有傳統溫州商人保守的一面，企業管理中存在濃厚的家族意識。

　　根據招股說明書，本次股票發行前，股東包括持股比例90%的華服投資與持股比例為10%的自然人股東胡佳佳。控股股東華服投資54000萬股，其中周成建擁有華服投資70%的股權，上海祺格擁有另外30%的股權。但上海祺格的控股股東卻是持股90%的周成建和持股10%的胡佳佳。

　　不妨對上海美特斯·邦威的股本結構作一番追溯：2000年12月，由周成建控股的溫州集團總公司和邦威服飾注資成立;2003年兩次增加注冊資本，股東增加了楊鴿鸰、徐衛東、徐軍、姜義和王泉庚等5名自然人;2005年12月，上述高管和公司所持有的股權全部轉讓給周成建父女;2007年9月，周成建將名下股份轉讓給自己控制的華服投資。

　　歸根結底，控股人只有周成建父女，如此單一的股權結構在國內已經上市的家族企業中并不多見。這不禁令人拭目以待，當“土裁縫”碰上上市融資的“洋外套”，產品究竟能不能暢銷。